Prof. Dr. Pedro Enrique Rosales Villarroel.  La planificación e implementación de un PE es un proceso racional, sistemático y científico que implica.

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1 Prof. Dr. Pedro Enrique Rosales Villarroel

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4  La planificación e implementación de un PE es un proceso racional, sistemático y científico que implica la decisión en tres niveles: objetivos a conseguir, estrategias para la acción y sistemas de control y retroalimentación.  El proceso de planificación y desarrollo de un PE debe contribuir a ordenar los elementos de una realidad en función de los objetivos propuestos, pero además, debe ser un instrumento facilitador en el proceso de su realización.  La planificación de un PE como anticipación del futuro conlleva ciertos márgenes de incertidumbre y riesgo, lo que obliga a defender, desde el primer momento la necesidad de planificaciones flexibles.

5  La planificación de un PE es un proceso coordinado con la ejecución y control. Las tres dimensiones se relacionan de una manera coordinada; se planifica sobre algo que se quiere realizar y es su realización la que informa de la calidad de la planificación.  La planificación e implementación de un PE sirve a los procesos de innovación y cambio de los sistemas. El proceso de información que se genera en las dimensiones de planificación, ejecución y control obliga habitualmente a nuevos planteamientos y suscita la necesidad de distintas estrategias.  La planificación y ejecución de un PE afecta a todos los estamentos y personas del establecimiento, aunque cabe diferenciar su participación de acuerdo con los niveles de planificación que se considere.

6 DESCRIPCIÓN de la Actividad El enfoque de la asignatura se estructura sobre la base de la discusión de cuatro grandes temáticas:  La Organización Escolar;  Los Principios de la Gestión Escolar de Calidad;  El Proceso de Planificación; y  La Planificación Estratégica y Evaluación de un Proyecto. Se pretende que el participante dimensione la complejidad de la realidad escolar, la conceptualice como una organización y desde ahí pueda entender el rol que juega la planificación de proyectos, generando proyectos que estratégicamente permitan direccional acciones y recursos en beneficio de distintas finalidades.

7 OBJETIVOS de la Asignatura 1.Analizar la organización educativa desde los requerimientos de la autonomía y descentralización. 2.Caracterizar los componentes que definen la organización escolar. 3.Analizar el proceso de planificación y evaluación de proyectos en el contexto de los diversos requerimientos que enfrenta la organización escolar. 4.Dimensionar la importancia que adquiere la Metodología de Proyectos como herramienta para la detección y solución de problemas radicados en distintos contextos socioeducativos. 5.Desarrollar estrategias de Planificación, con base en el diagnóstico situacional, para orientar la formulación, diseño e implementación de Proyectos Educativos. 6.Desarrollar habilidades para la planificación institucional de Centros Educativos a partir del diseño, implementación y evaluación de proyectos. 7.Conocer técnicas, métodos y procedimientos propios de la Metodología de Proyectos en el marco de los procesos de Planificación Estratégica en Educación.

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9 FORMATO DE LA EVALUACI Ó N MEMORIA DE SEGUIMIENTO Contiene 1.Informe Escrito Trabajo que pretende evaluar la capacidad sistematizar la informaci ó n trabajada en cada una de las sesiones, identificando: 1.Conceptos Claves 2.T ó picos Relevantes. 3.S í ntesis de la Sesi ó n 4.Aspectos por resolver PONDERACI Ó N 30 % TRABAJO FINAL Contiene 1.Informe Escrito 2.Presentaci ó n Trabajo en la l í nea de la elaboraci ó n de un Plan de Mejoramiento / PEI INFORME ESTUDIO DE CASO Contiene 1.Informe Escrito 2.Presentaci ó n Trabajo orientado a revisar la capacidad de identificar y contextualizar situaciones problema y proponer estrategias de soluci ó n. PONDERACI Ó N 30 % PONDERACI Ó N 40 %

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11  Las organizaciones son entidades reales que existen objetivamente y pueden ser estudiadas científicamente.  Las organizaciones persiguen metas explícitas y pueden funcionar con niveles altos de certidumbre y predictibilidad.  Las estructuras y los procesos organizativos pueden ser modelados, predichos, medidos.  La estructura de la Escuela es el mecanismo que posibilita la coordinación de la actividad técnica de la organización y contribuirán al logro de las metas.

12 DINÁMICAS MICROPOLÍTICAS QUE SE DESARROLLAN EN LA ESCUELA 1. Los miembros actúan, en gran medida, orientados por intereses que no necesariamente coinciden con los de la organización. 2. Se tienden a formar coaliciones (permanentes o estables) que se enfrentan o luchan con la coalición dominante (la que controla la estructura de autoridad y los recursos) 3. Se desarrollan formas de poder que van más allá de lo que prescribe la organización estructural – vertical.

13 ESCUELA Organización cuyas metas y procesos son inestables y conflictivos más que racionales y estables.

14 La Organización tanto en su estructura como en su funcionamiento no es independiente del contexto y de las fuerzas extraorganizativas que la afectan y a las que, de alguna forma, afecta.

15 IDEAS A CONSIDERAR AL MOMENTO DE HACER UN ANÁLISIS CRÍTICO DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR 1. Las Organizaciones Escolares son una realidad construida cuyo proceso constructivo no es independiente de la estructura social dominante. 2. Las organizaciones son construcciones sociales en las que pueden distinguirse dos niveles: NIVEL SUPERFICIAL (Morfología Organizativa)  Interacciones formales e informales  Significados consesuados de las actividades  Declaraciones de metas, etc. NIVEL PROFUNDO (Subestructura Organizativa)  Prácticas históricamente desarrolladas  Supuestos paradigmáticos que gobiernan la acción  Conexiones con el sistema social más amplio

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18  La dimensión Pedagógico – Curricular se refiere a los fines y objetivos específicos o razón de ser de la institución en la sociedad.  La dimensión Convivencial está referida a las relaciones de convivencia al interior del establecimiento, tanto en cuanto a la relación entre los distintos miembros de la unidad educativa como con agentes externos.

19  La dimensión Comunitaria está referida a las relaciones que desarrolla la institución educativa con las familias, padres y apoderados; los criterios de selección presentes en tal relación; y las vinculaciones con las organizaciones locales, sean estas sociales, culturales, políticas, religiosas o empresariales.

20  La dimensión Organizativa se refiere a la organicidad interna del establecimiento educativo, comprendiendo sus subsistemas tales como: trabajo en equipo, equipos de trabajo y sus funciones, cuerpo docente, departamento administrativo, departamento de sectores de aprendizaje, centro de alumnos y sus atribuciones o funciones. A la vez se refiere a la interrelación que entre estos subsistemas existe en términos de su operatividad.

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23 Los cambios en el concepto de gestión: Tradicionalmente este concepto ha estado ligado al ámbito empresarial, apuntando al logro de eficiencia y eficacia productiva.  Las transformaciones políticas, sociales y económicas han llevado el tema a las instituciones, entre ellas a los Centros Educativos.  Al comienzo, se estimaba que la gestión era un asunto meramente administrativo, del cual se ocupaban sólo los directivos.

24 Hoy se entiende la gestión escolar en forma más amplia  En el concepto gestión escolar estarían involucradas todas las actividades o acciones que se realizan en el Centro Educativo y de cuya ARTICULACIÓN y buena realización dependen los aprendizajes de calidad de los alumnos.  En este sentido, es algo que tiene que ver con todas las personas que allí trabajan o reciben servicios.

25 Administrativo Financiera Organizacional Macro entorno Social, Económico, Cultural y Comunicacional Sectorial Familiar y Comunitaria Convivencial Pedagógica Curricular Son de carácter RELACIONAL Es de carácter NODAL o CENTRAL Son de carácter INSTRUMENTAL o de SOPORTE C A R A C T E R D E L A G E S T I Ó N D I M E N S I O N E S D E L A G E S T I Ó N

26 Y a preguntarnos:  ¿Qué se entiende habitualmente por una escuela de calidad?  ¿ De qué dependerá una buena gestión?  ¿De quiénes dependerá?  ¿Cómo podemos mejorar nuestra gestión?  ¿Dependerá de factores externos respecto de los cuáles nada podemos hacer?  ¿Dependerá de factores internos que podemos manejar? Esto nos lleva a pensar que se puede hacer una buena o una mala gestión escolar

27 Para reflexionar sobre estas preguntas podríamos pensar en lo siguiente:

28 “El que una escuela se considere que funciona bien, quiere decir que hay orden, que no hay demasiados problemas de disciplina, que hay un ambiente distendido, que no hay demasiadas tensiones en el profesorado, que éste cumple estrictamente sus obligaciones lectivas, que un grupo de profesores voluntariosos organiza actividades complementarias y que se cumplen las directrices de la Administración Educativa” (Colectivo de Investigadores del Forum Europeo sobre Educación, 1990:243)

29 ¿Qué entendemos por calidad en la gestión de la educación?  Cambios del trabajo individual al trabajo colectivo  Mejoramiento continuo de los procesos y de las personas  Crecimiento profesional  Participación efectiva  Resultados que respondan a las expectativas de la comunidad escolar

30 CALIDAD EDUCATIVA Enfoque de Producción: centrado en el producto, estático, no incorpora mejoramiento. Enfoque Absoluto: calidad total basada en la constante reacomodación al cambio científico, social y cultural. Enfoque Trascendente: que coincide con la definición de calidad como excelencia. Enfoque de Mercado: satisfacción de necesidades, intereses y expectativas de los clientes SATISFACCIÓN GARVIN: 1988 - GALGANO: 1993 - REEVES Y BEDNAR, 1994

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32  SE REFIERE A TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN  ES UNA RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y COLECTIVA  SATISFACE AL BENEFICIARIOEXTERNO (ALUMNOS Y PADRES)  SATISFACE AL BENEFICIARIO INTERNO (PERSONAL)  PONE ÉNFASIS EN LA PREVENCIÓN  PROMUEVE LA PARTICIPACIÓN Y LA COLABORACIÓN  PROMUEVE EL COMPROMISO CON EL TRABAJO BIEN HECHO Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO  POTENCIA E IMPULSA EL TRABAJO EN EQUIPO  FOMENTA LA INFORMACIÓN, LA COMUNICACIÓN Y EL RECONOCIMIENTO

33 GESTIÓN TRADICIONAL F ORGANIZACIÓN CENTRADA EN SÍ MISMA F IMPOSICION DE UN PUNTO DE VISTA F CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES F EL CENTRO SE CONSIDERA UN SISTEMA ESTABLE OPTIMIZADO F EL DIRECTIVO ES EL UNICO GESTOR GESTIÓN DE CALIDAD F ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL BENEFICIARIO F ADAPTACION A LAS NECESIDADES DE LOS BENEFICIARIOS F PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES F EL CENTRO ES UN SISTEMA EN ADAPTACIÓN PERMANENTE F EL DIRECTIVO ES GESTOR Y LÍDER Y DELEGA RESPONSABILIDADES IMPLANTAR UN MODELO DE CALIDAD SUPONE UN CAMBIO DE CULTURA

34 CALIDAD proceso contexto clima afecta es un necesidad real genera reflexión desde Personas Cultura Ideas Creencias Valores Teorías Prácticas Instituciones aprendizaje de innovación renovación desarrollo reforma Entendido como

35 “Las escuelas que aprenden a gestionar los cambios con eficacia serán escuelas eficaces.”

36 cambio genera Confusión Inseguridad Desánimo Mayor confianza Certeza Desarrollo personal nuevas ideas modos de actuar Integración apropiación implica Riesgos Renuncia/ opción dolor tiempo requiere equilibriodesequilibrio aprendizaje

37 Facilitado por Profesores que : Se consideran aprendices desde la experiencia Resignifican y personalizan el propósito de los cambios y los modos de actuar. Al servicio de Significados y valores colectivos Contemplado desde Perspectiva colectiva Perspectiva Individual Competencias colectivas desde la Acción y colaboración generan

38  La gestión debe realizarse de acuerdo a un sistema justo, equitativo, de respeto, que potencie el desarrollo de las personas y de la institución  La calidad ha de extenderse a los métodos, a los procesos, a los materiales y a los resultados. Una nueva cultura institucional

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42  Áreas de Diagnóstico y Desarrollo Organizacional 1.Contexto de la Escuela 2.PROCESOS ORGANIZACIONALES 3.Clima Organizacional 4.Cultura Organizacional Escolar 5.Estructura Organizacional 6.Comunicaciones Organizacionales 7.Liderazgo y Autoridad en la Escuela

43 Claramente, el proceso organizacional más importante de la escuela es el de enseñanza - aprendizaje. Sin embargo, existen otros procesos que hacen de “soporte” a ese proceso fundamental. En este sentido, se entiende proceso como la serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten un insumo en producto.

44 Análisis de Contexto insumosproducto Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 PROCESO

45 3. actividades de control que son aquellas que controlan los traspasos a través de las fronteras antes mencionadas. 2. actividades de traspaso que son aquellas que mueven el flujo de trabajo o información a través de fronteras principalmente funcionales, departamentales u organizacionales. 1. actividades que agregan valor que son las actividades importantes para los clientes de la organización. Los procesos pueden tener tres tipos de actividades:

46 PROCESO ORGANIZACIONAL : Trabajo colaborativo entre los profesores 1. ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR: Diseño de planificaciones conjunta entre los profesores del departamento de lenguaje. 2. ACTIVIDAD DE TRASPASO: Desarrollo de actividades entretenidas de aula que favorecen aprendizajes. 3. ACTIVIDAD DE CONTROL: Revisión de la asistencia a clases de lenguaje y comunicación.

47 PROCESO ORGANIZACIONAL : ◦ La biblioteca como unidad de apoyo a las actividades de docencia. 1. ACTIVIDAD QUE AGREGA VALOR: Coordinación entre encargada de biblioteca y profesores en la selección de los principales textos por nivel, que se usaran como material de lectura. 2. ACTIVIDAD DE TRASPASO: Atención de calidad para entregar los textos a todos los alumnos y alumnas. 3. ACTIVIDAD DE CONTROL: Revisión del número de alumnos y alumnas que utilizan los servicios de la biblioteca.

48 ◦ El DOE apunta a diagnosticar cómo se están dando los procesos estratégicos de una organización; es decir, aquellos que son indispensables para la supervivencia de la misma. ◦ Pero no todos los procesos estratégicos agregan valor. En el ◦ proceso de Desarrollo Organizacional, se intentará modificar (mejorar, adecuar) aquellos procesos que son estratégicos y que ◦ dan valor agregado. Análisis de Procesos

49 CÓMO NACE UN PROYECTO DE GESTIÓN DIRECTIVA Procesos Organizacionales PROCESO POR MEJORAR Biblioteca como unidad de apoyo a la docencia Actividad deficitaria Material de lectura insuficiente y poco apropiado a las exigencias docentes PROBLEMA QUE ORIGINA Alumnos sin hábito lector. Bajo nivel de comprensión lectora INTERVENCIÓN Coordinación entre bibliotecaria y Profesores en la selección de textos por nivel. ESTRATEGIA 1 Proyecto: Campaña del libro RESULTADO ESPERADO Mejor rendimiento en Lenguaje

50 CÓMO NACE UN PROYECTO DE GESTIÓN DIRECTIVA Procesos Organizacionales PROCESO POR MEJORAR Mejorar la relación escuela comunidad Actividad deficitaria Poca concurrencia de apoderados A las reuniones PROBLEMA QUE ORIGINA Desinformación del rendimiento Escolar de sus hijos INTERVENCIÓN Planificar reuniones más motivadoras ESTRATEGIA 1 Tratar en reuniones temas de interés Para ellos. RESULTADO ESPERADO Mejoramiento de las relaciones y Acercamiento entre la escuela y comunidad

51 ¿Cuál es la situación actual? ¿Qué camino seguir? PREGUNTAS QUE ES NECESARIO RESPONDER : ¿Cuál es la situación deseada?

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53 Programa – Proyectos - Acciones Visión + Misión Fortalezas/Debilidades Oportunidades/Amenazas CONTEXTO Situación Final Situación Inicial UNIDAD INSTITUCIONAL

54 FACTORES CONTEXTUALES

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62 Lógica de la Planificación Política Programa Proyecto Plan

63 Proyecto Sistema de acción cuyos elementos interactúan entre sí para producir cambio en una situación o problema determinado, coadyuvado por factores externos Insumos Resultados Problema Inicial Actividades Situación Futura

64 Que es un proyecto? "Una actividad, temporalmente delimitada, que resulta en un producto." Un proyecto consiste de un conjunto de operaciones o actividades que se realizan con la ayuda de diferentes métodos, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las restricciones impuestas.

65  Un emprendimiento temporario para lograr un resultado único.  Temporario : Su extensión se prevé limitada en el tiempo.  Producto único : no se ha realizado antes nada igual,

66 Diferenciar  La duración del proyecto, del ciclo de vida del producto del proyecto.  La Definición del proyecto, de la gestión de la ejecución del proyecto.  Los responsables pueden diferir.

67 ¿cómo nace un proyecto? A partir de un problema, oportunidad, necesidad se genera una IDEA Debemos Transformar esa idea en un OBJETIVO  Luego alcanzar ese objetivo obteniendo un PRODUCTO  Ese producto debe dar solución al problema, o utilizar esa oportunidad original.  Esto lo haremos a través de la realización de un proyecto, dentro el marco de las ORGANIZACIONES involucradas.

68 Motivos de fracaso Problemas de arranque Se desconoce el problema exacto que motiva el proyecto No existen metas claras Fracasos en el comienzo

69 Fracasos en el transcurso del proyecto Grandes desvíos del plan inicial Problemas en la planificación de recursos y costos Planificación por decreto Rotación de personal Aumento de personal

70 Fracasos en el final Se acaba el dinero Se entregan proyectos no finalizados totalmente Se entrega el proyecto, existiendo problemas importantes El cliente espera otra cosa

71 Un proyecto se debe empezar solo si se tienen suficientes colaboradores buenos, en caso contrario, se aconseja redimensionar el proyecto o no comenzar el mismo. Modificaciones del proyecto en el transcurso del mismo, se deben evitar, ya que pequeños cambios en los objetivos pueden determinar costos extra, desproporcionados. El alcance (tamaño) de los proyectos se debe mantener bajo control, ya que un error muy común es el de llevar los proyectos a crecer hasta que se pierde el control de los mismos. En proyectos grandes, es aconsejable subdividir al mismo en proyectos menores autónomos de dimensiones controlables. Condiciones para evitar fracasos

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73  ¿qué hace nacer la gestión de proyectos?  La complejidad de los emprendimientos nuevos.  La dinámica de los cambios.  Los nuevos estilos de dirección. Un poco de historia.

74 InicioPlaneamiento ControlEjecución Cierre Los procesos de un proyecto

75  La Gestión de proyectos es el conjunto de conceptos técnicas y habilidades que permiten incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto.  ¿qué es un proyecto exitoso?  ¿porqué hay tantos fracasos? Finalidad de la Gestión de Proyectos

76 LAS 3 PROMESAS  DESEMPEÑO: el producto del proyecto cumple con lo esperado.  TIEMPO: Se completa en el tiempo requerido.  COSTO: Se completa dentro del presupuesto asignado.  Interdependientes: se plantean múltiples trade-off entre las 3 dimensiones de éxito.

77  Satisfacción de los usuarios : el producto del proyecto satisface a los que lo deben usar.  Mantenibilidad : El producto del proyecto es mantenible, actualizable. y dos adicionales…

78 Volvamos al primer problema :  Transformar la IDEA en un OBJETIVO del proyecto.  dentro del Entorno Estratégico de la Empresa.  requiere un  ENFOQUE METODOLÓGICO PRÁCTICO

79 Finalidad OBJETIVO entorno estratégico alternativas Primera evaluación: Ver la definición a la luz del entorno estratégico de la empresa

80 Definición de ÉXITO del proyecto. OBJETIVO entorno estratégico CRITERIOS OBJETIVOS de ÉXITO.

81 esto implica.. OBJETIVO entorno estratégico CRITERIOS OBJETIVOS de ÉXITO. SUPUESTOS RESTRICCIONES ACTORES

82 Qué resultados debo lograr concretamente durante la ejecución del proyecto para alcanzar el OBJETIVO GLOBAL OBJETIVO CRITERIOS OBJETIVOS de ÉXITO. SUPUESTOS RESTRICCIONES Objetivo(s) específico(s) Entregable(s) ACTORES

83 Objetivos específicos  Se debe definir específicamente qué resultados debo lograr (en tiempos y costos, y técnicamente) con la ejecución del proyecto para alcanzar el objetivo general.  Cada objetivo específico que defina consumirá recursos para alcanzarse.

84 Características : Deben ser:  concretos, no generales  verificable objetivamente que se alcanzó el objetivo  realistas y alcanzables  Consistentes con los recursos disponibles o previstos  Consistentes con los planes, políticas y procedimientos de la empresa  No excesivamente complejos, enunciados uno por vez.

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87 Prof. Dr. Pedro Enrique Rosales Villarroel