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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–1 Cómo motivar a los empleados Capítulo 15 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter.

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1 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–1 Cómo motivar a los empleados Capítulo 15 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición

2 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15– ¿Qué es la motivación? MotivaciónMotivación Es el resultado de una interacción entre una persona y una situación; no es un rasgo personal. Es el resultado de una interacción entre una persona y una situación; no es un rasgo personal. Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Energía: una medida de intensidad o impulso. Energía: una medida de intensidad o impulso. Dirección: hacia las metas de la organización. Dirección: hacia las metas de la organización. Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las metas. Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las metas. La motivación funciona mejor cuando las necesidades del individuo son compatibles con las metas de la organización. La motivación funciona mejor cuando las necesidades del individuo son compatibles con las metas de la organización.

3 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15– Primeras teorías sobre la motivación Jerarquía de las necesidades de MaslowJerarquía de las necesidades de Maslow Teorías X y Y de McGregorTeorías X y Y de McGregor Teoría de los dos factores de HerzbergTeoría de los dos factores de Herzberg Teoría de las tres necesidades de McClellandTeoría de las tres necesidades de McClelland

4 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–4 Primeras teorías sobre la motivación Teoría de la jerarquía de las necesidades de MaslowTeoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de menor a mayor. Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de menor a mayor. Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior. Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior. Las necesidades satisfechas ya no motivarán. Las necesidades satisfechas ya no motivarán. La motivación de una persona depende de conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona. La motivación de una persona depende de conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona. Jerarquía de necesidades Jerarquía de necesidades De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad. De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad. De orden superior (internas): sociales, estima, autorrealización. De orden superior (internas): sociales, estima, autorrealización.

5 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–5 Figura 15-1Jerarquía de las necesidades de Maslow

6 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–6 Primeras teorías sobre la motivación (cont.) Teoría X y Teoría Y de McGregorTeoría X y Teoría Y de McGregor Teoría X Teoría X Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca. Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca. Teoría Y Teoría Y Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo. Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo. Supuesto: Supuesto: La participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y las buenas relaciones en el grupo maximizarán la motivación. La participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y las buenas relaciones en el grupo maximizarán la motivación.

7 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–7 Primeras teorías sobre la motivación (cont.) Teoría de la motivación e higiene de HerzbergTeoría de la motivación e higiene de Herzberg Diferentes factores generan la satisfacción y la insatisfacción laboral. Diferentes factores generan la satisfacción y la insatisfacción laboral. Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que crean insatisfacción en el trabajo. Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que crean insatisfacción en el trabajo. Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el trabajo. Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean satisfacción en el trabajo. Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado un mayor desempeño. Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado un mayor desempeño. Lo opuesto a satisfacción no es insatisfacción, sino no satisfacción. Lo opuesto a satisfacción no es insatisfacción, sino no satisfacción.

8 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–8 Figura 15-2Teoría de los dos factores de Herzberg

9 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–9 Figura 15-3Visiones contrastantes sobre la satisfacción- insatisfacción

10 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–10 Motivación y necesidades Teoría de las tres necesidades (McClelland)Teoría de las tres necesidades (McClelland) Hay tres importantes necesidades adquiridas que son motivadores fundamentales en el trabajo: Hay tres importantes necesidades adquiridas que son motivadores fundamentales en el trabajo: Necesidad de logros (nAch) Necesidad de logros (nAch) –Impulso para sobresalir y tener éxito. Necesidad de poder (nPow) Necesidad de poder (nPow) –Necesidad de influir en el comportamiento de los demás. Necesidad de afiliación (nAff) Necesidad de afiliación (nAff) –El deseo de relaciones interpersonales.

11 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–11 Figura 15-4Ejemplos de las imágenes utilizadas para evaluar los niveles de nAch, nAff, y nPow

12 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15– Teorías contemporáneas sobre la motivación Teoría del establecimiento de metasTeoría del establecimiento de metas Teoría del refuerzoTeoría del refuerzo Teoría del diseño de puestos motivantesTeoría del diseño de puestos motivantes Teoría de la equidadTeoría de la equidad Teoría de las expectativasTeoría de las expectativas

13 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–13 Motivación y metas Teoría del establecimiento de metasTeoría del establecimiento de metas Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean fáciles. Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean fáciles. Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá. Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá. Beneficios de la participación en el establecimiento de metasBeneficios de la participación en el establecimiento de metas Aumenta la aceptación de las metas. Aumenta la aceptación de las metas. Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas. Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas. Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño (autoeficacia). Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño (autoeficacia).

14 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–14 Figura 15-5Teoría del establecimiento de metas

15 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–15 Motivación y comportamiento Teoría del refuerzoTeoría del refuerzo Asume que el comportamiento deseado se da en función de sus consecuencias, que es causado externamente y, si se refuerza, es probable que se repita. Asume que el comportamiento deseado se da en función de sus consecuencias, que es causado externamente y, si se refuerza, es probable que se repita. Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo en el desempeño. Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo en el desempeño. Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el castigo, el cual puede crear comportamientos disfuncionales adicionales. Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el castigo, el cual puede crear comportamientos disfuncionales adicionales.

16 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–16 Diseño de puestos motivantes Diseño del puestoDiseño del puesto La manera en la que las tareas se pueden combinar para conformar puestos completos. La manera en la que las tareas se pueden combinar para conformar puestos completos. Factores que influyen en el diseño de puestos: Factores que influyen en el diseño de puestos: Cambios en el entorno/estructura de la organización. Cambios en el entorno/estructura de la organización. La tecnología de la organización. La tecnología de la organización. Las habilidades, capacidades y preferencias de los empleados. Las habilidades, capacidades y preferencias de los empleados. Ampliación del puesto: Ampliación del puesto: Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las tareas). Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las tareas). Enriquecimiento del puesto: Enriquecimiento del puesto: Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de un puesto. Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de un puesto.

17 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–17 Diseño de puestos motivantes (cont.) Modelo de las características del puesto (JCM)Modelo de las características del puesto (JCM) Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que generen experiencias laborales significativas y satisfagan las necesidades de los empleados. Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que generen experiencias laborales significativas y satisfagan las necesidades de los empleados. Cinco características principales del puesto: Cinco características principales del puesto: Variedad de habilidades: cuántas habilidades y talentos se necesitan. Variedad de habilidades: cuántas habilidades y talentos se necesitan. Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo completo. Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo completo. Importancia de las tareas: la importancia del trabajo. Importancia de las tareas: la importancia del trabajo. Autonomía: cuánta independencia tiene el individuo que ocupa el puesto. Autonomía: cuánta independencia tiene el individuo que ocupa el puesto. Retroalimentación: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que hacen. Retroalimentación: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que hacen.

18 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–18 Figura 15-6Modelo de las características del puesto Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.

19 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–19 Figura 15-7Lineamientos para el rediseño de un puesto Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.

20 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–20 Diseño de puestos motivantes (cont.) Sugerencias para usar el JCMSugerencias para usar el JCM Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear un trabajo más significativo. Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear un trabajo más significativo. Crear unidades naturales de trabajo para hacer que el trabajo de los empleados sea importante y completo. Crear unidades naturales de trabajo para hacer que el trabajo de los empleados sea importante y completo. Establecer relaciones con los clientes (internos y externos) para proporcionar retroalimentación. Establecer relaciones con los clientes (internos y externos) para proporcionar retroalimentación. Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento del puesto) para dar a los empleados más autonomía. Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento del puesto) para dar a los empleados más autonomía. Abrir canales de retroalimentación para permitir que los empleados sepan qué tan bien lo están haciendo. Abrir canales de retroalimentación para permitir que los empleados sepan qué tan bien lo están haciendo.

21 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–21 Teoría de la equidad Propone que los empleados perciban lo que obtienen por su situación laboral (resultados) en relación con lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados. Propone que los empleados perciban lo que obtienen por su situación laboral (resultados) en relación con lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados. Si la relación se percibe como igual entonces existe un estado de equidad (justicia). Si la relación se percibe como igual entonces existe un estado de equidad (justicia). Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la persona siente que su compensación es insuficiente o excesiva. Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la persona siente que su compensación es insuficiente o excesiva. Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia). Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).

22 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–22 Teoría de la equidad (cont.) Respuestas de los empleados a las inequidades percibidas: Respuestas de los empleados a las inequidades percibidas: Distorsionar sus relaciones o las de los demás. Distorsionar sus relaciones o las de los demás. Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o resultados. Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o resultados. Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas). Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas). Elegir una comparación diferente (referente): otra persona, sistema o el mismo individuo. Elegir una comparación diferente (referente): otra persona, sistema o el mismo individuo. Dejar el puesto. Dejar el puesto. A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta y relativa de las recompensas de la organización. A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta y relativa de las recompensas de la organización.

23 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–23 Figura 15-8Teoría de la equidad

24 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–24 Teoría de la equidad (cont.) Justicia distributiva: Justicia distributiva: La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y distribución de las recompensas entre los individuos (por ejemplo, quién recibió qué). La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y distribución de las recompensas entre los individuos (por ejemplo, quién recibió qué). –Influye en la satisfacción de los empleados. Justicia en los procedimientos: Justicia en los procedimientos: La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para determinar la distribución de las recompensas (por ejemplo, cómo recibió qué quién ). La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para determinar la distribución de las recompensas (por ejemplo, cómo recibió qué quién ). –Afecta el compromiso organizacional de un empleado.

25 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–25 Teoría de las expectativas Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esa consecuencia. Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esa consecuencia. En esta teoría es clave entender y manejar las metas de los empleados y la conexión entre esfuerzo, desempeño y recompensas. En esta teoría es clave entender y manejar las metas de los empleados y la conexión entre esfuerzo, desempeño y recompensas. Esfuerzo: capacidades de los empleados y capacitación/desarrollo. Esfuerzo: capacidades de los empleados y capacitación/desarrollo. Desempeño: sistemas válidos de evaluación. Desempeño: sistemas válidos de evaluación. Recompensas (metas): entender las necesidades de los empleados. Recompensas (metas): entender las necesidades de los empleados.

26 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–26 Figura 15-9Modelo simplificado de las expectativas

27 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–27 Teoría de las expectativas (cont.) Relaciones de las expectativasRelaciones de las expectativas Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el desempeño). Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el desempeño). La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse dará como resultado un cierto nivel de desempeño. La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse dará como resultado un cierto nivel de desempeño. Medios Medios La percepción de que un nivel particular de desempeño dará como logro el resultado deseado (recompensa). La percepción de que un nivel particular de desempeño dará como logro el resultado deseado (recompensa). Valencia Valencia La importancia o el grado de atractivo que el individuo le asigna a la recompensa del desempeño (resultado). La importancia o el grado de atractivo que el individuo le asigna a la recompensa del desempeño (resultado).

28 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–28 Figura Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivación

29 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15– Temas actuales de motivación Desafíos transculturalesDesafíos transculturales Los programas motivacionales son más aplicables en culturas donde el individualismo y el logro son características culturales. Los programas motivacionales son más aplicables en culturas donde el individualismo y el logro son características culturales. La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la jerarquía de necesidades de Maslow. La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la jerarquía de necesidades de Maslow. La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas. La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas. Las culturas colectivistas consideran las recompensas como derechos que tienen que distribuirse según las necesidades individuales, y no por el desempeño individual. Las culturas colectivistas consideran las recompensas como derechos que tienen que distribuirse según las necesidades individuales, y no por el desempeño individual. Consistencias transculturales. Consistencias transculturales. Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares, así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad. Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares, así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.

30 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–30 Motivación de una fuerza laboral diversaMotivación de una fuerza laboral diversa Motivar una fuerza laboral diversa mediante la flexibilidad: Motivar una fuerza laboral diversa mediante la flexibilidad: Los hombres desean más autonomía que las mujeres. Los hombres desean más autonomía que las mujeres. Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales. Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales. Motivación de grupos únicos de trabajadores

31 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–31 Motivación de una fuerza laboral diversaMotivación de una fuerza laboral diversa Semana laboral comprimida. Semana laboral comprimida. Días más largos de trabajo, pero menos días. Días más largos de trabajo, pero menos días. Horario flexible (flextime). Horario flexible (flextime). Número específico de horas a la semana, pero con diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida, alrededor de ciertas horas pico en las que todos los empleados tienen que estar presentes. Número específico de horas a la semana, pero con diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida, alrededor de ciertas horas pico en las que todos los empleados tienen que estar presentes. Trabajo compartido. Trabajo compartido. Dos o más personas comparten un empleo de tiempo completo. Dos o más personas comparten un empleo de tiempo completo. Trabajo a distancia. Trabajo a distancia. Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones de computadora. Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones de computadora. Motivación de grupos únicos de trabajadores (cont.)

32 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–32 Motivación de los profesionistasMotivación de los profesionistas Características de los profesionistas: Características de los profesionistas: Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción. Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción. Su lealtad es con su profesión, no con el empleador. Su lealtad es con su profesión, no con el empleador. Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus conocimientos. Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus conocimientos. No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm. No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm. Motivadores para los profesionistas: Motivadores para los profesionistas: Desafíos en el empleo. Desafíos en el empleo. El apoyo de la organización a su trabajo. El apoyo de la organización a su trabajo. Motivación de grupos únicos de trabajadores (cont.)

33 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–33 Motivación de trabajadores eventualesMotivación de trabajadores eventuales Oportunidad de llegar a ser un empleado permanente. Oportunidad de llegar a ser un empleado permanente. Oportunidad de capacitarse. Oportunidad de capacitarse. Equidad en la compensación y los beneficios. Equidad en la compensación y los beneficios. Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimoMotivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimo Programas de reconocimiento de empleados. Programas de reconocimiento de empleados. Elogios sinceros. Elogios sinceros. Motivación de grupos únicos de trabajadores (cont.)

34 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–34 Diseño de programas de recompensas adecuadosDiseño de programas de recompensas adecuados Administración a libro abierto. Administración a libro abierto. Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su lugar de trabajo al abrir los estados financieros del empleador. Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su lugar de trabajo al abrir los estados financieros del empleador. Programas de reconocimiento para los empleados. Programas de reconocimiento para los empleados. Dar atención personal y expresar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Dar atención personal y expresar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Programas de pago por desempeño. Programas de pago por desempeño. Planes de compensación variables que pagan a los empleados con base en una medida de desempeño: Planes de compensación variables que pagan a los empleados con base en una medida de desempeño: –Número de piezas, incentivos salariales, reparto de utilidades y bonos fijos. Temas actuales de motivación

35 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–35 Diseño de programas de recompensas adecuados (cont.) Programas de compra de acciones: Programas de compra de acciones: Instrumentos financieros (en vez de compensación monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar acciones de la compañía a un precio fijo. Instrumentos financieros (en vez de compensación monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar acciones de la compañía a un precio fijo. Las opciones tienen valor si el precio de las acciones aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener valor si el precio de las acciones está por debajo del precio de compra. Las opciones tienen valor si el precio de las acciones aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener valor si el precio de las acciones está por debajo del precio de compra.

36 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–36 De la teoría a la práctica: Lineamientos para motivar a los empleados Reconozca las diferencias individuales.Reconozca las diferencias individuales. Haga que coincidan personas y puestos.Haga que coincidan personas y puestos. Utilice metas.Utilice metas. Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables.Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables. Individualice las recompensas.Individualice las recompensas. Vincule las recompensas y el desempeño.Vincule las recompensas y el desempeño. Verifique si el sistema es equitativo.Verifique si el sistema es equitativo. Utilice el reconocimiento.Utilice el reconocimiento. Muestre atención e interés por sus empleados.Muestre atención e interés por sus empleados. No ignore el dinero.No ignore el dinero.

37 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–37 Términos que conocer motivaciónmotivación teoría de la jerarquía de las necesidadesteoría de la jerarquía de las necesidades necesidades fisiológicasnecesidades fisiológicas necesidades de seguridadnecesidades de seguridad necesidades socialesnecesidades sociales necesidades de estimanecesidades de estima necesidades de autorrealizaciónnecesidades de autorrealización teoría Xteoría X teoría Yteoría Y teoría de los dos factoresteoría de los dos factores factores de higienefactores de higiene motivadoresmotivadores teoría de las tres necesidadesteoría de las tres necesidades necesidad de logros (nAch)necesidad de logros (nAch) necesidad de poder (nPow)necesidad de poder (nPow) necesidad de afiliación (nAff)necesidad de afiliación (nAff) teoría del establecimiento de metasteoría del establecimiento de metas autoeficaciaautoeficacia teoría del refuerzoteoría del refuerzo reforzadoresreforzadores diseño del puestodiseño del puesto alcance del puestoalcance del puesto ampliación del puestoampliación del puesto

38 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 15–38 Términos que conocer (cont.) enriquecimiento del puestoenriquecimiento del puesto profundidad del puestoprofundidad del puesto modelo de las características del puesto (JCM)modelo de las características del puesto (JCM) variedad de habilidadesvariedad de habilidades identidad de las tareasidentidad de las tareas importancia de las tareasimportancia de las tareas autonomíaautonomía retroalimentaciónretroalimentación teoría de la equidadteoría de la equidad referentesreferentes justicia distributivajusticia distributiva justicia de procedimientosjusticia de procedimientos teoría de las expectativasteoría de las expectativas semana laboral comprimidasemana laboral comprimida horario flexible (flextime)horario flexible (flextime) trabajo compartidotrabajo compartido trabajo a distanciatrabajo a distancia administración a libro abiertoadministración a libro abierto programas de reconocimiento para los empleadosprogramas de reconocimiento para los empleados programas de pago por desempeñoprogramas de pago por desempeño opciones de compra de accionesopciones de compra de acciones

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