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Horacio Croxatto Agosto 2010 III Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria La segmentación y el CRM Su impacto en la productividad bancaria.

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1 Horacio Croxatto Agosto 2010 III Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria La segmentación y el CRM Su impacto en la productividad bancaria

2 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Temas que vamos a recorrer: ¿Por qué segmentación de clientes? (y otros conceptos que por conocidos se suelen pasar por alto) Cómo llevarlo a la práctica Caso Banco Continental, hoy Banco General Panamá 2 La Segmentación y el CRM

3 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados ¿A quién dirigirse? ¿Qué ofrecerles? ¿Cómo desarrollar la relación? Segmentación de Clientes ¿Qué clientes tienen el mayor potencial para generar ingresos y resultados? ¿Qué productos y servicios ofrecerles de acuerdo a sus necesidades? ¿Cómo llegar al cliente? ¿Con qué nivel de servicio, a través de qué canales y con qué mensaje de mercadeo? ¿Por qué segmentación de clientes? Todos los clientes no son iguales y tampoco sus necesidades 3 La Segmentación y el CRM

4 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados ¿A quién dirigirse? ¿Qué ofrecerles? ¿Cómo desarrollar la relación? Segmentación de Clientes ¿Qué clientes tienen el mayor potencial para generar ingresos y resultados? ¿Qué productos y servicios ofrecerles de acuerdo a sus necesidades? ¿Cómo llegar al cliente? ¿Con qué nivel de servicio, através de qué canales y con qué mensaje de mercadeo? ¿Por qué segmentación de clientes? Todos los clientes no son iguales y tampoco sus necesidades Propuesta de Valor diferente para cada segmento de clientes 4 La Segmentación y el CRM

5 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados ¿A quién dirigirse? ¿Qué ofrecerles? ¿Cómo desarrollar la relación? Segmentación de Clientes ¿Qué clientes tienen el mayor potencial para generar ingresos y resultados? ¿Qué productos y servicios ofrecerles de acuerdo a sus necesidades? ¿Cómo llegar al cliente? ¿Con qué nivel de servicio, através de qué canales y con qué mensaje de mercadeo? ¿Por qué segmentación de clientes? Todos los clientes no son iguales y tampoco sus necesidades Propuesta de Valor diferente para cada segmento de clientes Definición del segmento Modelo de Atención Productos básicos Productos adicionales Precio Mensaje de Mercadeo Estandares de servicio 5 La Segmentación y el CRM

6 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados La propuesta de valor y la experiencia de clientes se define por las múltiples interacciones a través de canales, productos, servicios y etapas de vida Resolver problemas Reclamo por un error en una transacción Preguntar por un cargo Reemplazar cheques con un error de impresión Reconocimiento de la marca Ver una propaganda Recibir una oferta por mail Buscar información online Apertura de cuentas Solicitar un préstamo Completar un formulario online Activar una tarjeta …. Utilizar los servicios Hacer depósitos en el banco Relacionar múltiples cuentas Ordenar cheques … Cerrar una cuenta Transferir fondos de la cuenta Llamar al Contact Center para cerrar la cuenta … Crecimiento Cambiar a una cuenta premium Abrir una cuenta compartida o solicitar una tarjeta adicional … 6 La Segmentación y el CRM

7 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Tres conceptos relacionados: Propuesta de Valor por segmento, Experiencia de clientes y CRM Experiencia de clientes Percepción desde el cliente del valor que le entrega la empresa Es el resultado de sus interacciones con una marca, desde la perspectiva de la comunicación, los procesos de venta y servicio, y el uso de los productos o servicios CRM Percepción desde la empresa del valor que representa el cliente Es el resultado de la administración de la relación con el cliente a lo largo de todos sus puntos de contacto con la empresa y a lo largo de todo su ciclo de vida Una estrategia de clientes sustentable debe combinar estos tres conceptos 7 La Segmentación y el CRM

8 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Segmentación y CRM VentajasDescripción Mejorar la Retención Mejorar sustancialmente la satisfacción de los clientes generando un alto grado de lealtad y una consecuente reducción en la perdida de los mismos. Esto requiere mayor integración entre los sistemas de clientes (CRM) operacional y analítico Mejorar la contribución Mejorar la eficiencia en las respuestas al concentrar los recursos en aquellos clientes actual o potencialmente más rentables (Por ej., en promedio un cliente de renta alta es 8 veces más rentable que uno de renta baja; un cliente con alto grado de vinculación, aporta hasta 12 veces más ingreso operativo neto que uno con un solo producto, etc.) Medir la efectividad de las acciones en el tiempo a través del cambio de valor del segmento Efectividad de ventas Mejorar la efectividad de ventas al trasladar a la red de forma clara y fácilmente asimilable directrices de actuación comercial Eficiencia de canales Carterizar la base de clientes, asignándoles la tipología de gestor más adecuada para su segmento Reducción de costos Reducción de costos en la red de oficinas y los servicios centrales: No echar a los clientes de las sucursales sino ayudar a atenderlos mejor reduciendo tiempos y simplificando gestiones

9 Cómo llevarlo a la práctica

10 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados El valor de la información y la complejidad El valor de la información de clientes crece al mismo tiempo que crece la complejidad para obtenerla 10 La Segmentación y el CRM Alta Baja BajoAlto Valor de la información Complejidad Valores de compra: Por qué compra Preferencias: Qué prefiere Costumbres: Cómo y Cuando Características del cliente: Quién Herramientas de Análisis de información Clientes (Inf. Interna) Encuestas y análisis de clusters (Inf. Interna y Externa) Desarrollo de productos Marketing Entender el valor del cliente, y adecuar el modelo de atención Targeting para campañas de ventas o marketing Profesionales adoptantes tecnología Sensibles al precio Valoran la conveniencia ….. Preferencial Grupo A Geografía A ….. Prospect paquete A Prospect paquete B ….. Alineación de los distintos segmentos El valor del cliente surge de combinación de información de clientes y financiera (rentabilidad, potencial, etc.), hasta la determinación del valor del cliente a lo largo de su ciclo de vida

11 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Recomendaciones: Las variables y criterios a utilizar dependen de los datos disponibles y la calidad de los mismos... Empezar con esquemas simples, que sean accionables y generen la experiencia necesaria para evolucionar a esquemas más complejos Elegir variables y criterios que reflejen realmente necesidades y patrones de compra distintos entre los distintos segmentos, estables en el tiempo Elegir segmentos a los que sea posible luego aplicar fácilmente estrategias de comunicación de marketing distintas Asegurar que el tamaño de los segmentos resultantes sea lo suficientemente amplio como para justificar una propuesta de valor diferente y su rentabilidad Priorizar aquellos criterios fácilmente trasladables a la red sobre otros más sofisticados pero de difícil aplicación en el día a día No confundir segmentación con targeting 11 La Segmentación y el CRM

12 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Metodología Para llevar la estrategia a la acción el primer paso es la definición de las hipótesis sobre las cuales trabajar: las variables y criterios de segmentación y los lineamientos de diferenciación de la propuesta de valor Análisis información de clientes Definición de hipótesis Aplicación hipótesis Refinamiento y Plan de Implementación Análisis información disponible y otros requerimientos Construcción de hipótesis (taller) Recolección y procesamiento de todos los datos Propuestas de valor por Segmento Prueba Piloto 12 La Segmentación y el CRM

13 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Caso Banco Continental (hoy Banco General Panamá) Se analizaron los tres grandes segmentos en que estaban clasificados los clientes: Banca Personal (dividida a su vez en Consumo y Preferencial); Banca Empresarial (dividida en Corporativa local e internacional y comercios); y Banca Privada Se profundizó la segmentación, analizando cuan relevantes son para el negocio las variables utilizadas hasta ese momento, otras variables a introducir en el análisis, y en particular identificar las variables que permitan evaluar la contribución y fidelidad del cliente Para Banca Personal se definieron ocho segmentos. Se hizo un análisis de la propuesta de valor para cada segmento en general, y en particular para los segmentos definidos como de mayor potencial Para Banca Empresarial se utilizó un doble criterio: por Industria para asegurar el conocimiento específico requerido para cada tipo de negocio, y por nivel de Scoring combinando variables de volumen, nivel de exposición, potencial, etc., diferenciando la propuesta y adecuando el modelo de atención a tres segmentos en Banca Comercial, y dos en Banca Corporativa Para Banca Privada se utilizó un criterio de scoring ordenando los clientes en función de la valoración de distintos atributos, estableciendo cuatro grupos en función de rangos en el resultado de la valoración para identificar oportunidades, segmentos a rentabilizar, asignar beneficios, utilizar modelos de atención diferenciales, etc. 13 La Segmentación y el CRM

14 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Algunos resultados Oportunidades ocultas: Reclasificación de clientes de alto potencial de desarrollo al segmento preferencial donde el volumen financiero promedio es 3,9 veces superior al del segmento de origen Relación con información externa (Censo Nacional de Población y Vivienda), analizando participación de mercado e identificando segmentos de buena rentabilidad en Banca de Consumo con baja participación y alto potencial de captación Identificar segmentos de alto potencial donde poner foco en aumentar el grado de vinculación (relación entre segmento y acciones de targeting dentro del segmento) Identificar y dar identidad a dos segmentos nuevos de alto potencial, uno por ser punto de entrada en el ciclo de vida (segmento joven), y otro por contraposición al fin del mismo con una contribución un 20% mayor a la de la media 14 La Segmentación y el CRM

15 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Algunos resultados Oportunidades de eficiencia: Trasladar a la red una oferta diferenciada por segmento, y desarrollar las herramientas para hacerlo operativo a través de un modelo de atención adecuado al valor del cliente Rentabilizar el segmento mas bajo de empresas comerciales, y modificar el modelo de de atención del segmento TOP (28% que tienen el 70% del total de activos y pasivos, y un volumen financiero 5,6 veces mayor al resto) Reclasificar clientes de Banca Privada que por sus características son mas asimilables a Preferencial optimizando el modelo con ventajas para el cliente, y generando oportunidades al mismo tiempo Rentabilizar el segmento mas bajo de Banca Privada con un modelo de atención diferente Identificar los segmentos donde poner foco en las herramientas de autoconsulta y autoservicio con una oferta dirigida 15 La Segmentación y el CRM

16 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Segmentación: los errores mas comunes Los errores mas comunesDescripción Objetivos no claros Fallas al identificar los objetivos de la segmentación, y como relacionarla con la operación Proceso de única vez El proceso de segmentación no es algo que una vez definido deba permanecer por siempre. Si es importante que tenga permanencia durante el período en el que se evaluarán los resultados Paralisis del análisis El análsisis de segmentación de clientes puede ser excesivamente caro en términos de recursos y tiempo a no ser que el alcance este acotado y los objetivos bien definidos Respuestas correctas a preguntas equivocadas Muchas veces al hacer un análisis de mercado se falla en identificar correctamente lo que se quiere investigar, con sucesivos retrabajos hasta que queda claro que se busca Demasiados o pocos Muchos segmentos pueden ser demasiados chicos y muy costoso en términos de diferenciar la oferta. Segmentos demasiado grandes incorporan muchos sub segmentos con diferentes necesidades diluyendo la oferta Ejercicio académico Análisis que es difícil de llevar a términos operativos (¿Cómo identifico dentro de mis clientes a estos individuos?; ¿Qué significa en términos de como reorganizo la fuerza de ventas?)

17 © Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados Deloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad única e independiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web


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