Diseño de la estructura

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1 Diseño de la estructura
organizacional: autoridad y control La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida; es posible que usted no esté autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta.

2 Objetivos de aprendizaje
Explicar por qué en una organización surgen una jerarquía de autoridad y el proceso de diferenciación vertical. Entender los aspectos involucrados en el diseño de una jerarquía que coordine y motive un comportamiento organizacional más eficaz. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-2

3 Objetivos de aprendizaje
Comprender la forma en que los desafíos de diseño revisados en el capítulo 4, como la centralización y la estandarización, ofrecen métodos de control que sustituyen el control personal y directo de los gerentes, y afectan el diseño de la jerarquía organizacional. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-3

4 Objetivos de aprendizaje
Conocer los principios de la estructura burocrática y explicar sus implicaciones para el diseño de jerarquías organizacionales eficaces. Explicar por qué las organizaciones están aplanando sus jerarquías y utilizando más a equipos de trabajadores facultados, dentro de las diferentes funciones y entre ellas. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-4

5 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical
La jerarquía de una organización surge cuando los gerentes encuentran más dificultades o mayores, para coordinar y motivar con eficacia a los empleados. La división del trabajo y de la especialización hacen difícil evaluar el desempeño de cada individuo. Es imposible medir, evaluar y recompensar a los empleados con base en el nivel de desempeño individual. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-5

6 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
Para enfrentar los problemas de coordinación y motivación, la organización puede: aumenta el número de gerentes que utiliza para supervisar, evaluar y recompensar a sus trabajadores. incrementa el número de niveles jerárquicos de autoridad. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-6

7 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
Limitaciones de tamaño y altura Organización vertical: una organización donde la jerarquía presenta muchos niveles en relación con su tamaño. Organización plana: una organización con pocos niveles jerárquicos en relación con su tamaño. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-7

8 Figura 5.1 Organizaciones planas y verticales
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9 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
Cuando una organización haya crecido a 1,000 miembros, es posible que se componga de cuatro niveles jerárquicos Con 3,000 miembros tendría siete niveles. Entre 10,000 y 100,000, las organizaciones tienen 9 o 10 niveles. El aumento en el tamaño del componente administrativo en una organización es menos que proporcional al incremento en el tamaño de la organización. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-9

10 Figura 5.2 La relación entre el tamaño organizacional y el número de niveles jerárquicos
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11 Figura 5.3 Tipos de jerarquía administrativa
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12 Figura 5.4 Relación entre tamaño organizacional y tamaño del componente administrativo
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13 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
Problemas con las jerarquías verticales: Problemas de comunicación Problemas de motivación Costos burocráticos Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-13

14 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
El problema de la ley de Parkinson Establece que el crecimiento en el número de gerentes y de niveles jerárquicos está determinado por dos principios: Un oficial desea multiplicar a sus subalternos, no a los rivales. Los oficiales trabajan para los demás oficiales. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-14

15 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
El número ideal de niveles jerárquicos: Principio de la cadena mínima de mando: Una organización debería elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus metas y el ambiente donde opera. Espacio de control: número de subalternos que cada gerente maneja directamente. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-15

16 Figura 5.5 Espacios de control
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17 Autoridad: Cómo y por qué ocurre la diferenciación vertical (cont.)
Existe un límite en la amplitud que debería tener el espacio de control de un gerente. Si el espacio es muy amplio, el gerente pierde control sobre sus subalternos, por lo que no puede mantener la responsabilidad por sus acciones. Depende de la complejidad y la interrelación de las tareas de los subalternos. Tareas complejas y diferentes: espacio de control pequeño. Tareas rutinarias y similares (como la producción en masa): espacio el control amplio. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-17

18 Figura 5.6 El incremento en la complejidad del trabajo del gerente conforme aumenta el espacio de control Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-18

19 Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía
Diferenciación horizontal: Una organización dividida en subunidades se compone de varias jerarquías diferentes, no solo una. Cada función o división tiene su propia jerarquía. La diferenciación horizontal es una forma importante en que una organización mantiene el control sobre los empleados, sin aumentar el número de niveles jerárquicos. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-19

20 Figura 5.7 Factores que afectan la forma de la jerarquía
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21 Figura 5.8 Diferenciación horizontal en jerarquías funcionales
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22 Figura 5.9 Diferenciación horizontal dentro de las funciones de investigación y desarrollo
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23 Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía (cont.)
Centralización Conforme la jerarquía se alarga y el número de gerentes crece, también aumentan los problemas de comunicación y coordinación. La solución a esto es la descentralización. La autoridad para tomar decisiones importantes se delega en las personas a lo largo de la jerarquía, no se concentra en la parte superior. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-23

24 Control: Factores que afectan la forma de la jerarquía (cont.)
Estandarización Los gerentes pueden obtener control sobre sus subalternos estandarizando su comportamiento para hacer predecibles sus acciones. El uso de la estandarización reduce la necesidad: de control personal por parte de los gerentes. de agregar niveles en la jerarquía. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-24

25 Los principios de la burocracia
Burocracia: Forma de estructura organizacional donde las personas pueden ser responsables de sus acciones, porque se les requiere que actúen de acuerdo con reglas y con procedimientos estándares de operación. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-25

26 Tabla 5.1 Principios de la estructura burocrática
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27 Ventajas de la burocracia
Se basa en reglas fundamentales para diseñar una jerarquía organizacional que controle eficientemente las interacciones entre los niveles organizacionales. Las personas deben ser responsables de lo que hacen, reduciendo así los costos de transacción. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-27

28 Ventajas de la burocracia
Las reglas explícitas relacionadas con la recompensa y el castigo, como las reglas de promoción y despido, reducen los costos del fortalecimiento y la evaluación del desempeño del trabajador. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-28

29 Problemas de la burocracia
Los gerentes fallan al controlar el desarrollo adecuado de la jerarquía organizacional. Los miembros organizacionales se apoyan demasiado en las reglas y los estándares de operación para tomar decisiones. Esta dependencia excesiva los hace insensibles ante las necesidades de los clientes y de otros inversionistas. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-29

30 Administración por objetivos
Administración por objetivos (APO): Sistema de evaluación de la capacidad de los subalternos para lograr las metas organizacionales específicas o los estándares de desempeño, así como para negociar el presupuesto para gastos de operación. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-30

31 Pasos en la administración por objetivos
Paso 1: Se establecen metas y objetivos específicos en cada nivel de la organización. Paso 2: Los gerentes y los subalternos determinan juntos las metas de los subalternos. Paso 3: Los gerentes y sus subalternos revisan periódicamente el progreso de los subalternos en el logro de las metas. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-31

32 Influencia de la organización informal
La toma de decisiones y la coordinación ocurren fuera de los canales formalmente diseñados y donde las personas interactúan. Las reglas y normas que los empleados usan para realizar sus tareas surgen de relaciones informales entre ellos, y no del proyecto formal y de las reglas establecidas por los gerentes. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-32

33 Influencia de la organización informal (cont.)
Los gerentes deben tener en cuenta la estructura informal cuando hacen cambios, ya que podría alterar las normas informales que funcionan. La organización informal puede realmente mejorar el desempeño organizacional. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-33

34 Tecnología de la información, facultación y equipos autodirigidos
El uso de la tecnología de la información (TI) está facilitando el diseño de una estructura eficaz en cuanto costos para controlar a los subordinados. La TI ofrece a las personas la información que necesitan en todos los niveles. Asimismo, favorece la descentralización y el uso de equipos. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-34

35 Tecnología de la información, facultación y equipos autodirigidos (cont.)
Facultamiento: Proceso de otorgar a los empleados de toda la organización la autoridad para tomar decisiones importantes y responsabilizarse por sus resultados. Equipos autodirigidos: Grupos de trabajo constituidos por personas que comparten la responsabilidad de garantizar que el equipo logre sus metas y que están facultados para gestionarse a sí mismos. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-35

36 Tecnología de la información, facultación y equipos autodirigidos (cont.)
Equipos interfuncionales: Grupos formales de trabajo formados por empleados de todas las funciones de la organización que están facultados para dirigir y coordinar las actividades de creación de valor. Trabajadores contingentes: Trabajadores que la organización contrata por periodos temporales y que no reciben prestaciones indirectas como pensión o servicio médico. Copyright © 2013 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 5-36

37 Todos los derechos reservados
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