Análisis Caso BELLSOUTH

Presentación del tema: "Análisis Caso BELLSOUTH"— Transcripción de la presentación:

1 Análisis Caso BELLSOUTH
Estrategia Competitiva y Comercialización Prof. Guillermo Armelini Grupo 4: Agustina Sanguinetti Alejandro Martínez Jones Florencia Parellada Isabela Gualtieri Matías Poggio Tomás Noguer

2 Introducción al caso – Descripción del Contexto
Protagonista: Gerente Cruzat Preocupado porque BellSouth Chile estaba perdiendo marketshare en un mercado en crecimiento y sumamente competitivo, en el que los precios bajaban fuertemente. Desde la perspectiva de la región en su conjunto, se había pasado de un mercado regulado a uno muy competitivo. Por otro lado, a pesar de que los clientes de BellSouth consumían más minutos, había una fuerte disminución de la facturación y los ingresos promedios por usuario. Contexto macroeconómico poco alentador para la industria de telecomunicaciones: puesta en vigencia de nuevo sistema tarifario que posiblemente convertiría a la telefonía celular en un servicio de consumo masivo. Ventaja competitiva de BellSouth: brindar servicios de alta calidad, cobrando precios más altos que la competencia. Competencia (Entel y Startel): activa, inversión en infraestructura y publicidad. Ambas buscaban posicionarse como líderes del mercado de telefonía móvil en Chile.

3 Introducción al caso – Reacción de BELLSOUTH
Decisión: seguir posicionándose como líderes en calidad de servicio, apostando a un mercado rentable (margen). Su esquema estratégico contaría con dos aspectos fundamentales: Buscar definir cuáles son los drivers en calidad de prestación de servicio, para trabajar en ser los mejores del mercado en cada una de estas dimensiones. Estos son: calidad de voz, reparación y mantenimiento, facturación y atención al cliente. Lanzar un programa de fidelización (“El Club”), y un sistema de información y ayuda en línea (“0911”), con la idea de incrementar la lealtad de los clientes. A continuación se discutirá si la segmentación realizada por BellSouth fue la adecuada, y si realmente se estaría sacando provecho de la nueva realidad económica que presenta la industria de telecomunicaciones en el mercado chileno.

4 Análisis Crítico de la Decisión – La Competencia
Startel: Cobertura nacional, Estrategia agresiva en cuento descuentos en equipos, lanzamientos de nuevos planes y retención de clientes, Invierte en infraestructura, financiándose con sus negocios maduros (telefonía fija, servicios técnicos). Entel PCS: Cobertura nacional. Cuenta con la infraestructura de comunicación más competitiva en términos de alcance y capacidad, Tecnología de vanguardia (GSM), que permitía una mejor calidad en la comunicación. La marca Entel: historícamente percibida como garantía de confiabilidad y servicio. Al igual que Startel, apuntaría muy fuerte por el negocio del móvil, apalancándose en sus otros negocios tradicionales. Apunta al mismo mercado objetivo que BellSouth (sector socioeconómico medio/alto). Chilesat PCS: Competidor más nuevo y pequeño del mercado, pero con grandes expectativas de expansión. Buscaba crecer rápidamente, y por eso ofrecía los planes más agresivos de la industria.

5 Análisis Crítico de la Decisión – La Competencia
En este contexto, plantear un esquema de fidelizar a clientes ya existentes y atraer clientes rentables pareciese ser una alternativa deseable. el mercado de la telefonía móvil está en plena expansión los dos competidores más directos (Startel y Entel), prevén arremeter en infraestructura e inversión, con lo cual seguramente cautivarán a los nuevos consumidores que optarían por lo más novedoso del mercado. De confiar en que la diferenciación en calidad es sostenible en el tiempo, volcarse a una estrategia de diferenciación y nicho, no estaría mal. Problema: incertidumbre de si inversión en infraestructura por parte de la competencia no podría traer aparejada obsolescencia en la prestación de servicios de BellSouth, o la generación de nuevos negocios de los que BellSouth no podría participar en el corto/mediano plazo. La historia comprueba que el éxito en la industria de telecomunicaciones va de la mano de la inversión e innovación. En el contexto actual y con esto a la vista, esta decisión no hubiese sido acertada excepto que hubiese estado acompañada por ambos factores.

6 Análisis Crítico de la Decisión – Perfil del Consumidor
Atributos valorados por los clientes: Atención al Cliente (Honestidad de los operadores, solución rápida a los problemas, calidad del servicio técnico, etc) Económico (subsidios, precios de los planes) Cobertura nacional del servicio Mk. Mayores reclamos: problemas de comunicación errores en las cuentas falta de atención. Consideración: tener cuidad con posible sesgo de la muestra. Todos los encuestados son clientes actuales que ya conocen el servicio, viciados para imaginar nuevos. Tampoco se distingue si se trata de clientes pre o post-pago y entendemos que estos dos grupos de clientes podrían valorar aspectos diferentes. Resultados de la Encuesta: Baja lealtad: 2 de cada 3 con intención manifiesta de cambiarse de compañía. Pone en tela de juicio la estrategia de fidelización. Posible exceso de confianza para ser capaces de alcazar estándares superiores a la competencia y, sobre todo, mantenerlos en el tiempo. Crítica: Poner foco solo en un determinado segmento de clientes podría implicar limitarse en término de oportunidades estratégicas futuras, cuando las reglas del juego cambian.

7 Análisis Crítico de la Decisión – Programa de Beneficios
Club BellSouth: concebido para fidelizar a los clientes pospago. Acumulación de Puntos: Los clientes acumularían tanto por minutos de entrada como de salida. Sistema de Recompensas: copia a los sistemas de recompensas existentes, brindando recompensas tanto de productos propios como de externos a la compañía. Costo estimado: U$S Primer falla: el programa no debería haberse lanzado sin una adecuada segmentación y valuación de los clientes pospago y prepago. Se podrían haber detectado mayor cantidad de tipos de clientes, como por ejemplo clientes prepago que en un futuro podrían pasar a ser pospago, y esto hubiera derivado en iniciativas atractivas que apunten a la fidelización de los clientes prepago. “Calling party plays”: cambio de condiciones. El esquema de acumulación de puntos debería alinearse al consumo de salida ya que esto colaboraría a incentivarlo.

8 Análisis Crítico de la Decisión – Programa de Beneficios
Esquema de premios del club: encuestas indicaban que los productos más valorados eran los propios de la compañía (minutos, equipos, etc.). A pesar de que ofrecer productos de fuera no representaba costos significativamente superiores, entendemos que hubiese sido recomendable ofrecer solo productos propios dado que esto ayudaría a aumentar el consumo y así aumentar el costo de cambio. Cálculos de del costo del programa: existen algunos errores. Inclusión del sueldo del gerente: no es un costo diferencial respecto a hacer o no el proyecto y tampoco cierra el haber efectuado la conversión a un tipo de cambio promedio. Hubiese sido necesario el haber estimado la mejora incremental en los ingresos y los costos de mantenimiento anuales del Club. Los sistemas de información, bases de datos y sistemas de BI asociados al programa deberían haber estado seriamente analizados y presupuestados desde un inicio a los efectos de que la información de consumo, recompensas, etc. Pueda ser aprovechada al máximo por la compañía.

9 Análisis Crítico de la Decisión – Proyecto 0911
Consta de un servicio de información y gestión en el que se podían acceder a diferentes servicios: pedir información y horarios sobre restaurantes, etc; solicitar que le buscaran y transfieran a un número de teléfono determinado, recurrir a un experto, etc. Este servicio conlleva gastos muy significativos que no fueron debidamente justificados. Entendemos que a la hora de embarcarse en un proyecto tan amplio y costoso, toda empresa debe mirar a sus clientes y hacerse la pregunta de si el proyecto forma parte de la percepción de valor del cliente y si favorece o no la mejor satisfacción de sus necesidades. El proyecto “0911” aparece descolgado y falto de sustento, por lo que creemos que no fue una buena idea haberlo lanzado. Estos recursos podrían haber sido utilizados para efectuar una mejor segmentación y valuación de clientes.

10 Valoración del Programa de Fidelización
Programa de Fidelización: incluye la implementación del programa Club Bellsouth y el programa para clientes 911 Para hacer una valoración justa y exacta se debe comparar dos escenarios posibles: uno en el cual se implementa el programa y otro en el cual no, contemplando en ambos las nuevas condiciones de mercado para el año 1999. Comparación del Valor Actual Neto de ambos escenarios del total de la compañía a la luz de la fórmula de Valor Actual del Cliente, calculado en toda la compañía. Datos: Datos Generales BS Clientes BS Minutos de uso Facturacion $ Precio promedio x min $ 76,75 Ingreso x cliente $ ,10 Ingresos Cargos de Acceso y 911 Cargo por min Horario Nocturno $ ,00 Cargo por min Horario Reducido $ ,00 Se estima un 80% de consumo en HN y un 20% en HR. Para ello se obtiene un PPP $ ,80 Precio por min 911

11 Valoración del Programa de Fidelización
Supuestos adoptados: Tasa de Deserción: El caso menciona que la tasa de deserción de los usuarios pospago (que a la sazón es el mercado meta de Bellsouth) es del 2% sin la implementación del programa de fidelización. Se considera que, aplicando este programa, la tasa de retención llegaría a 100%, reduciendo al máximo la deserción. Por esta razón, en materia de ingresos incrementales generados por el programa, sólo se generará un 2% de retención adicional. Ingresos adicionales por el nuevo escenario: incorporación de nuevos usuarios que “por razones económicas no podían acceder a un sistema de telefonía”. Estos nuevos consumidores podrán consumir casi 4 veces más por el mismo precio que un plan prepago, incorporando un patrón de consumo de llamadas conforme a 60% de salida y 40% de entrada que mantienen los clientes actuales de pospago. Para calcular los minutos incrementales generados por este ingreso de nuevos clientes, se consideró: Consumo Minutos 1998 Minutos total Industria ,00 % de Min de BS respecto Mercado 0,279 Minutos Totales BS ,00 % llamadas Entrantes BS 57,5% Entrantes BS ,00 Salientes BS ,00 Nuevos 1999 Clientes nuevos ,00 Minutos Nuevos (x240) ,00 Minutos Salida 60% ,00 Minutos entrantes 40% ,00 N° de Min entrantes incrementales de BS multiplicado por Part mercado 27,9% y % de entrantes BS 57,5% ,00 Esta cantidad de minutos entrantes de la última fila, se multiplicó por el precio promedio ponderado de uso de redes de Bellsouth que incluye un 80% de minutos utilizados en horario normal y un 20% en horario nocturno, el cual es $79,80

12 Valoración del Programa de Fidelización
Ingresos de 911: $85 el costo por minuto para un cliente en horario normal. Se consideró que en caso de implementarse al menos el 50% de los clientes de BS lo utilizarían por lo menos 1 vez al año a 2 minutos por ocasión. ( clientes x 0,5 x 12 x 2 x 0,85 = $ ,00). – El caso no especifica cuál es la cantidad demandada de este servicio por los clientes de Bellsouth. Gastos de Retención: $ de costos de gestión anuales $ 220 de Costo de gestión por cliente $ anuales que generaría la implementación del programa 911. Enorme erogación de dinero en función de los beneficios que genera el sistema de puntos de Club BellSouth. Mientras que la empresa tiene un costo variable de $11,59 en promedio por minuto consumido por los clientes, la compañía tiene un precio promedio por minuto de $76,74. Representa un 15% del valor total promedio por minuto. ¿Vale la pena pagar un costo tan alto para bajar la deserción? El costo de $11,59 se calculó tomando el costo por punto de la empresa calculado por la probabilidad de que los consumidores solicitan un canje u otro, finalizando en un costo por punto ponderado según su probabilidad. Costos Encuesta Concepto puntos Costo C por punto Puntaje canje Prob Costo por punto ponderado según encuesta Accesorios 200,00 $ ,00 16,10 12 9,38% $ ,51 Canje special 150,00 $ ,00 9,60 4 3,13% $ ,30 Equipos 4.500,00 $ ,00 15,33 38 29,69% $ ,55 Minutos prepa $ ,00 8,00 55 42,97% $ ,44 promocionales 180,00 $ ,00 16,67 2 1,56% $ ,26 tarjetas falabella 400,00 $ ,00 11,50 17 13,28% $ ,53 128 1 CPP por punto según encuesta $ ,59

13 Valoración del Programa de Fidelización
Tasa de Descuento: dado que no se especifica en el caso, se utilizó un 8% que se compone de un 3% de tasa libre de riesgo más un 5% que es la tasa de interés de acuerdo al riesgo sistemático de este mercado. VAN Con y Sin Programa de Fidelización: El VAN es mayor si no se aplica el sistema de fidelización. Éste implica costos de retención de clientes que permanecerían como clientes de todas formas exceptuando el 2% de deserción. En otras palabras, se estaría otorgando un beneficio a clientes que actualmente continuarían consumiendo aunque no cuenten con los beneficios del sistema de fidelización.

14 Conclusiones y Recomendaciones
Del análisis de este caso se podría desprender que el mero hecho de contar con un programa de beneficios no es garantía de lealtad. El plan comercial de Bellsouth no contempla las distintas respuestas y reacciones de los consumidores ante los diversos estímulos que puedan surgir por parte de la competencia.   Otras cosas que se le ocurran que salen del caso (la baja en las tarifas podría ser) (quién lo quiere agarrar a ese tema?) Industria de telecomunicaciones (agus) Aquí podriamos hablar de lo rápido que avanza e inestable que es. Hoy estás in, mañana out. Citar casos. Y enganchar con conclusión y recomendaciones. O directamente hablamos de eso en la conclusión. También lo de atacar las limitaciones tecnol´goicas que mencionó flor… No se habla en ningun momento de clientes corporativos……

15 Conclusiones y Recomendaciones
Dado que el programa está 100% orientado a mantener y fidelizar los clientes más leales y estables, la única forma de capitalizar el crecimiento del mercado es a través del incremento de la facturación por llamadas entrantes de otras operadoras a las cuales se factura. Sin embargo, la empresa debe orientarse a obtener clientes de los que ingresarán al mercado que tienen valor para la compañía, para lo cual no se desarrolló ningún plan de acción. Valor actual del cliente: un cliente genera $ panuales de ingresos, $ que se generarán a partir del incremento de las llamadas entrantes ($ $5.172). A esto se le resta el Costo de adquisición por $ y el resultado es descontado al 8% anual. Esto arroja un valor de $ Esto sugiere que la empresa en 3 años, todavía tiene margen para invertir en diversas alternativas para no sólo fidelizar clientes sino captar nuevos bajo el nuevo esquema que rige a partir de 1999. Una iniciativa podría ser mejorar la distribución que le caso dice que estamos en desventaja con los competidores. Estos clientes parecen que en la mayoría iban a ser prepago, ¿qué podemos hacer para los prepagos?

16 Análisis Caso BELLSOUTH
Estrategia Competitiva y Comercialización Prof. Guillermo Armelini Grupo 4: Agustina Sanguinetti Alejandro Martínez Jones Florencia Parellada Isabela Gualtieri Matías Poggio Tomás Noguer