El Proceso de Administración Estratégica Análisis y Diagnóstico Conocer el hoy, conocer mi ventaja. Formulación de Estrategias Competitivas Conocer el.

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1 El Proceso de Administración Estratégica Análisis y Diagnóstico Conocer el hoy, conocer mi ventaja. Formulación de Estrategias Competitivas Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja. Implementación de Estrategias Poner en acción la estrategia escogida. Control de Gestión Verificar como funcionan la formulación e implementación.

2 Análisis y Diagnóstico Conocer el hoy, conocer mi ventaja. El Proceso de Administración Estratégica

3 Análisis y Diagnóstico Análisis externo Analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial, para identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa. Analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial, para identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa. Modelo de las cinco fuerzas (M. Porter)

4 Análisis Interno Examinar cómo una empresa logra establecer una ventaja competitiva, desarrollando habilidades, recursos y capacidades para alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Examinar cómo una empresa logra establecer una ventaja competitiva, desarrollando habilidades, recursos y capacidades para alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Análisis de la Cadena de Valor Análisis y Diagnóstico

5 Fuerzas Impulsoras y Valoración La valoración nos permite obtener información cuantitativa de la empresa para efectuar un análisis competitivo y los impulsores son los motores, si existen, que clarifican el futuro del sector (rentabilidad, mercado, costos, gubernamentales, competencia, etc.). La valoración nos permite obtener información cuantitativa de la empresa para efectuar un análisis competitivo y los impulsores son los motores, si existen, que clarifican el futuro del sector (rentabilidad, mercado, costos, gubernamentales, competencia, etc.). Análisis y Diagnóstico

6 Poder de Negociación de Proveedores Poder de Negociación de Compradores Amenaza de Productos Sustitutos Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales Rivalidad entre Empresas establecidas El Modelo de las Cinco Fuerzas Análisis y Diagnóstico

7 El Modelo de las Cinco Fuerzas Fuerza 1: Rivalidad entre Empresas establecidas Contribuye a determinar el grado en que el valor creado por una industria será disipado mediante la competencia uno a uno. Contribuye a determinar el grado en que el valor creado por una industria será disipado mediante la competencia uno a uno. Es el grado de rivalidad entre empresas en la industria, los cuales dependen de algunos factores que hacen que la fuerza competitiva entre ellas afecte su rentabilidad (condiciones de demanda, estructura competitiva, barreras de salida). Es el grado de rivalidad entre empresas en la industria, los cuales dependen de algunos factores que hacen que la fuerza competitiva entre ellas afecte su rentabilidad (condiciones de demanda, estructura competitiva, barreras de salida).

8 Factores que afectan la rivalidad Concentración y equilibrio Crecimiento de la industria Costos fijos de salida Diferenciación del producto Costos de cambio Barreras de salida El Modelo de las Cinco Fuerzas

9 Fuerza 2: Ingreso de Competidores Potenciales Empresas que al momento no participan en la Industria pero tienen la capacidad de hacerlo si lo desean. Empresas que al momento no participan en la Industria pero tienen la capacidad de hacerlo si lo desean. La rentabilidad promedio de la industria está afectada por competidores potenciales y reales. La rentabilidad promedio de la industria está afectada por competidores potenciales y reales. La amenaza de entrada se analiza desde la perspectiva de las barreras de entrada. La amenaza de entrada se analiza desde la perspectiva de las barreras de entrada.

10 Barreras de entrada Economías de escala Marcas establecidas Curva de aprendizaje patentada Ventajas de costo Acceso a insumos necesarios El Modelo de las Cinco Fuerzas

11 Fuerza 3: Amenaza de productos sustitutos Empresas que pueden ofrecer productos o servicios que reemplacen o sean alternativa a similares necesidades de demanda en esa industria ( té - café, acero - aluminio, etc.). Empresas que pueden ofrecer productos o servicios que reemplacen o sean alternativa a similares necesidades de demanda en esa industria ( té - café, acero - aluminio, etc.). Esta amenaza a la rentabilidad de una industria depende de los índices de precio-rendimiento de los productos a los cuales acceden los clientes parar satisfacer la misma necesidad. Esta amenaza a la rentabilidad de una industria depende de los índices de precio-rendimiento de los productos a los cuales acceden los clientes parar satisfacer la misma necesidad.

12 Determinación de Amenazas Costos de cambio Propensión a comprar sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos El Modelo de las Cinco Fuerzas

13 Fuerza 4: Poder de negociación de los compradores Dependiendo de su posibilidad de hacer demandas a la empresa, en uso de su poder de relación, se pueden transformar en una amenaza o no. Dependiendo de su posibilidad de hacer demandas a la empresa, en uso de su poder de relación, se pueden transformar en una amenaza o no. Permite a los clientes apretar los márgenes de la industria al obligar a los competidores a reducir precios o incrementar el nivel de servicio sin recompensa. Permite a los clientes apretar los márgenes de la industria al obligar a los competidores a reducir precios o incrementar el nivel de servicio sin recompensa.

14 Fuentes del poder de negociación Concentración de compradores Sensibilidad de precios Precio y total de compras Información de compradores Capacidad para integrarse hacia atrás El Modelo de las Cinco Fuerzas

15 Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedores Dependiendo de su capacidad de hacer exigencias a una empresa, en uso de su poder de relación, se pueden transformar en una amenaza o no. Dependiendo de su capacidad de hacer exigencias a una empresa, en uso de su poder de relación, se pueden transformar en una amenaza o no. Los proveedores pueden afectar la rentabilidad de la empresa al imponer precios o reducir la calidad de los bienes entregados. Los proveedores pueden afectar la rentabilidad de la empresa al imponer precios o reducir la calidad de los bienes entregados.

16 Fuentes del poder de negociación Concentración de proveedores Importancia del producto Presencia de insumos sustitutos Impacto de insumos sobre costo o diferenciación El Modelo de las Cinco Fuerzas

17 Industria Cementera Chilena (antes) Poder del Proveedor Cliente Amenaza de Sustitutos Barreras de Entrada Rivalidad entre Fabricantes Muy Altas Grandes inversionesGrandes inversiones Reacción de fabricantesReacción de fabricantes Fletes carosFletes caros Bajo Poder Fabricantes integradosFabricantes integrados CommoditiesCommodities Bajo Poder Clientes atomizadosClientes atomizados Distribución sinDistribución sin alternativas alternativas Bajo Poder Baja rivalidad

18 LogísticadeEntradaOperaciones Estructura y Liderazgo (Infraestructura) Investigación y Desarrollo Administración de Materiales Fabricación Marketing, Ventas y Servicio Fabricación Marketing, Ventas y Servicio Recursos Humanos LogísticadeSalidaMarketing y Ventas ServicioPosventa Actividades Primarias Actividades de Apoyo La Cadena de Valor Análisis y Diagnóstico

19 La cadena de valor se preocupa de analizar la Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N). La cadena de valor se preocupa de analizar la Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N). El negocio bien realizado crea un valor que el público (compradores) considera, llegando a pagar un precio por sus productos o servicios. El negocio bien realizado crea un valor que el público (compradores) considera, llegando a pagar un precio por sus productos o servicios. La creación de valor se logra en la ejecución de sus funciones, y si estas tienen un costo inferior a dicho valor, hablamos de una empresa rentable. La creación de valor se logra en la ejecución de sus funciones, y si estas tienen un costo inferior a dicho valor, hablamos de una empresa rentable. La Cadena de Valor

20 A mayor cantidad de compradores, mayor es el valor que entrega esa empresa. A mayor cantidad de compradores, mayor es el valor que entrega esa empresa. Las funciones de creación de valor, realizadas mediante estrategias de bajo costo o diferenciación respecto de sus rivales, contribuyen al logro de ventaja competitiva. Las funciones de creación de valor, realizadas mediante estrategias de bajo costo o diferenciación respecto de sus rivales, contribuyen al logro de ventaja competitiva. Las competencias necesarias, que contribuyen a lograr una posición competitiva singular son primariamente obtenidas por los mecanismos de la cadena de valor. Las competencias necesarias, que contribuyen a lograr una posición competitiva singular son primariamente obtenidas por los mecanismos de la cadena de valor. La Cadena de Valor

21 Las actividades primarias (5), son las que se relacionan con el movimiento físico; desde las materias primas hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos o servicios. Las actividades primarias (5), son las que se relacionan con el movimiento físico; desde las materias primas hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos o servicios. Las actividades de apoyo (4), entregan apoyo a las actividades funcionales de fabricación y marketing y también a las primarias. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos (RR.HH., I&D, etc.) sino a todos los ejecutivos. Las actividades de apoyo (4), entregan apoyo a las actividades funcionales de fabricación y marketing y también a las primarias. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos (RR.HH., I&D, etc.) sino a todos los ejecutivos. La Cadena de Valor

22 Actividades Primarias Logística de Entrada: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Logística de Entrada: Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones: Transformación de insumos en productos finales (trabajo con mq., embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios). Operaciones: Transformación de insumos en productos finales (trabajo con mq., embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios). La Cadena de Valor

23 Logística de Salida: Distribución del producto terminado ( almacenaje, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). Logística de Salida: Distribución del producto terminado ( almacenaje, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). Marketing y Ventas: Inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra del producto (propaganda, personal de ventas, selección de canales de distribución, determinación de precios). Marketing y Ventas: Inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra del producto (propaganda, personal de ventas, selección de canales de distribución, determinación de precios). La Cadena de Valor

24 Servicio posventa: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). Servicio posventa: Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). La Cadena de Valor

25 Actividades de Apoyo Estructura y Liderazgo: Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal,asuntos de gobierno y gestión de calidad. Estructura y Liderazgo: Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal,asuntos de gobierno y gestión de calidad. Recursos Humanos: Selección, promoción y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo administrativo. Recursos Humanos: Selección, promoción y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo administrativo. La Cadena de Valor

26 Investigación y Desarrollo: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que requiera una actividad de la cadena de valor. Investigación y Desarrollo: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que requiera una actividad de la cadena de valor. Administración de Materiales: Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto consumibles como del activo. Controla la transferencia de materiales físicos. Monitorea la calidad de los insumos en el proceso de fabricación. Administración de Materiales: Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto consumibles como del activo. Controla la transferencia de materiales físicos. Monitorea la calidad de los insumos en el proceso de fabricación. La Cadena de Valor

27 Metas Comunes CALIDADEFICIENCIAINNOVACIÓN CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE

28 Ventaja Competitiva de “Du Pont” (Liderazgo en Costos) Suministro Suministro directo directo Las mayores Las mayores economías economías de escala de escala Propiedades Propiedades físicas más físicas más elevadas del elevadas del producto producto Historia y Tradición en Plásticos Materias Materias primas a primas a costos bajos costos bajos La cultura paternalista La cultura paternalista garantiza seguridad, garantiza seguridad, atrayendo a hombres de atrayendo a hombres de ciencia de la mejor calidad ciencia de la mejor calidad El mejor entrenamiento, El mejor entrenamiento, integrando ventas y servicio integrando ventas y servicio La mejor I&D en polímeros La mejor I&D en polímeros Tecnología de I&D a escala global Tecnología de I&D a escala global Extenso compromiso con Extenso compromiso con el proceso de desarrollo. el proceso de desarrollo. Reconocida por I&D de procesos Reconocida por I&D de procesos de fabricación de clientes de fabricación de clientes Imagen de calidad Imagen de calidad Calidad de Calidad de imagen imagen Integración Integración horizontal horizontal del marketing del marketing con otras con otras U.E.N. de U.E.N. de Du Pont Du Pont Extensa Extensa red de red de bodegas bodegas Entrega Entrega rápida rápida garantizada garantizada Sólido Sólido personal personal de ventas de ventas Reemplazos Reemplazos garantizados garantizados El mejor El mejor entrenamiento entrenamiento de proceso de proceso del cliente del cliente La más elevada La más elevada cobertura de cobertura de servicio servicio técnico técnico MARGEN Infraestructura RR.HH. Desarrollo de Tecnología Adquisiciones Logística de entrada OperacionesLogística de salida MarketingVentasServicio

29 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos La rentabilidad se deteriora gradualmente en los negocios, situación que a veces no es percibida por los ejecutivos. La rentabilidad se deteriora gradualmente en los negocios, situación que a veces no es percibida por los ejecutivos. Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. a 700 empresas en EE.UU. durante 10 años, separandolas en dos grupos: Uno de Altos retornos y otro de Bajos retornos. Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. a 700 empresas en EE.UU. durante 10 años, separandolas en dos grupos: Uno de Altos retornos y otro de Bajos retornos. El de Altos retornos tuvo una R.S.I. el primer año de 39%, y el de Bajos retornos 3%. Diferencia del 36%.

30 El grupo de Altos retornos terminó con un promedio de 21,5%, y el de Bajos retorno con 18,0% al décimo año. El grupo de Altos retornos terminó con un promedio de 21,5%, y el de Bajos retorno con 18,0% al décimo año. La diferencia se redujo a 3,5%. Conclusión: Difícil mantener la Ventaja Competitiva en el tiempo. La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

31 En una economía de mercado la rentabilidad positiva y sostenida son la excepción y no la regla. En una economía de mercado la rentabilidad positiva y sostenida son la excepción y no la regla. Según la teoría microeconómica en competencia perfecta no existen rentas sobre normales en el largo plazo. Según la teoría microeconómica en competencia perfecta no existen rentas sobre normales en el largo plazo. La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

32 Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a un VAN = 0. No existen utilidades sobre normales en el L/P. Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a un VAN = 0. No existen utilidades sobre normales en el L/P. Para evitar confusión: Si un proyecto tiene Renta = 0, se refiere a Rentas obtenidas después del pago de costos del K. En competencia perfecta los proyectos tienen VAN = 0: significa que los inversionistas retornan lo mismo que obtendrían en los mercados de capitales. La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

33 Condiciones para Competencia Perfecta Las empresas venden un producto estandarizado. Las empresas venden un producto estandarizado. Las empresas son precio-aceptantes. Las empresas son precio-aceptantes. Los factores de producción son móviles en el largo plazo. Los factores de producción son móviles en el largo plazo. Información perfecta de empresas y consumidores Información perfecta de empresas y consumidores La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

34 En el Corto Plazo A un precio dado, la empresa competitiva selecciona el nivel de Q más rentable. A un precio dado, la empresa competitiva selecciona el nivel de Q más rentable. En el corto plazo las empresas no pueden entrar o salir de la Industria. En el corto plazo las empresas no pueden entrar o salir de la Industria. Gráficamente se observa lo siguiente: Gráficamente se observa lo siguiente: La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

35 EMPRESA CON UTILIDADES SOBRE LO NORMAL EN C/P D 0Q D S=  CMg 0Q CMg i 0 QiQiQiQi 80 Q*Q* 12 P * = 20 $/Q$/QMercado(Industria)Empresa  i = $ 640 al mes CTMe i Unidades de producción mensual D 0Q D S=  CMg 0Q CMg i 0 QiQiQiQi 80 Q*Q* 12 P * = 20 $/Q$/QMercado(Industria)Empresa  i = $ 640 al mes CTMe i Unidades de producción mensual

36 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos Industria Empresa D 0Q D O 0Q CMg 0 q Q*Q* P*P*P*P*  > 0 CMe

37 Ingreso Total Ingreso Total P * Q i = $ 1.600 mensual P * Q i = $ 1.600 mensual Costo Total Costo Total CTMe i (Q i ) (Q i ) = $ 960 mensual CTMe i (Q i ) (Q i ) = $ 960 mensual Beneficio Económico Beneficio Económico  i = $ 640 mensuales  i = $ 640 mensuales La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

38 0Q D S=  CMg 0Q CMg i 0 QiQiQiQi60 CTMe i Q*Q* 12 P * = 10 $/Q$/QMercado(Industria)Empresa  i = $ -120 al mes CVMe i Unidades de producción mensual EMPRESA CON PÉRDIDAS EN C/P

39 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos 0Q D O 0Q CMg 0q Q*Q* P*P*P*P*IndustriaEmpresa  < 0 CM 0Q D O 0Q CMg 0q Q*Q* P*P*P*P*IndustriaEmpresa CMe

40 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos Ingreso Total Ingreso Total P * Q i = $ 600 mensual P * Q i = $ 600 mensual Costo Total Costo Total CTMe i (Q i ) (Q i ) = $ 720 mensual CTMe i (Q i ) (Q i ) = $ 720 mensual Pérdida Económica Pérdida Económica  i = $ - 120 mensuales  i = $ - 120 mensuales

41 En el Largo Plazo Comercialmente una empresa tarda menor tiempo en alterar su stock de capital, que entrar o salir de una industria. Comercialmente una empresa tarda menor tiempo en alterar su stock de capital, que entrar o salir de una industria. (Otra opción es definitivamente entrar o salir de la Industria). La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

42 CMgC 2 0Q 100 10 $/Q 200 CMgC 1 CMeC 1 CMgL CMeL CMeC 2 TAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA PARA UN PRECIO DADO EN EL L/P

43 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos D 0 Q D S=  CMg Q CMgC 2 0 QiQiQiQi200 Q*Q* 7 P * = 10 $/QMercado(Industria)Empresa  i = $ 600 CMeC 2 CMeL CMgL BENEFICIO ECONÓMICO PARA UN NIVEL DE PRECIOS

44 Al entrar más empresas a la Industria, sus curvas de costo marginal a corto plazo se suman a las que ya están, lo que desplaza la curva de oferta de la Industria hacia la derecha provocando gradualmente un descenso en el nivel de precios. Al entrar más empresas a la Industria, sus curvas de costo marginal a corto plazo se suman a las que ya están, lo que desplaza la curva de oferta de la Industria hacia la derecha provocando gradualmente un descenso en el nivel de precios. El precio más bajo motiva a reducir el stock de capital de las empresas existentes. El precio más bajo motiva a reducir el stock de capital de las empresas existentes. La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

45 AVANCE AL EQUILIBRIO DE L/P D S 0 Q D Q CMgC 2 0 QiQiQiQi200 8 P * = 10 $/QMercado(Industria)Empresa  i ’ = $ 540 CMeC 2 CMeL CMgL CMeC 3 CMgC 3 180 5 S’S’S’S’

46 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos Industria Empresa D 0Q D O 0Q CMg 0 q Q P CMe O’O’O’O’ P’ UTILIDADES EN EL L/P DESAPARECEN

47 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos Industria Empresa D 0Q D O 0Q CMg 0 q Q P CMe O’O’O’O’ P’ PÉRDIDAS EN EL L/P DESAPARECEN

48 La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos D S=  CMg 0 Q D Q CMgC * 0 Qi*Qi*Qi*Qi* P*P*P*P* $/QMercado(Industria)Empresa CMeC * CMeL CMgL QiQiQiQi Q*Q*Q*Q* P EQUILIBRIO A L/P EN COMPETENCIA PERFECTA

49 Así, una vez alcanzado el equilibrio competitivo de la Industria en el L/P no existen incentivos para la entrada de nuevas empresas. Así, una vez alcanzado el equilibrio competitivo de la Industria en el L/P no existen incentivos para la entrada de nuevas empresas. La situación inicial era de un precio superior al valor mínimo del costo medio a L/P, por lo que las empresas existentes obtenían un beneficio económico. La situación inicial era de un precio superior al valor mínimo del costo medio a L/P, por lo que las empresas existentes obtenían un beneficio económico. La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

50 Si el precio inicial hubiera sido inferior al valor mínimo del costo medio L/P, el beneficio económico sería negativo y algunas empresas abandonan la Industria, así se desplaza la curva de oferta hacia la izquierda, sube el precio y aumenta el stock de capital por parte de las empresas ya existentes. Si el precio inicial hubiera sido inferior al valor mínimo del costo medio L/P, el beneficio económico sería negativo y algunas empresas abandonan la Industria, así se desplaza la curva de oferta hacia la izquierda, sube el precio y aumenta el stock de capital por parte de las empresas ya existentes. Todo esto, hasta nuevamente estar en equilibrio en el L/P. Todo esto, hasta nuevamente estar en equilibrio en el L/P. La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Competitivos

51 El Proceso de Administración Estratégica Formulación de Estrategias Competitivas Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.

52 Formulación de Estrategias Competitivas Competencia implica referirnos al dominio o propiedad de las actividades, que permitan y contribuyen a su desempeño (innovaciones, etc.) Competencia implica referirnos al dominio o propiedad de las actividades, que permitan y contribuyen a su desempeño (innovaciones, etc.) Estrategia Competitiva Búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. Se trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial (Porter). Se debe pensar a nivel de negocios y no a nivel de la empresa. Búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. Se trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial (Porter). Se debe pensar a nivel de negocios y no a nivel de la empresa.

53 Formulación de Estrategias Competitivas Para seleccionar una estrategia competitiva hay dos asuntos de relevancia que hemos de considerar: Para seleccionar una estrategia competitiva hay dos asuntos de relevancia que hemos de considerar: 1.- El atractivo de la Industria en que estoy ubicado con mi negocio, basado en la rentabilidad a largo plazo que potencialmente ofrezca y ; 2.- Definir la posición competitiva relativa dentro de un sector para obtener una ventaja competitiva sustentable, al evaluar las capacidades competitivas a través de las actividades de la C. de V.

54 Formulación de Estrategias Competitivas Ventaja Competitiva Es aquella que permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad por sobre el promedio de la industria (o sobre normales) Es aquella que permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad por sobre el promedio de la industria (o sobre normales) Lo anterior, según Porter, se logra mediante estrategias competitivas genéricas, siendo dos los tipos básicos que puede poseer una empresa: Liderazgo en Costos o Diferenciación.

55 Es importante saber, que estos dos tipos genéricos básicos de estrategias nacen producto de la aptitud para comprender y analizar: Es importante saber, que estos dos tipos genéricos básicos de estrategias nacen producto de la aptitud para comprender y analizar: Las 5 fuerzas que estructuran la Industria en que interviene la empresa y; el desarrollo de las capacidades internas que se reconocen en las actividades de la cadena de valor. Formulación de Estrategias Competitivas

56 Estrategia bajo costo Consiste en hacer todo lo posible por disminuir los costos unitarios. Consiste en hacer todo lo posible por disminuir los costos unitarios. Estrategia de diferenciación Hacer lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por la competencia para poder cobrar un precio superior. Hacer lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por la competencia para poder cobrar un precio superior.

57 Formulación de Estrategias Competitivas Si estos dos tipos básicos de ventaja competitiva los combinamos con un panorama o ámbito de mercado, que pueda ser de interés, se genera una nueva estrategia: La estrategia genérica de Enfoque o Concentración.

58 Estrategia de Enfoque o Concentración Se refiere a concentrarse o focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geográfico o un segmento de la línea de producción. Se refiere a concentrarse o focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geográfico o un segmento de la línea de producción. Las estrategias anteriores (C. Y D.) se orientan a toda la Industria, en cambio esta se constituye en torno a un segmento específico. Formulación de Estrategias Competitivas

59 Los factores de formación de ventaja competitiva son la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente; los cuales son el producto de habilidades distintivas y que surgen de fuentes complementarias como son sus recursos y capacidades. Formulación de Estrategias Competitivas

60 Habilidades distintivas Habilidades distintivas Características de una empresa que la destacan y la fortalecen frente a sus competidores, permitiendo que pueda alcanzar superiores niveles de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Con ella puede cobrar un precio superior o reducir costos. Servicio, apoyo posventa, habilidades en fabricación, etc. Formulación de Estrategias Competitivas

61 VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE EFICIENCIA INNOVACIÓN CALIDAD Formulación de Estrategias Competitivas

62 Eficiencia Eficiencia Permite la reducción de costos unitarios Calidad Calidad Permite bajar costos y cobrar un precio mayor Innovación Innovación Permite cobrar un mayor precio y bajar costos Capacidad de Satisfacer al Cliente Capacidad de Satisfacer al Cliente Permite cobrar un precio mayor Formulación de Estrategias Competitivas

63 CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE EFICIENCIA INNOVACIÓN CALIDAD BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN Formulación de Estrategias Competitivas

64 CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE EFICIENCIA INNOVACIÓNCALIDAD Habilidades distintivas RECURSOSCAPACIDADES Formulación de Estrategias Competitivas

65 Recursos (Únicos y valiosos) Recursos (Únicos y valiosos) Tangibles: terrenos, planta, edificios, maquinaria. Intangibles: marca, prestigio, experiencia tecnológica.. Capacidades Capacidades Las habilidades para desarrollar el día a día en la toma de decisiones, coordinación del uso de recursos y manejo de los procesos organizacionales para alcanzar sus fines. Formulación de Estrategias Competitivas

66 Las estrategias competitivas genéricas Surgen de la estructura del sector industrial y reflejan la capacidad de la empresa para enfrentar a las cinco fuerzas y sobresalir sobre sus competidores de una mejor manera, como también, de la explotación de sus capacidades internas derivadas de la cadena de valor. Surgen de la estructura del sector industrial y reflejan la capacidad de la empresa para enfrentar a las cinco fuerzas y sobresalir sobre sus competidores de una mejor manera, como también, de la explotación de sus capacidades internas derivadas de la cadena de valor. Formulación de Estrategias Competitivas

67 Se llaman genéricas debido a que todos los negocios o industrias pueden ceñirse a ellas independientemente de si son empresas manufactureras o de servicios Se llaman genéricas debido a que todos los negocios o industrias pueden ceñirse a ellas independientemente de si son empresas manufactureras o de servicios Formulación de Estrategias Competitivas

68 Liderazgo en Costos Enfoque de Diferenciación Enfoque de Costos Diferenciación Ventaja Competitiva Ámbito de Mercado Diferenciación Costo más bajo Reducido Amplio Formulación de Estrategias Competitivas

69 Posicionamiento Competitivo El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica lograr ventaja competitiva en costos o diferenciación. El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica lograr ventaja competitiva en costos o diferenciación. La ventaja en costo En la realidad, las empresas tienen distintas capacidades empresariales, organizacionales o tecnológicas, a diferencia de lo que se supone en competencia perfecta, en que no existen recursos o tecnologías singulares que controlen algunas empresas. En la realidad, las empresas tienen distintas capacidades empresariales, organizacionales o tecnológicas, a diferencia de lo que se supone en competencia perfecta, en que no existen recursos o tecnologías singulares que controlen algunas empresas. Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las que otras no tienen acceso. Visto así, las funciones de costos son diferentes entre empresas. Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las que otras no tienen acceso. Visto así, las funciones de costos son diferentes entre empresas. Formulación de Estrategias Competitivas

70 Por lo tanto, existen empresas con estructuras de altos costos y bajos costos: Por lo tanto, existen empresas con estructuras de altos costos y bajos costos: Bajos costos: Poseen un recurso escaso que les ayuda a producir a un costo menor. Su número en el mercado es limitado; y Altos costos: No se benefician de un recurso escaso, por lo que sus costos de producción son mayores. Su número en el mercado en ilimitado. Formulación de Estrategias Competitivas

71 Al existir un número ilimitada de empresas con costos altos, cada vez van entrando nuevas a la industria lo que provoca que las utilidades finalmente son iguales a cero. Al existir un número ilimitada de empresas con costos altos, cada vez van entrando nuevas a la industria lo que provoca que las utilidades finalmente son iguales a cero. Las empresas de bajo costo logran beneficios positivos debido a sus especiales estructuras de costo y limitado número. Las empresas de bajo costo logran beneficios positivos debido a sus especiales estructuras de costo y limitado número. Formulación de Estrategias Competitivas

72 Q Industria DD O CMg 0 q  > 0 CMe PEmpresa costos altos CMg 0 q CMeEmpresa costos bajos

73 La ventaja en diferenciación En competencia perfecta muchas empresas venden un producto estandarizado, sin embargo la realidad es que también existen empresas que hacen productos diferentes. En competencia perfecta muchas empresas venden un producto estandarizado, sin embargo la realidad es que también existen empresas que hacen productos diferentes. Sus diferencias están en que las productoras de un bien no homogéneo, controlan el precio que cobraran. Sus diferencias están en que las productoras de un bien no homogéneo, controlan el precio que cobraran. La curva de demanda de estas empresas es igual a la curva del mercado (no es horizontal como en competencia perfecta), si el precio es menor, mayores las ventas. La curva de demanda de estas empresas es igual a la curva del mercado (no es horizontal como en competencia perfecta), si el precio es menor, mayores las ventas. Formulación de Estrategias Competitivas

74 La empresa que elabora un producto diferente maximiza su beneficio, al fijar la cantidad a producir en que: La empresa que elabora un producto diferente maximiza su beneficio, al fijar la cantidad a producir en que: Cmg = Img. Para maximizar las utilidades, aumenta la producción si la unidad adicional genera: Para maximizar las utilidades, aumenta la producción si la unidad adicional genera: Img > Cmg El beneficio equivale a “q” multiplicado por la diferencia entre precio y costo promedio (renta monopólica o por diferenciación). El beneficio equivale a “q” multiplicado por la diferencia entre precio y costo promedio (renta monopólica o por diferenciación). Formulación de Estrategias Competitivas

75 CMg 0 q  > 0 CMe Renta de empresa con producto diferente P IMg D Costos medios crecientes Costos medios crecientes (deseconomías de escala). (deseconomías de escala). Si el nivel de “q” es mayor, Si el nivel de “q” es mayor, mayor es el Cme. mayor es el Cme.

76 Formulación de Estrategias Competitivas CMg 0 q  > 0 CMe Renta de empresa con producto diferente P IMg D Costos medios bajan Costos medios bajan (economías de escala). (economías de escala). Si el nivel de “q” es mayor, Si el nivel de “q” es mayor, menor es el Cme. menor es el Cme. (monopolio natural) (monopolio natural)

77 Una empresa, para alcanzar utilidades de tener un buen posicionamiento. Una empresa, para alcanzar utilidades de tener un buen posicionamiento. Y lo puede lograr teniendo, ventaja en costos y/o diferenciación. Ambas situaciones sugeridas por M. Porter como ya lo hemos señalado. Y lo puede lograr teniendo, ventaja en costos y/o diferenciación. Ambas situaciones sugeridas por M. Porter como ya lo hemos señalado. Formulación de Estrategias Competitivas

78 Pauta para la Preparación y Análisis de Casos ¿Qué es un Caso? Son informes o descripciones en detalle de los problemas de administración estratégica que posee una empresa. La presentación que hacemos posee un enfoque lógico, y que puede ser de utilidad para abordar el análisis de casos en forma razonable pero, tenemos que tener presente, que no existe una guía para aplicarla en forma permanente o mecánica a todos los casos. La presentación que hacemos posee un enfoque lógico, y que puede ser de utilidad para abordar el análisis de casos en forma razonable pero, tenemos que tener presente, que no existe una guía para aplicarla en forma permanente o mecánica a todos los casos.

79 Es el pensamiento lógico y a su vez informado el que prevalece en el análisis de casos, ya que no existen fórmulas mágicas que garanticen la eficacia de este. Es el pensamiento lógico y a su vez informado el que prevalece en el análisis de casos, ya que no existen fórmulas mágicas que garanticen la eficacia de este. Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

80 El Caso se caracteriza por: El Caso se caracteriza por:  Plantear un problema / decisión  Describir ambiente externo  Describir ambiente interno Misión, estrategias, objetivos, políticas  Mostrar hechos objetivos  Describir management Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

81 Objetivos de un Caso Practicar en la aplicación de modelos de análisis a problemas de dirección de empresas. Practicar en la aplicación de modelos de análisis a problemas de dirección de empresas. Poner al alumno en posición para la acción Poner al alumno en posición para la acción Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

82 Aspectos Esenciales para la Realización de Casos Práctico: el análisis es para recomendar. Práctico: el análisis es para recomendar. Justificado: lo más importante no son sus recomendaciones, sino el soporte que éstas tiene. Justificado: lo más importante no son sus recomendaciones, sino el soporte que éstas tiene. Realismo: las recomendaciones deben poderse implementar. Realismo: las recomendaciones deben poderse implementar. Específico: no generalice; preguntas como por qué, cuándo, qué, cómo, quién, dónde son de ayuda. Específico: no generalice; preguntas como por qué, cuándo, qué, cómo, quién, dónde son de ayuda. Original: no (necesariamente) recomiende cursos de acción que se desprendan del caso. Original: no (necesariamente) recomiende cursos de acción que se desprendan del caso. Contribución: se espera que Ud., agregue valor con su análisis y participación. Contribución: se espera que Ud., agregue valor con su análisis y participación. Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

83 Bases para el Análisis de Casos Pauta para la Preparación y Análisis de Casos Elegir, justificar y registrar la línea de acción escogida y puesta en marcha Análisis general de la situación actual Análisis y registro de problemas esenciales Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acción

84 Análisis general de la situación actual Para entender la situación que vive la empresa y poder determinar líneas de acción pertinentes. Para entender la situación que vive la empresa y poder determinar líneas de acción pertinentes. Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el futuro, discriminando sobre su relevancia. Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el futuro, discriminando sobre su relevancia. Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir, puede haber problemas a nivel de industria o empresa. Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir, puede haber problemas a nivel de industria o empresa. Es recomendable abordar los ambientes y sus componentes para precisar los problemas. Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

85 Para el análisis ambiental considerar lo siguiente: Discriminar entre la información relevante y la superflua. Discriminar entre la información relevante y la superflua. Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.) de un problema real (vendedor no visita clientes). Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.) de un problema real (vendedor no visita clientes). Reconocer los hechos (balance) de las opiniones (estima aumentar vtas. en 5% Reconocer los hechos (balance) de las opiniones (estima aumentar vtas. en 5% Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

86 Análisis y registro de problemas esenciales Analizar la situación del caso en contraste con lo óptimo, para conocer sus inconsistencias y permitir la retroalimentación. Analizar la situación del caso en contraste con lo óptimo, para conocer sus inconsistencias y permitir la retroalimentación. Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así reconocer si es crítico en base a los fundamentos que se entreguen. Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así reconocer si es crítico en base a los fundamentos que se entreguen. Descripción del problema, Constatación de su importancia (hechos, síntomas del problema, opiniones, supuestos). Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

87 Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acción Señalar una respuesta concreta al problema acotado en etapas anteriores. Para ello utilizar la orientación brain storming, para reconocer alternativas de solución. Señalar una respuesta concreta al problema acotado en etapas anteriores. Para ello utilizar la orientación brain storming, para reconocer alternativas de solución. Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro que considere su: descripción, fortalezas, debilidades y posteriormente la valoración global de la alternativa. Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro que considere su: descripción, fortalezas, debilidades y posteriormente la valoración global de la alternativa. Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las que nos pueden aliviar el problema inicialmente, pero luego crean otros. Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las que nos pueden aliviar el problema inicialmente, pero luego crean otros.

88 Elegir, justificar y registrar la línea de acción escogida y puesta en marcha Seleccionar la alternativa más idónea, de las presentadas en la etapa anterior, y que produce menores dificultades. Tener presente sus fortalezas y debilidades. Seleccionar la alternativa más idónea, de las presentadas en la etapa anterior, y que produce menores dificultades. Tener presente sus fortalezas y debilidades. Justificar la elección. Justificar la elección. Detallar el plan de implementación que se propone para la alternativa elegida. Detallar el plan de implementación que se propone para la alternativa elegida. Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

89 Errores que debe evitar en los análisis No entender o definir los problemas que caracterizan el caso. No entender o definir los problemas que caracterizan el caso. Buscar respuestas en fuentes secundarias de lo que la empresa hizo y luego presentarla como solución. Buscar respuestas en fuentes secundarias de lo que la empresa hizo y luego presentarla como solución. Considerar que la información no es suficiente. Considerar que la información no es suficiente. Presentar las soluciones en planos demasiado generales, lo que no aporta valor al trabajo. Presentar las soluciones en planos demasiado generales, lo que no aporta valor al trabajo. Proponer una situación diferente a la planteada en el caso para acomodarla a una solución. Proponer una situación diferente a la planteada en el caso para acomodarla a una solución. Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

90 Proponer soluciones no reales de poner en práctica. Proponer soluciones no reales de poner en práctica. Recomendar la contratación de consultores, evitando asumir sus responsabilidades de identificar el problema y decidir cómo resolverlo. Recomendar la contratación de consultores, evitando asumir sus responsabilidades de identificar el problema y decidir cómo resolverlo. Reescribir el caso y copiar las tablas que lo integran. Reescribir el caso y copiar las tablas que lo integran. Pauta para la Preparación y Análisis de Casos

91 Estrategia Corporativa Son las tareas que no pueden ser delegadas a niveles inferiores de la organización y tienen que ser abordadas desde una perspectiva de toda la compañía, a nivel de corporación (o sea una estrategia para toda la compañía). Son las tareas que no pueden ser delegadas a niveles inferiores de la organización y tienen que ser abordadas desde una perspectiva de toda la compañía, a nivel de corporación (o sea una estrategia para toda la compañía). Se refiere a cuestiones tales como en qué negocio debe estar la compañía y como se debe manejar la unidad o unidades de negocios. Se refiere a cuestiones tales como en qué negocio debe estar la compañía y como se debe manejar la unidad o unidades de negocios.

92 Estrategia Corporativa En definitiva, la estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea más que la suma de sus partes o unidades de negocios. En definitiva, la estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea más que la suma de sus partes o unidades de negocios.

93 Estrategia Corporativa Visión Es el tipo de empresa que pretende crear la alta dirección a futuro, es el sueño, genera compromiso a nivel de propiedad. Entregar una afirmación del propósito de la organización, ámbito de negocios y especifica los grandes objetivos de desempeño de ésta. Es el tipo de empresa que pretende crear la alta dirección a futuro, es el sueño, genera compromiso a nivel de propiedad. Entregar una afirmación del propósito de la organización, ámbito de negocios y especifica los grandes objetivos de desempeño de ésta. Entre sus componentes que la describen están:

94 Estrategia Corporativa Misión Declaración del ámbito actual y futuro de productos, mercados (clientes potenciales) y geográfico (cobertura para el desarrollo de la actividad). Declaración del ámbito actual y futuro de productos, mercados (clientes potenciales) y geográfico (cobertura para el desarrollo de la actividad). Segmentación del negocio En Unidades Estratégicas de Negocios. En Unidades Estratégicas de Negocios.

95 Estrategia Corporativa Estrategia Horizontal Cómo articulo las unidades de negocios, para que generen sinergia o economías de escala. Búsqueda y aprovechamiento de interrelaciones potenciales. Cómo articulo las unidades de negocios, para que generen sinergia o economías de escala. Búsqueda y aprovechamiento de interrelaciones potenciales.

96 Estrategia Corporativa Estrategias Verticales Determinación de lo límites de la empresa en sus actividades genéricas en la cadena de valor (hago o compro); y su relación con proveedores, compradores y su potencial integración. Determinación de lo límites de la empresa en sus actividades genéricas en la cadena de valor (hago o compro); y su relación con proveedores, compradores y su potencial integración.

97 Estrategia Corporativa Filosofía y valores compartidos Nuestro credo, declaración de principios. Definición de los “para qué” de la empresa. Nuestro credo, declaración de principios. Definición de los “para qué” de la empresa. Objetivos generales de desempeño que se espera de la empresa, articula las relaciones entre ella y sus stakeholders. Objetivos generales de desempeño que se espera de la empresa, articula las relaciones entre ella y sus stakeholders.

98 Desafíos estratégicos Son cumplidos por los ejecutivos claves y están orientados a preocuparse por los cambios del medio externo (globalización, cambios tecnológicos, etc.). Son cumplidos por los ejecutivos claves y están orientados a preocuparse por los cambios del medio externo (globalización, cambios tecnológicos, etc.). Estrategia Corporativa

99 Estructura Corporativa Cómo estructuro las unidades de negocios para generar sinergia. Comprende la estructura y los sistemas administrativos de la empresa (control de gestión, sistemas de comunicación, etc.). Cómo estructuro las unidades de negocios para generar sinergia. Comprende la estructura y los sistemas administrativos de la empresa (control de gestión, sistemas de comunicación, etc.). Gobierno Corporativo Cómo la propiedad maneja la estructura creada. Cómo la propiedad maneja la estructura creada. Cómo se relaciona y cómo logra, a través de un sistema de incentivos, alinear los objetivos individuales con los de la empresa. Cómo se relaciona y cómo logra, a través de un sistema de incentivos, alinear los objetivos individuales con los de la empresa.

100 Elementos para definir una Estrategia Corporativa PREOCUPACIÓN POR LA EMPRESA (Corporativo) Ámbito Interno Visión Ámbito Externo FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LA EMPRESA POSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Directrices estratégicasDirectrices estratégicas Desafíos de planificaciónDesafíos de planificación Objetivos de desempeñoObjetivos de desempeño ASIGNACIÓN DE RECURSOS Gestionar la cartera de negocios INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN Estructura organizacional Manejo de RR.HH. del personal clave MisiónMisión SegmentaciónSegmentación EstrategiaEstrategia Horizontal Horizontal Integración verticalIntegración vertical FilosofíaFilosofía PreocupaciónPreocupación estratégica estratégica EscenariosEscenarios económicos económicos Análisis de sectoresAnálisis de sectores Industriales Industriales TendenciasTendencias F. y D. O. y A.

101 Estrategia a Nivel de Negocios La Unidad Estratégica de Negocios (SBU) Unidad de la organización que reúne a un determinado tipo de producto o servicio que se venden a un grupo uniforme de clientes, y que tiene que preocuparse y enfrentar a un conjunto definido de competidores. Unidad de la organización que reúne a un determinado tipo de producto o servicio que se venden a un grupo uniforme de clientes, y que tiene que preocuparse y enfrentar a un conjunto definido de competidores. Se afecta en forma parecida por cambios en el precio, calidad y estilo. Se afecta en forma parecida por cambios en el precio, calidad y estilo. Los productos son sustitutos cercanos entre sí. Los productos son sustitutos cercanos entre sí. Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar independientemente en caso de desinversión. Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar independientemente en caso de desinversión.

102 Características Autonomía: el gerente determina su estrategia apoyado en los recursos de que dispone. Autonomía: el gerente determina su estrategia apoyado en los recursos de que dispone. Independencia: en los objetivos y estrategias. Independencia: en los objetivos y estrategias. Dimensión externa: es la perspectiva relevante en la identificación de una U.E.N. los reconoce en base al comportamiento de los consumidores (mercado) por sobre las funciones internas compartidas. Dimensión externa: es la perspectiva relevante en la identificación de una U.E.N. los reconoce en base al comportamiento de los consumidores (mercado) por sobre las funciones internas compartidas. Estrategia a Nivel de Negocios

103 Casos no viables para crear U.E.N. Empresas con una sola actividad de negocios (o dominante) y con estructura de organización funcional. (empresas pequeñas- medianas y grandes orientadas al proceso productivo y elevados niveles de integración vertical). Empresas con una sola actividad de negocios (o dominante) y con estructura de organización funcional. (empresas pequeñas- medianas y grandes orientadas al proceso productivo y elevados niveles de integración vertical). Sin embargo, puede participar en varios mercados externos. Estrategia a Nivel de Negocios

104 Economías de escala que es posible lograr al ser más eficientes compartiendo recursos (tecnología, distribución, fabricación, etc.), por sobre la posibilidad de poder separarse en negocios altamente diferenciados. Economías de escala que es posible lograr al ser más eficientes compartiendo recursos (tecnología, distribución, fabricación, etc.), por sobre la posibilidad de poder separarse en negocios altamente diferenciados. Las sinergias que se puedan alcanzar son un tema relevante en las relaciones entre U.E.N. Estrategia a Nivel de Negocios

105 Elección de la Estrategia Competitiva Atractivo de la industria (ámbito externo) y los determinantes de la ventaja del negocio (ámbito interno). Atractivo de la industria (ámbito externo) y los determinantes de la ventaja del negocio (ámbito interno). Estrategia a Nivel de Negocios Factores que ayudan a posicionar el negocio en un medio competitivo

106 Determinación del Ámbito de Negocios Generalmente la exposición de la misión contiene una definición clara del negocio de la organización. Generalmente la exposición de la misión contiene una definición clara del negocio de la organización. Se puede definir el negocio en términos de tres preguntas claves: Se puede definir el negocio en términos de tres preguntas claves:

107 ¿A quién se satisface? ¿A quién se satisface? (¿Quienes van a ser mis clientes?) ¿Qué necesidades se pretende satisfacer? ¿Qué necesidades se pretende satisfacer? (¿Que productos o servicios les voy a ofrecer?) ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (destrezas-habilidades distintivas) ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (destrezas-habilidades distintivas) (¿Como lo haremos para tener éxito?) Determinación del Ámbito de Negocios

108 Veamos los modelos de negocios de dos empresas: Xerox Canon Xerox Canon Producto: Papel PPC Papel recubierto Volumen de copiado: Alto Bajo a medio Clientes: Grandes empresasPYME, personas Venta: LeasingVenta Distribución: Fuerza de VentasDealers Atributo diferenciador: RapidezPrecio

109 Podemos decir, en resumen: XEROX Quién: las grandes empresas Quién: las grandes empresas Qué: copiadoras de alta velocidad Qué: copiadoras de alta velocidad Cómo: con una fuerza de ventas propia, arrendando equipos Cómo: con una fuerza de ventas propia, arrendando equiposCANON Quién: Pymes Quién: Pymes Qué: calidad a buen precio Qué: calidad a buen precio Cómo: vendiendo equipos a través de dealers Cómo: vendiendo equipos a través de dealers Determinación del Ámbito de Negocios

110 Formación de participación Crecimiento Incremento de participación Sostener y mantener o utlidades Concentración., cosecha o reducción de activos Formación de participación Concentración Concentración o cosecha o liquidación Cosecha, liquidación o desestimiento Retorno, liquidación o desestimiento Estrategias genéricas a elegir Definición del Negocio Producto - Mercado - Habilidades Líder en costos DiferenciaciónEnfoque Estrategias de inversión a elegir Posición fuerte Posición débil Fortaleza de la Empresa en la Industria Ciclo de Vida de la Industria EMBRIONARIACRECIMIENTORECESIÓNMADUREZDECADENCIA

111 Elementos para definir una Estrategia de Negocios MISIÓN Producto - Mercado - Áreas geográficas Habilidades distintivas Ámbito Interno Ámbito Externo FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Programas generales de acción para el L/P. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA Definición programas específicos de acción (6 - 18 meses) CONTROL DE GESTIÓN Indicadores de resultado PRESUPUESTO Fondos estratégicos y operacionales Define indicadores Evalúa programas Asigna recursos CORPORACIÓNCORPORACIÓN

112 Determinación del Ámbito de Negocios Los modelos de negocios innovadores cambian los mercados IndustriaCompetidor Competidor Innovador dominante tradicional IndustriaCompetidor Competidor Innovador dominante tradicional HotelesSheraton CarreraRitz Carlton PCsIBM CompaqDell CaféGeneral Foods NestléAu Bon Pain

113 Determinación del Ámbito de Negocios Visión breve de cómo alcanzar el éxito, en un caso de ser mejor o ser diferente

114 Determinación del Ámbito de Negocios El éxito de las Empresas se logra por el camino de hacer ambas cosas, es decir, desarrollar modelos de negocios mejores y diferentes. El éxito de las Empresas se logra por el camino de hacer ambas cosas, es decir, desarrollar modelos de negocios mejores y diferentes.

115 Determinación del Ámbito de Negocios No hay que definir el negocio a nivel de producto sino que orientarlo al consumidor, para evitar restricciones por evolución de aquellos. No hay que definir el negocio a nivel de producto sino que orientarlo al consumidor, para evitar restricciones por evolución de aquellos. Una definición de negocios amplia puede proteger a la empresa de los cambios que puedan ocurrir en la demanda (afectados éstos por los cambios en el ambiente). Una definición de negocios amplia puede proteger a la empresa de los cambios que puedan ocurrir en la demanda (afectados éstos por los cambios en el ambiente).

116 Determinación del Ámbito de Negocios Hay que saber cuál necesidad existe detrás del satisfactor (no sólo compro un auto para movilizarme, sino por estátus, etc.). Hay que saber cuál necesidad existe detrás del satisfactor (no sólo compro un auto para movilizarme, sino por estátus, etc.). La necesidad no evoluciona es el satisfactor el que lo hace. La necesidad no evoluciona es el satisfactor el que lo hace. La empresa busca satisfacer las necesidades que definió satisfacer. La empresa busca satisfacer las necesidades que definió satisfacer.

117 Lo que ahora nos preocupa es observar las funciones desde una perspectiva comparativa, es decir, verificar lo que nuestros competidores hacen. Qué cosas tan particulares han desarrollado en sus capacidades, como para colocarme a su altura o, en el mejor de los casos, superarlos. Solo así hablamos de aproximarnos: Estratégicamente a las Funciones Estratégicamente a las Funciones Estrategias Funcionales

118 No es una mirada hacia nosotros mismos, pues no somos un hito de referencia valedero. No es una mirada hacia nosotros mismos, pues no somos un hito de referencia valedero. Las fuerzas externas hacen cambiar el medio ambiente en que estamos insertos y afectan nuestra ámbito interno. Las fuerzas externas hacen cambiar el medio ambiente en que estamos insertos y afectan nuestra ámbito interno. Por tanto, lo relevante es considerar nuestras funciones en correspondencia a nuestros Competidores. Por tanto, lo relevante es considerar nuestras funciones en correspondencia a nuestros Competidores. Estrategias Funcionales

119 Nuestro foco de atención estratégica serán las funciones. Nuestro foco de atención estratégica serán las funciones. Para visualizar fácilmente el análisis de las funciones, nos apoyaremos en la Cadena de Valor. Para visualizar fácilmente el análisis de las funciones, nos apoyaremos en la Cadena de Valor. Las estrategias a nivel funcional procuran mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una empresa. Las estrategias a nivel funcional procuran mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una empresa. Estrategias Funcionales

120 LogísticadeEntradaOperaciones Estrategia Financiera Estrategia Tecnológica Estrategia de Adquisiciones Estrategia de Fabricación Estrategia de Marketing Estrategia de Fabricación Estrategia de Marketing Estrategia de RR.HH. LogísticadeSalidaMarketing y Ventas ServicioPosventa MARGENMARGEN

121 El Proceso de Administración Estratégica Implementación de Estrategias Poner en acción la estrategia escogida.

122 El Proceso de Administración Estratégica Control de Gestión Verificar como funcionan la formulación e implementación.