“...EL FUTURO NO SUCEDE, SINO QUE LO CREAMOS CON LO QUE

Presentación del tema: "“...EL FUTURO NO SUCEDE, SINO QUE LO CREAMOS CON LO QUE"— Transcripción de la presentación:

1 “...EL FUTURO NO SUCEDE, SINO QUE LO CREAMOS CON LO QUE
HACEMOS Y DEJAMOS DE HACER AQUÍ Y AHORA...”

2 Funciones de la administración
P Planificación. O Organización. D Dirección. E Ejecución. R Retroalimentación: Evaluación. Control.

3 ¿Qué es planificación estratégica?
Predecir el futuro y concebir los medios para llegar a el: "cálculo que precede y preside la acción" Acción y efecto de elaborar un plan o programa. Anticipar la toma de decisiones antes de realizar cualquier acción. Preveer las acciones que se deben lograr para alcanzar un objetivo o meta preestablecida.

4 Según el contexto en que aplica:
Clasificación: Según el contexto en que aplica: Estatal o gubernamental. Bélica o militar. Empresarial.

5 Clasificación.....Continuación.
Según el nivel jerárquico de la organización: Estratégico. Funcional o táctico. Operativo.

6 NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA ORGANIZACIÓN:
Estratégico Niveles Jerárquicos Funcional Operativo Niveles de Responsabilidad Conducción y toma de decisiones Desagregación de directrices y coordinación de áreas funcionales Concreción de objetivos y metas. Ejecución de Acciones. Según Tiempo Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo Tipo de Plan Estratégico Funcional Operativo

7 Clasificación.....Continuación.
Según la forma de abordar el problema o situación: Normativa. Estratégica.

8 NORMATIVO ESTRATÉGICO V Plan

9 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Mucho se ha escrito sobre la Planeación Estratégica, sin embargo muy poco se sabe de los resultados, de su aplicación practica o de la forma como las Unidades Económicas tratan de implantar este sistema o herramienta gerencial, en sus organizaciones. Empresas como Procter y Gamble, AT&T, Daewoo, Johnson & Johnson, etc. Han basado su éxito en la Planeación Estrategica Las Empresas exitosas han sabido comprender que en estos últimos años, nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia Las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios: lograr la real Ventaja Competitiva.

10 LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN
Destacan tres tareas o funciones para la planificación del futuro: Realizar un esfuerzo Prospectivo; mejorar la Coordinación: y, efectuar Seguimiento y Evaluación a los planes, programas y proyectos.

11 ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA No todas las empresas que utilizan la Planificación estratégica, tienen el éxito esperado, debido a que gran parte de los procesos, se conceptualizan y se ejecutan de manera deficiente; a menudo el proceso no es muy creativo, más se preocupan del corto plazo que del largo plazo.

12 Requisitos de la Planificación Estratégica.
Son cuando menos tres requisitos indispensables para el éxito del Planeamiento Estratégico. Consentimiento político y apoyo incondicional al sistema. Sistema de Información que permita generar conocimiento a la Organización. Conciencia planificadora (cultura organizacional)

13 ¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
¿POR QUÉ HACER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA? La única razón valida para la planificación estratégica consiste en lograr la capacidad de administración estratégica de la organización. En otras palabras, proporcionar el marco teórico para la acción de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros trabajadores, evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable

14 ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución

15 LO QUE NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
En primer lugar, y lo más importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planificación estratégica, es necesaria precisamente porque estas extrapolaciones rara vez son correctas. Esto por los cambios del entorno. La planificación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planificación de negocios. Por el contrario exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo, aun que estos no constituyen su esencia.

16 NUEVO PANORAMA COMPETITIVO
¿QUÉ NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL? NUEVO PANORAMA COMPETITIVO Tecnología y cambios tecnológicos Cambios tecnológicos rápidos Rápida difusión de la tecnología Cambios drásticos en las Tecnologías de la información Importancia cada vez mayor del conocimiento Panorama competitivo Economía Global Personas, bienes servicios ideas que se mueven con libertad a través de las fronteras geográficas. Surgen oportunidades significativas en diversos mercados globales. Los mercados e industrias se internacionalizan cada vez más.

17 EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ? VISION MISION 2 ¿DÓNDE ESTAMOS? 4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO? 2 ANALISIS EXTERNO PLAN DE ACCION ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS 3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? 3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

18 PROCESO DE CAMBIO INSTITUCIONAL
EN LAS PERSONAS EN LOS PROCESOS ORGANIZACIÓN ALTAMENTE EFECTIVA Y CALIDAD TOTAL EN CULTURA Y PLANEAMIENTO + + = VISION DE FUTURO MISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y MEDICIONES REVISIONES PERMANENTES DESARROLLO PERSONAL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT TRABAJO EN EQUIPÒ EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN PERMANENTE MEJORAMIENTO CONTINUO ENFOQUE SISTEMATICO CONTROL DE PROCESOS ASEGURAMIENTO DELEITE DEL CLIENTE SATISFACCIÓN Y BIENESTAR DE NUESTRA GENTA PRODUCTOS Y SERVI CIOS DE CALIDAD MUNDIAL RENTABILIDAD GENTE TRIUNFA DORA Y DE ALTO COMPROMISO EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL (EFICIENCIA + EFICACIA) COMPETITIVIDAD PRESENCIA EN EL SIGLO XXI SENTIDO DE DIRECCIÓN Y FE EN EL FUTURO

19 MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VISION- VALORES- MISION ANALISIS DE SITUACION DIAGNOSTICO REDEFINIR VISION-MISION FACTORES CRI- TICOS DE EXITO SOLICITUD DE RECURSOS ESTRATEGIAS INDICADORES Y METAS CARTERA DE PROYECTOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROGRAMAS POSTURA ESTRATEGICA POLITICAS EVALUACION PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS EJECUCION Y CONTROL

20 EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ? VISION MISION 2 ¿DÓNDE ESTAMOS? 4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO? 2 ANALISIS EXTERNO PLAN DE ACCION ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS 3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? 3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

21 VISION La visión es una imagen mental viva, representa un estado futuro deseable que buscamos crear, sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción.

22 Se constituye en la dirección estratégica
LA VISION Declara las aspiraciones de la institución Motiva e inspira Compromete Se constituye en la dirección estratégica Comunica los valores más importantes de la institución Da sentido claro de dirección Moviliza energía

23 CARACTERISTICAS DE LA VISION
La visión debe ser: Clara y concreta Factible de ser alcanzada Fácil de comunicar Atractiva Consistente De comprensión efectiva Indicativa Proactiva Debe tener un horizonte de tiempo Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institución

24 PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISION
¿ Qué tipo de institución queremos ser - o crear - en el futuro? ¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo? ¿ Cómo me gustaría vernos en el futuro? ¿ Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución? ¿ Cuándo queremos que ocurra? ¿ Incorpora el gran objetivo? ¿ Incluye las relaciones con el grupo de interés?

25 Visión- Ejemplos “Ser el lugar mas felíz de la tierra” (Disney)
“Un ordenador sobre cada escritorio”(Microsoft) “Investigación y docencia con atención personalizada y compasión al enfermo” (Mount Sinai Medical Center) “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo, ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”(Mc Donalds) Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos.  A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las  sociedades donde operamos. (Nestle)

26 MISION La misión es una descripción breve de la razón de ser de la organización

27 La misión : MISION Recuerda la razón de ser de la institución
Identifica nuestro mercado objetivo actual y futuro Define el campo de acción de la institución Determina el ámbito geográfico Explicita la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la organización Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo

28 La misión debe ser: CARACTERISTICAS DE LA MISION Clara y concisa
Ser atemporal Contemplar el accionar actual y futuro de la institución Ser fácil de comunicar Lograr la identificación de los miembros de la institución Reflejar el verdadero potencial de la institución Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones Contener el mercado objetivo actual y potencial

29 PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISION
¿ Por qué existe la institución? ¿ Qué función desempeña la institución? ¿ A quiénes satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado) ¿ Qué se satisface? (necesidad de los usuarios) ¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas)

30 Mision nestle Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar. Todo lo anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos. (Nestle)

31 VALORES “Un valor es la creencia permanente en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia.” Rokeach, M.. The nature of human values. 1973

32 VALORES Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución, reviste vital importancia dado que nos orienta como debemos actuar en coherencia con nuestra misión, describe también como la organizacíón desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.

33 Valores individuales: Valores inherentes a las personas.
Los valores para efectos del Plan Estratégico los podemos agrupar como: Valores individuales: Valores inherentes a las personas. Valores organizacionales: Valores de carácter organizacional. Su construcción o identificación debe responder a la pregunta: ¿ Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución, de manera individual y colectiva?

34 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
ANALISIS DE SITUACIÓN DATOS PASADOS PRESENTES Y FUTUROS QUE PROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIR EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EXISTEN VARIAS DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DE SITUACIÓN

35 PRIMERO No hay una manera única para realizar este análisis; en algunas compañías es bastante completo y amplio, en otras, el proceso es más bien inexacto y sin estructura. SEGUNDO  El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente tanto interno como externo. Abarca áreas como: Producción mercados, Finanzas Competencia y Dirección. TERCERO  El análisis de situaciones variará dependiendo de la entidad Organizacional involucrada en la planeación.

36 ANALISIS EXTERNO Desempaña un importante papel en el crecimiento y productividad de la Empresa.  Debemos indicar que las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora se compite en mercados globales.  Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces.

37 ANALISIS INTERNO RECURSOS
RECURSOS CAPACIDADES Y APTITUDES RECURSOS  Son Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Cubren fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo general por si solos no producen una ventaja competitiva. Pero cuando se integran con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una Capacidad Central que genere una ventaja competitiva. Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles.

38 CAPACIDADES  ·Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor del capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en última instancia de las aptitudes centrales.

39 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS         Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión y Visión. Por ser globales estos deben cubrir e involucrar a toda la organización.      Se definen en el más alto nivel de la organización (para lograr su cumplimiento y eficacia),teniendo en cuenta el contexto que ofrece el diagnostico estratégico, así como la concordancia que debe existir con la Visión y Misión de la Organización.

40 CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS:
       CONVENIENTE Su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicas de una empresa.        MENSURABLE A TRAVÉS DEL TIEMPO Los objetivos deben establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.        FACTIBLE Deben establecerse objetivos prácticos y reales factibles de poder lograrse.

41  ACEPTABLE Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables por las personas dentro de la organización. Un objetivo que no se adapte al sistema de valores, no será aceptado por la organización.  FLEXIBLE Posibilidad de modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas.  MOTIVADOR los objetivos deben establecerse al alcance de las personas, agresivos, es decir, deben ir un poco mas allá de los limites de lo posible.      

42 COMPRENSIBLE Los objetivos deben establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Los objetivos malentendidos son la principal causa de quejas entre los directivos.  OBLIGACIÓN Debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.   RELACIÓN Deben relacionarse con los propósitos básicos; deben ser constantes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

43 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Se logra prestando la mayor atención en la producción eficiente de un bien o servicio. (productores a bajo costo). ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para un mercado masivo que impone precios con prima. Es decir ofrecer un producto de precio más alto con características que dan mayor realce al producto que los de sus competidores. ESTRATEGIA DE ENFOQUE Busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o a unos pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Implica la oferta de un producto o servicio único en un mercado delimitado.

44 Precios Altos Precios Bajos Producto o Servicio común ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Producto o Servicio exclusivo ESTRATEGIA DE ENFOQUE (NICHO)

45 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las estrategias corporativas nos muestran los diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una corporación. Es decir una organización puede definir las estrategias para alcanzar su Visión y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO La empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto o servicio. (Hacer una sola cosa bien) Ejemplo: Fábrica conservas de pescado. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar a los problemas y evitar las catástrofes que pueden afectar a una organización.

46 ESTRATEGIAS OPERATIVAS Decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversión en plantas productivas, a los procesos de fabricación y producción y a los requerimientos de existencia. Control de costos y mejora de la eficiencia de las operaciones.

47 PLAN OPERATIVO En esta etapa del proceso cada unidad responsable del desarrollo de la empresa, deberá formular y ejecutar un Plan de Acción para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para esto se tendrá en cuenta obligadamente el Plan Estratégico de Desarrollo, fundamentalmente las estrategias de nivel funcional de la organización. Concretamente lo que tendrá especificarse y definirse para el horizonte temporal determinado, serán las acciones que permitan alcanzar los objetivos previamente diseñados.

48 Estas acciones estaran Referidas a las metas de funcionamiento y a las metas de Inversión. METAS DE FUNCIONAMIENTO ACTIVIDADES METAS DE INVERSIÓN PROYECTOS Aspecto importante es la programación de estas metas las mismas que deberán ser expresadas cuantitivamente de preferencia o caso contrario de manera cualitativa, así mismo deberán definir: el costo, tiempo necesario para cumplirla, recursos técnicos,físicos, financieros y humanos necesarios, responsable de cada meta. Aspecto importante en esta parte será el tener en cuenta las limitaciones u obstáculos, que pueda encontrar la ejecución de las metas, con el fin de programar acciones contingentes.

49 La elaboración de los planes de acción u operativos deben conducir a estructurar un PRESUPUESTO, en el horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del Plan. Utilizando las técnicas de Formulación Presupuestal, conocidas, debe elaborarse un presupuesto, no solo para el Plan Operativo , sino también para el Plan de Desarrollo Estratégico, para que este sirva de referencia en la formulación de los presupuestos anuales, de la organización. El PRESUPUESTO ESTRATÉGICO, es el verdadero PLAN ESTRATÉGICO: de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Un ejercicio de planeación sin el presupuesto es un esfuerzo teórico, muchas veces inútil e innecesario.