EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

Presentación del tema: "EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN"— Transcripción de la presentación:

1 EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
II Congreso Internacional de Calidad en la Enseñanza Superior Universitaria EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN Principios, Criterios y Experiencias L. Tenorio

2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
Verificación al final de línea de producción del cumplimiento de las especificaciones del producto/ servicio. Retrabajo y/o descarte de piezas defectuosas. Sabemos lo que el cliente quiere. Primacía de la demanda. Control de Calidad Verificación de los procesos para asegurar los productos y/o servicios. Auditorías internas de verificación. ISO Sabemos lo que el cliente quiere. Igualdad entre la oferta y la demanda. Aseguramiento de la Calidad Calidad Total Modelo de Excelencia Diseño de procesos y productos o servicios en función de requisitos del cliente. Premios. Buscamos saber que es lo que el cliente requiere. Primacía de la oferta

3 ¿POR QUÉ UN MODELO? Organizaciones necesitan sistemas de gestión
Modelos son resultado del estudio de factores de éxito Criterios permiten identificar y medir en detalle fortalezas y oportunidades de mejora Información estimula búsqueda de soluciones No son prescriptivos. Hay conceptos fundamentales (cambiantes) Aspectos que debe tener en cuenta organización “Clase Mundial” Modelos responden a una necesidad Han sido creados y son adecuados constantemente teniendo en cuenta las mejores prácticas de las empresas exitosas

4 PREMIOS A LA CALIDAD DE LA GESTIÓN
Malcolm Baldrige EFQM Deming GEM REDIBEX Iberoamericano Los MEG se desarrollaron a finales de la década de los 80. El Premio Deming de Japón, establecido en 1950, es un precedente, aún cuando no contó inicialmente con un Modelo de respaldo. El Premio Malcom Baldrige en Estados Unidos de Norte América, definió un Modelo con Principios y con Criterios, que sirvió de pauta para el posterior desarrollo de Premios Nacionales, algunos con características y particularidades propias. Posteriormente surgieron modelos como el EFQM de la Comunidad Europea, el Modelo Iberoamericano o el Premio Asia Pacífico, que abarcan a grupos de países. Hay también espacios de cooperación e intercambio entre los PN , el primero de ellos REDIBEX reúne a los PNC de Latinoamérica, España Y Portugal, se formalizó en Lima en la Semana de la Calidad del año 2003, la cooperación data del año y GEM acuerdo de cooperación entre el Malcom Baldrige, EFQM, Deming y REDIBEX entre otros, objetivo es compartir información y fortalecer modelos. 70 Premios 120 países

5 ARGENTINA BRASIL CUBA COLOMBIA CHILE ECUADOR IBEROAMERICA MEXICO PERU PARAGUAY URUGUAY

6 ESTRUCTURA DE MODELOS DE EXCELENCIA
1 LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 140 5 CLIENTES 120 9 RESULTADOS GLOBALES 110 RESULTADOS DESARROLLO DE PERSONAS 90 7 POLÍTICA Y ESTRATEGIA 100 2 DESARROLLO DE 3 LAS PERSONAS 140 RECURSOS Y ASOCIADOS 100 RESULTADOS DE CLIENTES 110 6 RESULTADOS DE SOCIEDAD 90 8 IBEROAMERICANO MALCOLM BALDRIGE EFQM COLOMBIA Esta lámina presenta la estructura de 5 Modelos M B, EFQM, Ibero, Colombia y Perú Son representaciones gráficas para explicar el funcionamiento de los MEG como sistemas. PERU

7 ¿POR QUÉ UN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD?
El Premio Nacional a la Calidad ha sido establecido para ayudar a las empresas a: Conocer un Modelo de Excelencia en la Gestión basado en prácticas universalmente aceptadas Implementar una gestión basada en la calidad Incrementar su competitividad mediante: - Uso de conceptos del Modelo - Auto evaluación - Postulación al Premio El Premio es otorgado a las organizaciones que constituyen ejemplo a seguir.

8 COMITE DE GESTION DE LA CALIDAD
COTECNA M I N S T E R O D L A P U C Lo que inicialmente fue un grupo de 5 instituciones es hoy un Acuerdo Interinstitucional de: Gremios Empresariales Instituciones Educativas Organismos del Gobierno Organismos Técnicos Trabajo conjunto para promover la calidad en el país

9 PRINCIPIOS Y VALORES Valoración del personal y de socios
Liderazgo y Compromiso Orientación al cliente Aprendizaje Perspectiva de Sistema Responsabili- dad Social Orientación a crear valor Gestión basada en hechos Agilidad y Flexibilidad Orientación al futuro Innovación

10 PRINCIPIOS Y VALORES 1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Dirección
Principal fuerza impulsora Capacidad y compromiso de Alta Dirección para desarrollar sistema eficaz Conducir a la organización hacia un propósito común y duradero Servir de ejemplo

11 PRINCIPIOS Y VALORES 2. Gestión orientada a satisfacer al cliente
Conocimiento de necesidades actuales y futuras de los clientes Necesidades deben ser claras para el personal Claridad sobre atributos del producto mas valorados Atentos a cambios del mercado y flexibles a necesidades y expectativas

12 PRINCIPIOS Y VALORES 3. Aprendizaje personal y organizacional
Aprendizaje integrado al funcionamiento de la organización Vinculado a la mejora continua e innovación permanente Educación, capacitación y generación de oportunidades de crecimiento personal

13 PRINCIPIOS Y VALORES 4. Valoración del personal y de los socios
Exito depende del conocimiento, habilidades, motivación, creatividad innovadora Compromiso con satisfacción y bienestar Prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad (elevado desempeño y adecuado clima laboral) Buenas relaciones con partes involucradas para liderazgo y competitividad

14 PRINCIPIOS Y VALORES 5. Agilidad y flexibilidad
Mercado global y competencia exigen respuesta rápida y capacidad de cambio Adaptación a modernas tecnologías Constante simplificación y modernización en unidades de trabajo Polivalencia del personal

15 PRINCIPIOS Y VALORES 6. Orientación hacia el futuro
Mantener crecimiento y liderazgo exige orientación y compromisos de largo plazo Incluir en planes estratégicos los factores de éxito: expectativas de clientes, nuevas oportunidades de negocios y de alianzas, desarrollo tecnológico, captación de clientes y mercados, cambiantes requerimientos legales, expectativas del Estado y la comunidad, cambios estratégicos de competidores

16 PRINCIPIOS Y VALORES 7. Innovación permanente
Fomenta cambios significativos y es clave para crear valor Debe conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño Es importante para procesos de productos y servicios clave y procesos de apoyo Debe ser parte de la cultura y trabajo cotidiano

17 PRINCIPIOS Y VALORES 8. Gestión basada en hechos
Organizaciones dependen de mediciones y análisis del desempeño Consideración principal es la determinación de indicadores Conjunto de mediciones o indicadores deben servir para alinear todas las actividades con objetivos de la organización

18 PRINCIPIOS Y VALORES 9. Responsabilidad Social
Alta Dirección debe acentuar su responsabilidad para con la sociedad y lograr buena práctica ciudadana en la organización Responsabilidades incluyen: expectativas básicas de la organización, prácticas éticas, protección de la salud, seguridad y medio ambiente Una buena ciudadanía parte del liderazgo en cumplimiento de leyes y normas

19 PRINCIPIOS Y VALORES 10. Orientación a resultados y a crear valor
Buenos resultados son meta de todo proceso y permiten evaluar alcance de objetivos Resultados revelan efectividad, eficacia y eficiencia Deben orientarse a creación de valor y equilibrio para todas las partes interesadas Crear valor genera fidelidad y contribuye a la comunidad

20 PRINCIPIOS Y VALORES 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento
11. Perspectiva de sistema Modelo proporciona perspectiva de sistema para alto desempeño  Principios Inspiradores y Criterios son bloques estructurales  Gestión exitosa requiere síntesis y alineamiento  Síntesis: Ver a la organización como un todo  Alineamiento: Vincular estrategias y procesos clave y orientar recursos para mejorar desempeño y satisfacción de clientes 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)

21 MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento

22 Criterio 1: Liderazgo Aborda la manera en que la Alta Dirección guía a la organización en el establecimiento de orientaciones y en la búsqueda de oportunidades futuras. 1.1 Liderazgo Organizacional 1.2. Responsabilidad Social

23 MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento

24 Criterio 2: Planeamiento Estratégico
La función principal del planeamiento estratégico es alinear los procesos de trabajo con las directivas estratégicas de la organización. 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.2. Despliegue de Estrategias

25 Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)
MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis

26 Criterio 3: Orientación a clientes y mercados
Aborda la manera en que la organización busca entender los requerimientos y expectativas de clientes y mercado. 3.1 Conocimientos de Clientes y Mercados 3.2. Satisfacción y Relaciones con los clientes

27 MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento

28 Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Aspecto principal en el Modelo para que el desempeño y la gestión de la organización sean medidas en forma eficiente con las informaciones claves y para impulsar la productividad y la competitividad. 4.1 Medición, Análisis y Revisión del Desempeño Organizacional 4.2. Información y Gestión del Conocimiento

29 MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios
Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis 4 Medición, Analisis y Gestión del Conocimiento

30 Criterio 5: Orientación hacia el Personal
Prácticas de personal clave dirigidas a la creación de un centro de trabajo de alto desempeño y al desarrollo del personal. Comprende los aspectos relacionados con el ambiente de trabajo y el clima de respaldo al personal. 5.1. Sistemas de trabajo 5.2. Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal 5.3. Bienestar y satisfacción del Personal

31 Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)
MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis

32 Criterio 6: Gestión de Procesos
Criterio central en el Modelo de Excelencia con relación a la gestión de todos los procesos claves del negocio. 6.1 Procesos de Productos y Servicios 6.2. Procesos de Soporte 6.3 Procesos de Proveedores y Socios

33 Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos)
MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Criterios y Subcriterios Perfil Organizacional (Ambiente, Relaciones y Desafíos) El éxito en la implantación del Modelo de Excelencia del Premio a la Calidad descansa en gran medida en el adecuado conocimiento y valoración de los criterios del Premio y en el entendimiento de cómo funciona el sistema Triada del Liderazgo Triada de Resultados Base de Información y Análisis

34 Criterio 7: Resultados Proporciona el enfoque en los resultados incluyendo la evaluación de los clientes sobre productos y servicios, el desempeño general tanto financiero como de mercado y los resultados de todos los procesos claves y actividades tendientes a la mejora de los procesos. 7.1 Resultados de Orientación al Cliente 7.2. Resultado Financiero y de Mercado 7.3. Resultados del Personal 7.4. Resultados de Proveedores y Socios 7.5. Resultado de Eficiencia Organizacional

35 CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
(Versión 2006) 1. Liderazgo (120) Liderazgo Organizacional (70) Responsabilidad Social (50) 2. Planeamiento Estratégico (90) Desarrollo de Estrategias (40) Despliegue de Estrategias (50) 3. Orientación hacia los Clientes y el Mercado (90) Conocimiento del cliente y el mercado (40) Satisfacción y relaciones con el Cliente (50) 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (100) Medición, Análisis y Revi sión del Desempeño Organizacional (50) Información y Gestión del conocimiento (50) 5. Orientación hacia el Personal (90) Sistemas de Trabajo (30) Educación, capacitación y desarrollo personal (35) Bienestar y Satisfacción del Personal (25) 6. Gestión de Procesos (90) Procesos de Productos y Servicios (40) Procesos de Soporte (30) Procesos de Proveedores y Socios (20) 7. Resultados (420) Resultados de Orientación hacia el Cliente (100) Resultados Financieros y de Mercado (100) Resultados del Personal (90) Resultados de Proveedores y Socios (30) Resultados de la Eficiencia Organizacional (100)

36 DIMENSIONES DE LA EVALUACIÓN
“Aprendizaje”, “Integración”, “Enfoque” y “Despliegue” para PROCESOS Enfoque Integración Análisis de un subcriterio Despliegue El modelo exige que en cada uno de los criterio, subcriterios e indicadores la evaluación observe tres aspectos Enfoque: Métodos y prácticas, para alcanzar los objetivos del subcriterio. Hasta que punto el enfoque: Es adecuado, Es sistemático, y está integrado Incluye ciclos de mejoramiento, Se basa en datos, Es preventivo, Es innovativo. Despliegue: La extensión, en que los enfoques son aplicados en las áreas relevantes de la empresa. Considerar la apropiada y efectiva aplicación del enfoque en la proporción del total de: Las áreas o unidades de trabajo, Los procesos o actividades, Los productos y/o servicios, Los empleados, clientes, proveedores y público en general. Resultados: Para todos los indicadores relevantes ¿Existen datos ? ¿Existen series de 3 años o más? ¿Las tendencias son consistentemente positivas? ¿Los niveles son mejores que la competencia? ¿Mejores que otras organizaciones (clase mundial)? Aprendizaje

37 DIMENSIONES DE LA EVALUACIÓN
“Desempeño”, “Tendencias”, “Comparación” y “Alcance” para RESULTADOS Desempeño nivel actual Alcance o Relevancia Resultados de un subcriterio Tendencia Positiva El modelo exige que en cada uno de los criterio, subcriterios e indicadores la evaluación observe tres aspectos Enfoque: Métodos y prácticas, para alcanzar los objetivos del subcriterio. Hasta que punto el enfoque: Es adecuado, Es sistemático, y está integrado Incluye ciclos de mejoramiento, Se basa en datos, Es preventivo, Es innovativo. Despliegue: La extensión, en que los enfoques son aplicados en las áreas relevantes de la empresa. Considerar la apropiada y efectiva aplicación del enfoque en la proporción del total de: Las áreas o unidades de trabajo, Los procesos o actividades, Los productos y/o servicios, Los empleados, clientes, proveedores y público en general. Resultados: Para todos los indicadores relevantes ¿Existen datos ? ¿Existen series de 3 años o más? ¿Las tendencias son consistentemente positivas? ¿Los niveles son mejores que la competencia? ¿Mejores que otras organizaciones (clase mundial)? Comparación

38 FACTORES CLAVE DE LA EVALUACION
Factores críticos de éxito Requerimientos claves de los clientes Calidad, alcance y amplitud de las diferentes dimensiones de la evaluación

39 ¿CÓMO PUEDEN POSTULAR LAS ORGANIZACIONES?
Preparar y presentar: Informe de Postulación Documento que resume las prácticas de la organización y los resultados en respuesta a cada uno de los subcriterios de acuerdo a los términos especificados en las Bases.

40 PASOS PARA LA REDACCIÓN DEL INFORME DE POSTULACIÓN
Designación de Responsable para conducir proceso Elección de Coordinador para cada Criterio Preparar Perfil de la Organización Designar equipos para cada Criterio Unificar criterios de evaluación a través de un ejercicio en común tomando como base un Criterio Preparación de cada Criterio por parte del equipo Preparar el Informe de Postulación Elevación de resultados a la Alta Dirección y toma de decisión sobre la presentación al Premio

41 ¿QUIEN EVALUA LAS POSTULACIONES AL PNC?
Jurado Evaluador: Equipos de 3 a 7 evaluadores liderados por Evaluador Senior Consejo Evaluador: Organo máximo de decisión Representantes del CGC Evaluadores Seniors Preside Coordinador CGC La Secretaría Técnica revisa los informes de postulación, verifica cumplimiento de requisitos y determina postulantes que serán evaluados. El Jurado está conformado por evaluadores, integrados en equipos, designados por la Secretaría Técnica con base en el resultado de los cursos de formación y el récord de participación en evaluaciones anteriores. Realiza estudio individual de informes de postulación Celebran reuniones de consenso Definen temas para la visita y realizan la visita Redactan informe de retroalimentación y presentan informe al Consejo Evaluador El Consejo Evaluador órgano máximo de decisión, está conformado por representantes del CGC calificados y evaluadores senior. Su conformación es ratificada anualmente con el CGC con base a la propuesta de la Secretaría Técnica. Lo presidente el Coordinador del CGC. Estudia informes del Jurado Recibe en audiencia y escucha la propuesta de presentación pública de los postulantes y Define a los ganadores

42 ¿CÓMO USAN LAS ORGANIZACIONES LOS MODELOS DE EXCELENCIA?
Fuente de información de excelencia en los negocios (70.7 %) Herramienta de mejoramiento de procesos (48.8 %) Vehículo comunicacional al interior de la empresa (48.7 %) Parte de un curso o seminario (45 %) Autoevaluación: departamentos / empresa (44.2 %) Para postular a un premio (23.9 %) (*) Quality Progress/May Resultado de 840 encuestas recibidas de una encuesta a 3000 personas y empresas que aplicaron al Malcolm Baldrige.

43 ¿QUÉ GANAN LOS POSTULANTES?
Esfuerzo interno de postulación Examen interno Orientación del personal hacia la calidad y excelencia Informe de Retroalimentación Medalla Empresa Líder en Calidad Categoría Plata Medalla Empresa Líder en Calidad Categoría Oro Premio Nacional a la Calidad Informe de Retroalimentación: Basado en resultados obtenidos por los expertos más calificados del país en la evaluación del Modelo de Excelencia. Esta información generalmente es usada para la elaboración de planes estratégicos

44 ¿QUÉ PUEDE LOGRAR UNA PERSONA
CON EL PNC? Con el estudio o uso del Modelo: Entender el valor de su trabajo respecto a una concepción global de la gestión Sentirse participe e integrado con objetivos superiores Enriquecimiento personal con la capacitación El éxito que la organización logre beneficia a todos Formación de Evaluador, con el Curso de Formación de Evaluadores Como Evaluador: Fortalecer su habilidad en el uso de los criterios de excelencia Evaluar postulación de organizaciones de diversos sectores económicos Aprendizaje de conceptos y herramientas para mejorar su trabajo diario Los beneficios para las personas de las empresas Con el estudio o uso del modelo o Participando como evaluador

45 PROCESO PNC 2006 Pag. 66 (13) FECHAS RESPONSABLE ETAPAS Octubre
Secretaría Técnica CGC Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones Semana de la Calidad 2 al 6 Octubre Premiación 1 Setiembre Consejo Evaluador Sustentación y Determinación de Ganadores 14 Agosto Evaluadores Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica 10 Julio a 7 Agosto Visitas a organizaciones 19 Junio a 3 Julio Evaluación de Consenso 1 al 16 Junio Evaluación Individual 29 al 31 Mayo Revisión y Selección Previa 26 de Mayo Postulantes Recepción de Informes de Postulación FECHAS RESPONSABLE ETAPAS Sobre el Proceso del PNC del año 2006 quisiera resaltar dos fechas: Fecha límite para recepción de los Informes de Postulación: 26 de mayo del 2006 Fecha de la Premiación el día 2 de octubre del 2005. El proceso toma 4 meses. Desde este momento tiene cerca de 8 meses para entregar su Informe de Postulación. Pag. 66 (13)

46 ¿Como conseguir mas información?

47

48 Es una oportunidad Participar en el Premio Nacional a la Calidad
para mejorar

49 ALGUNAS CONCLUSIONES…
Modelos de Excelencia en la Gestión son resultado del estudio de factores de éxito Principios y Valores, Criterios y Subcriterios ayudan a orientar y a identificar fortalezas y oportunidades de mejora Modelos no son prescriptivos y están en evolución PNC del Perú está integrado a red nacional e internacional de excelencia en la gestión Uso de conceptos del modelo, autoevaluación y postulación ayudan a organizaciones y personas

50 MUCHAS GRACIAS