Carlos Ferreira Álvarez

Presentación del tema: "Carlos Ferreira Álvarez"— Transcripción de la presentación:

1 Carlos Ferreira Álvarez
Planeación Estratégica de Mercadotecnia Capítulo 1. La Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado Caso: Speer Industries, Inc. Carlos Ferreira Álvarez

2 Introducción Metamorfosis en la planeación.
Gran número de formas en la que se lleva a cabo la planeación. Gama de términos para describirla. Nuevo Concepto de planeación.

3 Introducción Planeación Estratégica de Mercadotecnia
Más Estratégica Unidad de Negocio Administrativa General Análisis de Mercados Nivel de “Unidad de Negocio”, un concepto organizacional de reciente surgimiento. Requiere de una orientación Administrativa general que una orientación “funcional” estrecha. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

4 Introducción La mayoría de las empresas elaboran planes.
Muy pocas dominan la planeación estratégica de mercados Evolución de la planeación en la International Systems Corporation (ISC) Planeación Estratégica de Mercadotecnia

5 La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960
Divisiones ISC Equipo de Oficina Bienes de Consumo Duradero Productos de Papel Productos Industriales Virtualmente Autónoma Administración: Organización de las Divisiones Manufactura Ingeniería Ventas 300 MUSD Ventas anuales de 300 MUSD Organizados de manera funcional, en general en departamentos de Manufactura, Ingeniería, Ventas, etc. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

6 La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 (cont.)
Planeación orientada alrededor de la planeación anual “a largo plazo” a cinco años. A principios de año se les enviaban instrucciones para la planeación y pronósticos económicos generales donde se exigían: Pronósticos de ventas Programas específicos de mercadotecnia, manufactura, I & D, etc. Lineamientos de crecimiento y utilidades esperadas. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

7 La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 (cont.)
En la primavera y principios de verano, los administradores de cada división conformaban el plan a cinco años. El plan contenía estados de pérdidas y ganancias divididos por línea de producto y balances generales a cinco años. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

8 La Planeación en la ISC Durante la Década de 1960 (cont.)
En octubre cada división presentaba su plan a los administradores de primer nivel. Una vez aprobados, el primer año del plan se convertía en lineamiento básico para el siguiente año. Procedimientos característicos en los 60’s para compañías grandes. La mayoría de los administradores de esas organizaciones criticaban la efectividad del plan a cinco años. Planeación Estratégica de Mercadotecnia

9 La Planeación en la ISC en la Década de 1970
Resultado de diversa adquisiciones y crecimiento interno. Ventas anuales sobrepasaban los 1,000 MUSD. 17 divisiones que variaban en tamaño, desde $20 millones hasta más de $200 millones en ventas anuales. Plásticos, pinturas, equipo de oficina, productos de consumo duradero, papel alimentos y artículos de uso industrial

10 La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont)
El crecimiento corporativo general era lento y las utilidades reducidas. Cambio más importante fue el nombramiento de gerentes de producto, responsables de las principales líneas de producto de cada división. Departamento de Ventas Departamento de Mercadotecnia

11 La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont)
En el nivel divisional más amplio. Gerente de Mercadotecnia Gerentes de Producto Gerentes de Venta y fuerza de Ventas Servicios de Mercadotecnia Publicidad Investigación de Mercados

12 La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.)
Las prácticas de planeación cambiaron, ésta se centraba en el departamento de mercadotecnia de cada división. Cada uno de los gerentes de producto era responsable de crear los “planes de mercadotecnia” para sus líneas de producto. Basados en: Proyecciones de ventas y participación en el mercado para cada producto. Análisis de clientes, competencia y tendencias externas.

13 La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.)
Los planes de mercadotecnia abordan cuestiones políticas de productos, precios, estrategias de canales, publicidad y promoción, etc. Utilizados por los departamentos de manufactura, I&D y otros departamentos funcionales. Objetivo de establecer planes detallados y presupuestos de gastos para sus actividades.

14 La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.)
Los planes de mercadotecnia se elaboran a uno o tres años, los de cinco se eliminaron. Unión Planes para líneas de producto Plan Divisional Gerentes Divisionales Administradores Corporativos Aprobación

15 La Planeación en la ISC en la Década de 1970 (cont.)
A pesar de estos cambios los administradores seguían expresando insatisfacción con el proceso de planeación.

16 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado
La planeación de la ISC en la década de 1960 la proporcionan los pronósticos y la presupuestación a largo plazo. La planeación de mercadotecnia se presenta en la década de 1970.

17 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
El desarrollo de la planeación de mercadotecnia va a la par con cambio de las compañías con líneas de productos estrechas, que se convierten en compañías grandes, diversificadas, con productos en mercados múltiples utilizando sistemas de gerentes de producto.

18 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
Cambio más amplio e importante….. “Organización” como un conjunto de unidades y subunidades (divisiones, departamentos, segmentos de mercado) con diferentes objetivos. No todas las unidades necesitan crecer al mismo ritmo, fabricar al mismo nivel o contribuir de igual forma a los objetivos de flujo de efectivo.

19 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
La diferencia se expresa en términos de si la unidad es una fuente neta de efectivo o un usuario neto de efectivo, metas de crecimiento, participación en el mercado, rendimiento sobre la inversión.

20 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
Parte de la metamorfosis de la planeación es que las empresas enfrentan recursos limitados de efectivo. Los márgenes de utilidad se han reducido. Razones de deuda-capital han crecido. Inflación. Obliga a las empresas a ser selectivas en sus inversiones.

21 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
Cuestión clave en la planeación: Cómo discriminar entre los productos o negocios que necesitan financiamiento y los que lo pueden proporcionar.

22 El Desarrollo de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
La ISC aún en su sistema de planeación de los 70’s: No incorpora el flujo de efectivo como objetivo principal. No discrimina entre los diferentes negocios en términos del papel que desempeñan, es decir, donde existen oportunidades de crecimiento se limita el efectivo, en tanto en unos cuántos negocios aislados, parecen ser ricos en efectivo.

23 Unidades de Negocio y Unidades de Programas
Con el reconocimiento de que las entidades organizacionales pueden diferir en términos de objetivo y papel….. Unidad de Negocio. Centro de utilidad autónomo, autosuficiente en términos de manufactura, ventas, I&D, y otros departamentos funcionales. Es normal que tenga su propio “gerente general” que es el administrador de toda la operación y de la condición general del negocio, es decir, no sólo de los aspectos funcionales.

24 Unidades de Negocio y Unidades de Programas (cont.)
Unidades Programa Líneas de Producto Segmentos Geográficos de Mercado Industrias Consumidoras Departamentos Funcionales Manufactura I&D Ventas Los departamentos funcionales son recursos que las unidades programa utilizan para poner en práctica los programas de los que son responsables.

25 Unidades de Negocio y Unidades de Programas (cont.)
Gerente de Programa Administrador que tiene a su cargo la responsabilidad de un programa como una línea de productos o un segmento de mercado. Gerente de Recursos o Funcional Administrador que tiene la responsabilidad de un recurso o función específica como ventas, manufactura o I&D.

26 Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado
Plan Estratégico de Mercado Definición del Negocio Alcance del Producto y Mercado Segmentación del Producto y Mercado Misión del Negocio Conjunto de Objetivos que se Persiguen Planteamiento de las Estrategias Funcionales Mercadotecnia I&D Servicio Distribución Presupuestación Se Determinan Asignación de Recursos y Presupuestos para Llevar a Cabo los Planes La forma en que se define el negocio tiene implicaciones en términos de la aceptación del cliente y de los costos. En términos estratégicos, las definiciones que tienen éxito en algún punto del tiempo, pueden no serlo en otro conforme ocurre el proceso de evolución del mercado. La definición del negocio es un proceso dinámico y no estático.

27 Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
“Un plan estratégico de mercado No es lo mismo que un plan de mercadotecnia, es un plan de todos los aspectos de la estrategia de una organización en el mercado”

28 Naturaleza de la Planeación Estratégica de Mercado (Cont.)
“Un plan de mercadotecnia se refiere primordialmente a delinear segmentos objetivo y a especificar políticas de producto, comunicación, canal y precios para alcanzar y dar seguimiento a esos segmentos (mezcla de mercadotecnia)”.

29 PRERREQUISITOS ANALÍTICOS DE LA PLANEACIÓN
Planeación Estratégica de Mercado Oportunidad de Mercado Clientes Competidores Tendencias del ambiente Características del Mercado Características internas Comportamiento de los Costos Efectos de Escala Efectos de Experiencia Analizar las oportunidades de mercado y evaluar la capacidad de la compañía para aprovechar esa oportunidad. Clientes: Determinar la forma en que se puede segmentar el mercado y los requerimientos de cada uno. Competidores: Comprender sus estrategias individuales. Tendencias del medio ambiente: sociales, económicas, políticas y tecnológicas que afectan al mercado. Características del mercado: en términos de la oferta y demanda. Características internas de la compañía: Relación de las fortalezas y debilidades de la compañía con los requerimientos del mercado. Efectos de escala: Impacto que tiene el tamaño absoluto de la operación sobre los costos. Efectos de experiencia: Impacto que tiene el volumen histórico acumulado (experiencia) sobre los costos.

30 MÉTODOS FORMALES DE PLANECIÓN
Análisis de Cartera Ayuda a determinar la misión de un negocio, para seguir el rastro de los negocios en el tiempo y para evaluar las carteras de los competidores. Evaluación del Atractivo del Mercado y posición del Negocio Evalúa qué tan “atractivo” es el negocio y qué tan fuerte es la “posición”. IEMU Determinar qué estrategias funcionan mejor bajo qué condiciones de mercado. Análisis de Cartera: figuras bidimensionales que tienen una medida de la participación en el mercado en un eje y el crecimiento de la industria en el otro. Impacto de la estrategia de mercado sobre las utilidades. Modelo empírico, es un análisis de mas de 1000 negocios.

31 Aspectos Creativos y Administrativos de la Planeación
Proceso de un Ciclo Presupuestación Proceso de dos Ciclos Planeación Funcional Proceso de tres Ciclos Planeación de Mercado

32 En Resumen La planeación estratégica de mercado es producto de la evolución organizacional de las empresas diversificadas y de la preocupación por la asignación de los recursos limitados. Una consecuencia de la diversificación, es que las oportunidades difieren en mercados distintos.

33 En Resumen (Cont.) Cada negocio debe definirse en forma estratégica para aprovechar al máximo éstas oportunidades y se deben asignar misiones que sean consistentes con las diferencias entre éstas.

34 En Resumen (Cont.) La planeación Estratégica de Mercado describe el proceso de planeación: Se basa en una evaluación sólida de la oportunidad del mercado y de la capacidad de la compañía así como de cuidadosos análisis de costos.

35 En Resumen (Cont.) Implica el desarrollo de un enfoque estratégico total de la empresa ante el mercado. Implica decisiones en la forma en que se define un negocio con respecto a la misión, programas de mercadotecnia, manufactura, I&D, etc. y a la forma de presupuestar los fondos.

36 En Resumen (Cont.) Existen métodos nuevos para auxiliar en la planeación estratégica de mercado: El análisis de cartera, Evolución de la posición del negocio y del atractivo del mercado. Experiencia compartida de negocios (IEMU) Existen 3 ciclos distintos en el proceso de planeación.

37 SPEER INDUSTRIES, INC.

38 Antecedentes de la Compañía
La Speer Industries, Inc. de Houston, Texas, fue fundada en 1955 por un grupo de universitarios. Fabricar sobre pedido sistemas de control y orientación para la industria aeroespacial. Su crecimiento coincidió con el crecimiento explosivo del mercado aeroespacial.

39 Antecedentes de la Compañía (Cont.)
Preocupados por el futuro de la industria aeroespacial se ingresó a un programa de adquisiciones y diversificación. Había dependido en gran medida de los gastos gubernamentales y militares. Concentró esfuerzos en desarrollar nuevas aplicaciones comerciales para su tecnología de orientación y control.

40 Antecedentes de la Compañía (Cont.)
En 1961, se adquiere la Ecko Electronics Company (EEC) para proporcionar capacidad para competir en los dispositivos de radar y concentrar esfuerzos en el creciente mercado comercial de sistemas y dispositivos de control de tráfico aéreo.

41 Antecedentes de la Compañía (Cont.)
Esfuerzo adicional para reducir la dependencia de la industria aeroespacial, se adquirieron otros 5 negocios: Reliance Instrumentation Company, fabricante líder de medidores eléctricos de laboratorio, potenciómetros, básculas analíticas y amplia gama de equipos de medición.

42 Antecedentes de la Compañía (Cont.)
Atherton Company, fabricante de controles numéricos para la industria de las máquinas. Brite Instrument Company, pequeño fabricante de cromatógrafos de gas de alta calidad. Intron, Inc. Especialista en microscopios electrónicos fabricados sobre pedido. SPD, Inc., pequeño fabricante de instrumentos de monitoreo de contaminación del agua, de avanzada tecnología.

43 Antecedentes de la Compañía (Cont.)
Después de la adquisición, a cada una de las compañías se le trató como unidad operativa virtualmente independiente y autónoma. A finales de 1974, la División de Sistemas de Orientación y Control y a la Ecko se les dio un nuevo nombre, Grupo de Sistemas de Orientación y Control.

44 Antecedentes de la Compañía (Cont.)
El contacto entre esas divisiones aumentó, sin embargo cada una continuó operando en forma independiente las actividades de ventas, manufactura, Investigación y desarrollo de línea de productos.

45 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos
Las 4 divisiones de la Speer participaban en la fabricación y venta de instrumentos científicos. Se describe cada uno de estos:

46 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Reliance Instrumentation Company Proveía medidores y aparatos para laboratorio. Gozaba de una reputación al grado de ser considerada el “Cadillac” de la industria. Contaba con más de 1,500 artículos. Incursionó en la fabricación de instrumentos nucleares.

47 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Reliance Instrumentation Company La línea de productos de laboratorio se distribuía en todo el país a escuelas, universidades y al gobierno con 23 distribuidores y 15 vendedores como fuerza de ventas. Consideraban su experiencia en la fabricación de equipo como activo principal de la empresa.

48 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Reliance Instrumentation Company Se sabía que los usuarios estaban dispuestos a esperar ya que las entregas variaban entre 6 semanas a 18 meses. Se elegía una línea de productos para rediseñarla y mejorarla cada 2 o 3 años. Los productos eran vendidos a los distribuidores con hasta -$40%, no se tenía idea del precio final.

49 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Reliance Instrumentation Company Se tenía poco contacto con los usuarios del producto. La línea completa de productos contaba con más de 1,500 artículos. 5 líneas de producto representaban el 60% de las ventas. Se intentó estimar la participación en el mercado con datos publicados y estudios patrocinados por la empresa.

50 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Reliance Instrumentation Company Identificaba 3 clases de competidores importantes: Empresas especializadas en ciertas áreas de producto que vendían sus artículos a una amplia variedad de mercados. Fabricantes de línea amplia que concentraban sus esfuerzos a los laboratorios. Distribuidores mismos. Casi 1/3 de los 23, fabricaban productos para venderlos bajo sus propias marcas. No competían directamente pero existía peligro potencial.

51 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Reliance Instrumentation Company Se presentaba un aumento en el volumen de ventas y utilidades y se pensaba que era debido a: Al aumento de precios. Nombramiento de un nuevo gerente general. Mejores controles de inventario y manufactura. Fuerza de ventas. Crecimiento de las ventas internacionales.

52 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Brite Instrument Company Fabricaba cromatógrafos de gases de alta calidad. Considerando que las nuevas tecnologías podrían ofrecer mayor competencia se adquirió una línea de cromatógrafos de menor precio. Fuerza de ventas de 17 personas. Reputación sobresaliente en productos sobre pedido, los clientes eran científicos altamente calificados.

53 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Brite Instrument Company En los 60’s gozaba de un monopolio en los cromatógrafos de alta calidad. En los 70’s otros fabricantes pequeños ingresaron con diseños alternativos que los hacían competitivos. Alta competencia en los cromatógrafos de bajo precio, el mercado era sensible al precio, servicio y desempeño……

54 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Brite Instrument Company …..Los competidores eran compañías grandes con enormes fuerzas de ventas, sucursales de servicio y ventas y apoyo de publicidad en los productos.

55 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Intron, Inc. Dedicada al mercado de los microscopio electrónicos. Mantenía programas de I&D Su producto era altamente confiable Enfrentaba una alta competencia debido a que tenían una cobertura mucho más amplia a nivel nacional y mundial

56 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
Intron, Inc. Cuando se requería un desempeño superior, se tenía la oportunidad de consolidar una venta ya que el cliente encontraba dificultades para justificar las características extras de la unidad de la Intron.

57 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
SPD, Inc. Trabajaba en problemas de análisis del medio ambiente para el gobierno. Consideró que los contratos con el gobierno no aportarían crecimiento a largo plazo y se decidió a comercializar en agencias gubernamentales federales y locales. La actividad por servicios de contrato se había eliminado y se dedicaban a la venta de los dispositivos de control.

58 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
SPD, Inc. El principal producto era un dispositivo de monitoreo para medir concentraciones de contaminantes en los desechos industriales. Las ventas de los instrumentos de monitoreo de contaminación del agua se vieron influidas por las regulaciones ambientales de los gobiernos federales, estatales y locales. Los ejecutivos consideraban que sus instrumentos eran únicos en tecnología

59 Actividades de la Speer en el área de Instrumentos Científicos (Cont.)
SPD, Inc. Se pensaba que otros competidores podrían ingresar al mercado con dispositivos similares. Los ejecutivos consideraban que su experiencia con las agencias gubernamentales les aseguraba una ventaja de dos años sobre la competencia.

60 Conclusiones Los Sistemas de Gestión de Calidad, contribuyen en las diferentes organizaciones al establecimiento de estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos del negocio y realizar las transformaciones necesarias para competir en el mercado actual. El alcance de objetivos de calidad en todos los niveles organizacionales y los aspectos de las operaciones se consideran los criterios universales del desempeño organizacional. Las exigencias de una economía globalizada constituyen una importante fuerza en el avance hacia la calidad total Las organizaciones operan en un ambiente muy competitivo, y la calidad se está convirtiendo en una fuerte ventaja estratégica en la conquista de los clientes. El énfasis en la calidad se logra también a través de las personas y no sólo de tecnologías.

61 Bibliografia Edelberg DBA, Guillermo S, Six Sigma, INCAE Business School, articulo consultado en el 26 de Septiembre de 2009 Apuntes del Curso de ingenieria Industrial, consultado en el 26 de Septiembre de 2009 Seis sigma, articulo consultado en el 27 de Septiembre de 2009