EN 1979, durante una reunión de la Corporación Xerox, se utilizó por primera vez la palabra BENCHMARKING Competitivo. Se conocen dos facetas del BENCHMARKING. Se identifican estandares de medición del BENCHMARKING.

“ Los Competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas”

Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. En Robert Camp, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox.

Definición: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañias reconocidas como lideres en la industria. ( David T. Kearns, director general Xerox corporation) Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra organización a mejorar su desempeño ( Robert C. Camp)

“Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto”…  Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

“SI USTED CONOCE A SU ENEMIGO Y SE CONOCE A SI MISMO NO TIENE POR QUÉ TEMER EL RESULTADO DE MIL BATALLAS”… (EL ARTE DE LA ESTRATEGIA, SUN TZU)

Objetivos del Benchmarking / proceso sistemático: Procesos claves de éxito Mejores practicas Identificación Resultados Procesos Medición ¿Cómo se obtuvieron? ¿Por qué se obtuvieron? Determinación Información obtenida Establecer objetivos y estrategias Implementación

“Es ser el mejor entre los mejores. Es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto a cualquier nivel de la organización al copiar las mejores prácticas de otras organizaciones”.

BM como proceso global de solución de problemas  Planificación estratégica para el desarrollo de planes a corto y largo plazo.  Revisión objetiva de procesos, practicas y sistemas.  Identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.  Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

BM como un mecanismo activo para mantenerse actualizado en las prácticas más modernas del negocio  Generar nuevas ideas de pensamiento funcional (pensar fuera de la caja).  Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.  Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.  Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

¿Qué cosas se pueden someter al BM? Productos y Servicios Procesos de producción Funciones de apoyo Desempeño organizacio nal Estrategias Proceso de Benchmarking

Desempeño Organizacion al Estrategia Funciones de apoyo Procesos de producción Productos y Servicios Tamaño – Forma- Plazo de entrega – Canal de distribución – Sistema de orientación al cliente - Innovaciones Procesos de diseño – Prácticas de ID – Procesos de producción – Diseño del sitio de trabajo – Equipos usados – Prueba del producto – métodos de trabajo – aplicación de tecnologías especificas - distribución Funciones que comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. Costos e ingresos / Porcentajes de depreciación – costo de capital – rendimiento- rotación de activos La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Canon Bimbo Xypost IKEA American Express ÁreaCaracterísticasEjemplo

Ventajas  Es aplicable en cualquier proceso.  Herramienta de mejoramiento continuo  Útil para pronosticar el comportamiento del mercado.  Es fuente de nuevas ideas.  Ayuda a la fijación de objetivos y metas.  Ayuda a la planeación estratégica de las organizaciones.

Desventajas  Alto costo  Requiere recursos humanos capacitados  Proceso demasiado largo

El cliente identifica las necesidades especificas de información, como productos y servicios a estudiar. El cliente establece un limite de tiempo. El cliente es el responsable de proporcionar los recursos económicos necesarios para la realización del benchmarking.

2ª ETAPA. Formar un equipo de benchmarking.

o La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de benchmarking. o Propósito común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.

Especialistas de benchmarking. 1. Organizar y administración de proceso de benchmarking: desarrollar una estrategia o plan. 2. Capacitación: capacitar a los empleados para la gestión y la realización del proceso. 3. Benchmarking: trabajar con los clientes, planificando actividades recogiendo y analizando datos.

3ª ETAPA. Identificar a los socios del Benchmarking.

Socio: cualquier persona u organización que nos proporciona información relacionada con la investigación de benchmarking. Las seis fuentes de información mas comúnmente mencionadas para identificar a los socios con mejores practicas.  Menciones de premios especiales.  Atención de los medios de comunicación.  Asociaciones profesionales.  Informes independientes.  Comentarios profesionales.  Los asesores.

Otras fuentes de información de benchmarking:  Recursos gubernamentales.  Grupos de interés especial.  Los medios de comunicación.  Proveedores.  Socios del benchmarking.  Fuentes extranjeras de recursos.  Su propia organización.

4ª ETAPA. Recopilar y analizar la información del benchmarking

Algunos métodos de recopilación de la información.  Entrevistas telefónicas.  Entrevistas personales/ visitas de campo.  Encuestas.  Publicaciones/ medios de comunicación.  Investigación de archivos.

5ª ETAPA Actuar

Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.

Los propósitos del informe son:  Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking.  Servir de resumen de los datos recopilados y analizados.  Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso.  Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compañía.  Servir de base fundamental para comunicaciones con la parte externa.  Servir de registro para la base de datos y los archivos de benchmarking.