Módulo: Gestión por Proyectos

Presentación del tema: "Módulo: Gestión por Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Módulo: Gestión por Proyectos

2 Experiencia como participante en Proyectos
Presentación Personal y Expectativas Nombre Cargo actual Experiencia como participante en Proyectos Expectativas para este curso

3 MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
CAPÍTULO 1 MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

4 PROYECTO “Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único” (PMBoK4-2008) Temporal significa que cada proyecto tiene comienzo definido y un final definido. Único. Un proyecto crea productos entregables únicos. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto. Elaboración gradual. Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos.

5 DEFINICIÓN DE PROYECTO
“Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de comienzo y terminación, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos”. (NTC- ISO – Tercera actualización)

6 CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
Tiene un único propósito y un objetivo bien definido. Un proyecto es temporal. Requiere recursos, frecuentemente de varias áreas. Se desarrolla usando una elaboración progresiva o mediante una serie de actividades interdependientes. Tiene un cliente Los proyectos siguen un enfoque planeado, organizado, para cumplir con sus objetivos. Por lo general, un proyecto incluye un equipo de personas para que pueda realizarse. Un proyecto supone incertidumbre.

7 Trueque tiempo-costo óptimo
La Triple Restricción Meta COSTO DISEÑO TIEMPO (SCHEDULE) Fecha Entrega Budget Constraint Trueque tiempo-costo óptimo Desempeño Requerido QUALITY

8 Integración Efectividad Gastado lo estipulado
Terminado dentro de lo programado Costo Tiempo Viabilidad Integración Competitividad Alcance Calidad Trabajo requerido completado en su totalidad Conforme con las especificaciones Desempeño

9

10 LAS OPERACIONES Y LOS PROYECTOS SE PARECEN EN:
Son realizados por personas Restringidos por recursos limitados Descriptibles como procesos y subprocesos Planeados Ejecutados Controlados

11 OPERACIONES Y PROYECTOS SE DIFERENCIAN EN:
Continuas Temporales Repetitivas Únicos Respaldan al negocio Objetivos

12 T A L L E R Mencione un proyecto en que haya participado o que haya podido conocer.(Personales, negocios, industriales) Describa brevemente la necesidad que fue atendida por cada uno de ellos. Escriba otras dos formas de atender las mismas necesidades. Identifique claramente los stakeholders y determine su nivel de influencia.

13 GERENCIA DE PROYECTOS

14 Gerencia de Proyectos:
“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”. La Gerencia de Proyectos se logra a través de la apropiada aplicación e integración de 42 procesos agrupados en 5 grupos de procesos PMBoK4-2008

15 Gerencia de Proyectos “Planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquellos que está involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto”. (NTC- ISO Tercera actualización)

16 El Gerenciamiento de un Proyecto incluye:
Identificar los requerimientos. Establecer objetivos claros y realizables. Balancear las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costo, recursos y riesgos. Adecuar las especificaciones, planes y el enfoque a los diferentes intereses y expectativas¹ de los implicados o interesados. ¹Demandas no identificadas.

17 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN PMI
Integración Gerencia Alcance Gerencia Calidad Gerencia Riesgo Gerencia Recursos Humanos Gerencia Tiempo Gerencia Costo Gerencia Comunicaciones Informes Gerencia Adquisiciones Contratos (PMBoK4-2008)

18 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

19 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la gerencia de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos

20 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.

21 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto.

22 GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO
Describe los procesos involucrados en la planeación, estimación, presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

23 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido.

24 GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto

25 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma Provee los lazos de unión críticos - entre la gente, las ideas y la información - necesarios para el éxito del proyecto.

26 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión del riesgo de un proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos: identificación, análisis, respuesta y seguimiento y control de los riesgos, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

27 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección.

28 GESTIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
Se ocupa de realizar todos los procesos necesarios para prever, minimizar y corregir los posibles daños al medio ambiente tanto durante la ejecución del proyecto, como los que podrían producirse en las futuras operaciones.

29 GERENCIA DE PROYECTOS Gestión de la Integración del Proyecto
Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Desarrollar el plan de gestión del proyecto. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. Control integrado de cambios. Cerrar el proyecto o una fase. Gestión del Alcance del Proyecto Reunir requerimientos. Definición del alcance. Verificación del alcance. Control del alcance. Gestión del Tiempo del Proyecto Definición de las actividades. Establecimiento de la secuencia de las actividades. Estimación de Recursos de las Actividades Estimación de la duración de las actividades. Desarrollo del cronograma. Control del cronograma. Gestión de los Costos del Proyecto Estimación de costos. Preparación del presupuesto de costos. Control de costos. Gestión de Calidad del Proyecto Planeación de la calidad. Realizar aseguramiento de calidad. Realizar control de calidad. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Planificación de los recursos Humanos. Adquirir el Equipo del Proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto. Gestionar el Equipo del Proyecto. Gestión de las Comunicaciones del proyecto Identificar Stakeholders Plan de comunicaciones. Distribución de la información. Informar el Rendimiento. Gestionar a los Stakeholders. Gestión de los Riesgos del Proyecto Planeación de la Gestión de Riesgos. Identificación de Riesgos. Análisis Cualitativo de Riesgos. Análisis Cuantitativo de Riesgos. Planeación de la Respuesta a los Riesgos. Seguimiento y Control de Riesgos. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Planeación de las adquisiciones. Conducir las adquisiciones. Administrar las adquisiciones Cierre de adquisiciones

30 INTEGRACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS: Fuente del éxito
Funciones Primarias (Objetivos o Restricciones) Secuencia de Planeación Gerencia Alcance Gerencia Calidad Gerencia Tiempo Gerencia Costos Integración Ciclo de Vida del Proyecto PLANEAR Y EJECUTAR PROYECTO EXITOSO Satisfacción del Cliente o Propietario Administración de Información /Comunicación Gerencia Compras/ Contrataciones Gerencia Recursos Humanos Gerencia Riesgos Gerencia Información /Comunicación Funciones Secundarias (Interactivas y Adaptables) Secuencia de Producción

31 Herramientas y Técnicas de la Gerencia de Proyectos
Área Conocimiento Herramientas y Técnicas Gestión de la Integración Métodos de selección de proyectos, metodologías de gestión de proyectos, análisis de stakeholders, project charters, plan de gestión del proyecto, software de administración de proyectos, reportes de lecciones aprendidas. Gestión de Alcance Declaración del alcance, WBS (EDT), estructura de descomposición del trabajo ,plan de gestión del alcance, técnicas para la verificación del alcance, sistema de control de cambios, sistema de gestión de la configuración. Gestión del Tiempo Diagramas de Gantt, diagramas de red, análisis del camino crítico, compresión del cronograma, nivelación de recursos, medidas de rendimiento.

32 Herramientas y Técnicas
Área Conocimiento Herramientas y Técnicas Gestión del Costo Valor Presente Neto (VPN), Tasa Interna Retorno (TIR),Valor Comercial Esperado (VCE), Administración del Valor Ganado, Administración del Portafolio de Proyectos, Costos Estimados, Plan de Administración del costo, Línea base de costos. Gestión de la Calidad Métricas de calidad, Hojas de chequeo, Diagramas causa-efecto, diagramas de control, diagramas Pareto, diagramas de flujo de procesos, métodos estadísticos. Recursos Humanos Técnicas de motivación, matrices de responsabilidad Organigramas y descripciones de cargos, histogramas de recursos, técnicas de negociación, manejo de conflictos. Comunicaciones Plan de gestión de las comunicaciones, tecnología de las comunicaciones, sistemas de captura y recuperación de información, formatos, sitios WEB del proyecto.

33 Herramientas y Técnicas
Área Conocimiento Herramientas y Técnicas Gestión del Riesgo Plan de gestión de riesgos, categorización de riesgos, matriz de probabilidad e impacto, registro de riesgos, simulación Monte Carlo Gestión Adquisiciones y Contratos Análisis de Comprar o Hacer, tipos de contratos, sistemas de ponderación, sistemas de selección, sistemas de calificación de proveedores, técnicas de evaluación de propuestas, sistema de pagos, sistema de control de cambios del contrato, informes de rendimiento, auditorias de adquisición.

34 TALLER Escriba tres técnicas, herramientas o habilidades que haya utilizado o esté utilizando en sus proyectos. Describa brevemente para qué las utilizó.

35 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Metas y misión del proyecto claramente definidas. Respaldo de la alta dirección Un gerente de proyectos competente Un equipo de proyectos competente Recursos suficientes Participación y consultas clientes/consumidores. Buena comunicación Sensibilidad hacia los clientes. Supervisión y retroalimentación apropiados. Tecnología apropiados.

36 Fundamentos de Gerencia de Proyectos
Los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos que se describen en la Guía del PMBoK se componen de: Definición del ciclo de vida del proyecto. Cinco Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos Nueve Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos.

37 LA CERTIFICACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

38 ¿Qué es PMI? Asociación de profesionales, sin fines de lucro, dedicada a impulsar la evolución del estado del arte en Project Management, fundada en 1969 en Pensilvania (Estados Unidos).

39 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI
Afiliados (Abril 30/2010).…....…………………… Países…………………………………………………180 CAPM candidatos examen aprobados………….8.421 Total CAPM activos……………………………… PMPs activos…………………...…………………… Copias en circulación PMBoK 4ª.Edición……… Total copias 1996, 2000,2004 y ………… Capítulo Colombia (

40 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE- PMI
Programas, productos y servicios ofrecidos por el PMI: Estándares: (Ver siguiente diapositiva) Certificación como PgMP, PMP, CAPM, PMI SP y PMI RMP Investigación se fomenta a través de foros de investigación cada 2 años. La información, la experiencia y los conocimientos actuales de la profesión son recogidos y diseminados. Publicaciones PM Network, PMI Today y Project Management Journal. Educación El PMI brinda apoyo a una amplia variedad de actividades educativas. Programa Mundial de Seminarios del PMI Membresía El PMI es una organización de miembros individuales Para información visitar

41 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE- PMI
PMI - STANDARDS Projects: PMBoK® Guide – Fourth Edition Construction Extension to the PMBoK Guide – Second Edition Goverment Extension to the PMBoK Guide Third Edition Practice Standard for Earned Value Management Practice Standard for Project Configuration Management Practice Standard for Scheduling Practice Standard for Work BreaKdown Structure Programs: The Standard for Program Management People: Project Manager Competency Development Framework Organizations: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) The Standard for Portfolio Management

42 Qué es PMBoK? Término que describe la suma de los conocimientos dentro de la profesión de Gerencia de Proyectos. Elaborado en conjunto con practicantes y académicos que lo aplican y lo desarrollan. Orientado a proveer un léxico común dentro de la profesión, para hablar acerca del Project Management. Describe las prácticas y el conocimiento generalmente aceptado para la Gerencia de Proyectos. Aceptado como estándar por ANSI e IEEE. Certificado ISO en su contenido, calidad y proceso.

43 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

44 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO (CVP)
Ciclo de Vida de un Proyecto, es el nombre dado al progreso constante de un proyecto desde su comienzo hasta su terminación. El CVP está dividido en fases, después en etapas. La palabra “ciclo” sugiere movimiento circular, pero el progreso es lineal. Sin embargo, algunas fases de la mayoría de los proyectos involucra “iteracción” en mayor o menor grado dependiendo del tipo de proyecto. Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlos en todos sus proyectos

45 ¿Qué es una iteración? En trabajo de proyectos:
Una distinta serie de actividades diseñadas para proponer ideas, revisar muestras, o módulos y componentes, para probar antes de convertirse en el producto final del trabajo. La esencia de la iteración es para repetir la secuencia y producir resultados sucesivamente más cercanos al producto requerido.

46 Los CVP generalmente definen:
Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase. Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quién está involucrado en cada fase. Cómo controlar y aprobar cada fase. Las descripciones del CVP pueden ser muy generales o muy detalladas (incluyen formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control).

47 ¿Cuáles son algunos de los nombres dados a las fases?
PERIODO 1 PERIODO 2 Planeación Producción Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Iniciar el proyecto Organizar y preparar Llevar a cabo el trabajo Terminar el proyecto Conceptual Ejecución Terminación Identificar Desarrollar Realizar el Terminar Necesidad solución proyecto el proyecto propuesta Idea de Estudios de Inversión Operación Proyecto preinversión Propuesta Factibilidad Diseño y Transferencia Construcción

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49 Características comunes de los CVP Nivel de costo y de personal

50 Características comunes de los CVP
Nivel de influencia de los interesados

51 Característica comunes de los CVP
Costo de los cambios

52 Características comunes de los CVP
Cruce curvas costo modificaciones e influencia interesados

53 ¿Son las fases del CVP realmente diferentes?
En general: Las actividades (como se vio en la filmina anterior) dentro de cada fase tienden a ser bastante distintas Requieren de diferentes niveles de administración. Y, diferentes habilidades gerenciales. Adicionalmente: La transición de una fase a la siguiente se hace por aprobación y satisfacción del cliente.

54 Interesados en el proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.

55 El equipo de gerencia del proyecto debe
Identificar a los interesados. Determinar sus requisitos y expectativas y en la medida de lo posible, Gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

56 Interesados en el proyecto
Relación entre los interesados del proyecto Proyecto Patrocinador del proyecto Gerente del proyecto Equipo de gerencia del proyecto Equipo del proyecto Interesados en el proyecto

57 Interesados clave de los proyectos
Gerente del proyecto Cliente/usuario Organización ejecutante Miembros del equipo del proyecto. Equipo de dirección del proyecto. Patrocinador. Influyentes. Oficina de gestión de Proyectos (PMO).

58 Interesados clave de los proyectos
Gerente del Proyecto: Es el encargado del proyecto quien: Lidera al equipo del proyecto para alcanzar los objetivos Asegura la comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones Asegura que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo y adecuadamente . Cliente: Es el contratante, propietario o desarrollador del proyecto: Autoriza Define el Alcance Establece lineamientos y criterios de aceptación Cliente Contratante, propietario, desarrollador Miembros del Equipo Directivo Patrocinador A cargo de la dirección del proyecto en la empresa Miembros del Equipo Ejecutor Patrocinador: Es la persona a cargo de la dirección del proyecto en la empresa quien: Asegura la toma de decisiones a tiempo Apoya la asignación de recursos Supera conflictos y barreras organizacionales para una mejor realización del proyecto. Asigna y apoya al Gerente del Proyecto Provee la dirección estratégica al Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto encargado del proyecto Miembros del Equipo: Son el Gerente, los organizadores, el staff y los proveedores quienes: Elaboran el Plan del Proyecto Ejecutan y controlan siguiendo el Plan Colaboran en la integración de los equipos para lograr los objetivos del proyecto. Miembros del Equipo gerente, organizadores, staff y proveedores

59 CAPÍTULO 2

60 LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

61 LA GERENCIA DE PROYECTOS SE LOGRA…mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de gerencia de proyectos que reciben entradas y generan salidas.

62 P R O C E S O Técnicas y Herramientas Entradas Salidas Documentos o productos documentados sobre los que se efectuarán acciones Mecanismos aplicados a las entradas para transformarlas en salidas Documentos o productos documentados que resultan del proceso “Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos , resultados o servicios” (Fuente: Guía del PMBoK®, 2004)

63 de la gerencia del proyecto,
Categoría de procesos Técnicas y Herramientas Entradas Salidas procesos de la gerencia del proyecto, …se relacionan con la descripción y organización del trabajo para el proyecto. …. son aplicados a la mayoría de los proyectos y la mayoría de las veces y están organizados en cinco grupos, de uno o más procesos cada uno. orientados al producto, …. especifican y crean el producto del proyecto. … comúnmente se definen de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación (construcción, consultoría, software, fármacos).

64 GRUPOS DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Planeación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Grupo de Procesos de Cierre.

65 Grupos de procesos de la gerencia de proyectos
Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase. Planeación. Define y precisa los objetivos, y planea el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto. Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas necesarias para cumplir los objetivos del proyecto. Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termona ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

66 (Fuente: Guía del PMBoK®, 2004)
Interrelación de los Grupos de procesos de la gerencia de proyectos Procesos de Seguimiento y Control Procesos de planeación Procesos de iniciación Procesos de cierre Procesos de ejecución (Fuente: Guía del PMBoK®, 2004)

67 Límites del proyecto Límites del proyecto Producto Usuarios
entregables del Proyecto Usuarios finales Procesos de Seguimiento y Control Procesos de planeación Iniciador/ Patrocinador Del Proyecto Entradas del proyecto Procesos de iniciación Procesos de cierre Registros del proyecto Activos de los procesos Procesos de ejecución

68 Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planeación Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) Grupo de Procesos de Ejecución Identificación de los stakeholders Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización, programa, o portafolio lo cual puede hacer indefinidos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto. Fuente: Guía del PMBoK®, 2008)

69 Grupo de Procesos de Planeación
El equipo de gerencia del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planeación, y los procesos e interacciones que lo componen, para planear y gestionar con éxito un proyecto para la organización. Los procesos de planeación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo del proyecto y planean las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto

70 Grupo Procesos de Planeación
de Procesos de Seguimiento y Control Acopio de requerimientos Definición del Alcance Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Definición de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Crear WBS Estimación de la Duración de las Actividades Plan Gestión de Riesgos Estimación de Costes Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Identificación de Riesgos Preparación del Presupuesto Grupo de Procesos de Iniciación Desarrollo plan Recursos Humanos Desarrollo del Cronograma Análisis Cualitativo de Riesgos Planear Calidad Grupo de Procesos de Ejecución Análisis Cuantitativo de Riesgos Planear las Comunicaciones Planear Adquisiciones Grupo de Procesos de Cierre Plan Respuesta a los Riesgos Fuente: Guía del PMBoK®, 2008)

71 Grupo de Procesos de Ejecución
El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Este Grupo de Procesos también aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados

72 Grupo de Procesos de Ejecución
Realizar Aseguramiento de Calidad Grupo de Procesos de Iniciación Grupo de Procesos de Seguimiento y Control Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Gestionar Equipo del Proyecto Distribución de la Información Grupo de Procesos de Cierre Gestionar expectativas stakeholders Grupo de Procesos de Planeación Realizar las Adquisiciones (Fuente: Guía del PMBOK®, 2008)

73 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
…se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar oportunamente posibles problemas y adoptar acciones correctivas, para controlar la ejecución del proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto.

74 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Verificación del Alcance Grupo de Procesos de Iniciación Control del Alcance Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Control del Cronograma Control de costos Grupo de Procesos de Planeación Grupo de Procesos de Cierre Realizar control de Calidad Control Integrado de Cambios Informar el Rendimiento Grupo de Procesos de Ejecución Seguimiento y Control de Riesgos Administración Adquisiciones (Fuente: Guía del PMBoK®, 2008

75 Grupo de Procesos de Cierre
Grupo de Procesos de Planeación Cerrar Proyecto Grupo de Procesos de Ejecución Cierre del Contrato Grupo de Procesos de Seguimiento y Control …incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar a terceros el producto terminado o cerrar un proyecto cancelado. Verifica que los procesos definidos se completen en todos los Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto.

76 Interacciones entre procesos
Los Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. Los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.

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79 Procesos de la Gerencia de Proyectos y las Áreas de Conocimiento
Procesos de un Área de Conocimiento Iniciación (2) Planeación (20) Ejecución (8) Seguimiento y control (10) Cierre Gestión de la Integración (6) * Desarrollo Project Charter * Desarrollo Plan de Gestión del Proyecto * Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Supervisar y Controlar el trabajo. * Control integrado de cambios *Cerrar Proyecto Gestión del Alcance (5) Acopio de requerimientos Definición Alcance Crear WBS (EDT) Verificación del Alcance. Control del Alcance Gestión del Tiempo Definición actividades. Secuenciación Estimación de recursos. Estimación duración activid. Desarrollo del cronograma. Control del cronograma

80 Procesos de la Gerencia de Proyectos y las Áreas de Conocimiento
Procesos de un Área de Conocimiento Iniciación (2) Planeación (20) Ejecución (8) Seguimiento y Control (10) Cierre Gestión de Costos (3) Estimado de los Costos Preparación del presupuesto de costos Control de Costos Gestión de la Calidad Planeación de la calidad Aseguramiento de la calidad Control de Calidad Gestión de los Recursos Humanos (4) Planeación de los Recursos Humanos Conformar el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto Gestionar equipo proyecto

81 Procesos de la Gerencia de Proyectos y las Áreas de Conocimiento
Procesos de un Área de Conocimiento Iniciación (2) Planeación (20) Ejecución (8) Seguimiento y Control (10) Cierre Gestión de las comunicaciones (5) Identificación de los interesados Planeación de las comunicaciones Distribución de la información Gestionar expectativas interesados Informar el rendimiento Gestión de los Riesgos (6) Planeación gestión riesgos. Identificación de riesgos. Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Planeación respuesta a riesgos Seguimiento y control de riesgos Gestión de las Adquisiciones y Contratos (4) Planear las adquisiciones Realizar las adquisiciones Gestionar las adquisiciones Cerrar las adquisiciones

82 EL ORIGEN DE LOS PROYECTOS

83 El Origen de los Proyectos
Un proyecto nace por …… Requerimiento del mercado Requerimiento para operar un negocio. Requerimiento de un cliente Avance tecnológico. Adaptación a regulaciones

84 El Origen de los Proyectos Requerimientos del mercado
Identificar necesidad insatisfecha Proyectar variables del mercado Definir el producto y/o servicio Conocer precios y tarifas Conocer cantidad bienes y servicios para satisfacer las necesidades Conocer la oferta (competencia)

85 El Origen de los Proyectos Requerimiento para operar un negocio
Proyecto que deben hacerse para poder operar un negocio, apoyando la actividad productiva. Para identificar potenciales ideas que originen proyectos para mejorar la efectividad de las operaciones, es necesario definir primero el problema. Con el problema claro se analizan sus causas potenciales, se identifican posibles soluciones, se escoge la mejor de las soluciones, se desarrolla un buen plan de acción y ponerlo en práctica con su debido seguimiento.

86 El Origen de los Proyectos Requerimientos de un cliente
Muchos proyectos nacen como una iniciativa de otra organización, la cual no está en capacidad de llevarlo a cabo o considera que otra organización ejecutaría mejor el proyecto. Es el caso de una gran corporación que subcontrata la construcción de su edificio sede.

87 El Origen de los Proyectos
Avance tecnológico Es muy común que una organización apruebe un proyecto para adaptarse a una nueva tecnología que la haga más productiva o la equipare con sus competidores. Es el caso de la repotenciación de una línea de envase.

88 El Origen de los Proyectos Adaptación a regulaciones
Implica proyectos para que la empresa cumpla con requerimientos legales o con alguna nueva normativa. Es el caso de la instalación de filtros para disminuir la emisión de gases contaminantes en una fábrica

89 LA SELECCIÓN DE PROYECTOS

90 La Selección de proyectos

91 La Planeación Estratégica
La ejecución de proyectos en una organización será exitosa en la medida en que esos proyectos y la forma como se ejecuten estén alineados con el proceso de planeación estratégica. Por ello, es fundamental analizar el ambiente interno y externo de la organización, para desarrollar una visión integral conformada por la misión, metas objetivos, programas y proyectos

92 Planeación Estratégica y Proyectos
Revisar/definir misión Nuevas metas y objectivos Decisiones estratégicas Formulación estrategia Implementación estrategia Proyectos Oportunidades y Amenazas Fortalezas Debilidades 1 2 3 4 Proceso de direccionamiento estratégico Actividades: Revisar y definir la misión organizacional Metas y objetivos de largo plazo. Analisis y formulación de estrategias Implementar estategias a través de proyectos

93 Planeación Estratégica y Proyectos
P. E. Análisis de Negocio Planeación Proyectos Asignación de Recursos Determinar la estrategia organizacional, metas y objetivos Análisis de cómo varias áreas de negocio contribuyen a las metas y objetivos estratégicos Identificación de proyectos potenciales que contribuyen a las metas y objetivos estratégicos Asignación de recursos a los proyectos seleccionados

94 La Selección de proyectos
Hay dos enfoques fundamentales en el proceso de selección de proyectos: Un modelo que genere datos cuantitativos Un modelo que sólo genere datos cualitativos Las organizaciones deben tener un proceso formal para decidir que proyectos patrocinan y para asegurar que los proyectos están soportados en los objetivos estratégicos de la organización

95 La Selección de proyectos
Modelos básicos: Lista de factores basadas en: Tecnología Marketing Finazas Fabricación Personal Administración Modelos cuantitativos Rendimiento del capital Rendimiento de los activos netos VPN y TIR Análisis de costo/beneficio Período de recuperación de la inversión Análisis de sensibilidad

96 La Selección de proyectos
Investigación Primaria Investigación Secundaria Alineación Estratégica Necesidades de recursos Personas/financiación Ideas y oportunidades para proyectos Proyectos Portafolio de negocios Proyectos aprobados para su definición Decisión de seguir Decisión de seguir Necesidades y expectativas del cliente Dirigir la proposición inicial o portafolio de negocios Ideas congeladas Ideas congeladas

97 Selección de Proyectos
Demanda de proyectos Prioridad estratégica Requerimientos financieros Rentabilidad Departamento promotor Riesgos asociados Requerimientos técnicos Horas hombre necesarias Capacidad de Ejecución Disponibilidad de financiamiento Horas hombre disponibles Riesgo tolerable Escenarios competitivos Capacidad técnica Sistema de evaluación Portafolio de Proyectos en ejecución Portafolio de Proyectos en espera

98 La Selección de proyectos
Cualquier proceso de selección de proyectos inducirá al Equipo Directivo de Programas a hacer algunas preguntas básicas: ¿El proyecto propuesto va a aumentar al máximo los beneficios? El proyecto propuesto: ¿mantendrá la participación en el mercado?, ¿consolidará la posición en el mercado?, ¿abrirá nuevos mercados? ¿El proyecto incrementará al máximo la utilización de los recursos existentes? ¿El proyecto aumentará el uso de la capacidad de fabricación existente? ¿El proyecto mejorará la imagen de la empresa? ¿Aumentará el riesgo que afronta actualmente la empresa? El campo del proyecto está dentro de la experiencia y las capacidades actuales de la empresa?

99 La Selección de proyectos y los estudios
Estudio de Mercado Estudio Técnico Estudio Legal Estudio Financiero Evaluación Financiera Estudio Ambiental

100 La Selección de proyectos
Estudio del Mercado Determinar la cantidad de bienes o de servicios, provenientes de la empresa en proyecto, que la comunidad estaría dispuesta a adquirir. Definir las características generales del bien o del servicio que se piensa ofrecer. Caracterizar al usuario o consumidor potencial del producto Delimitar y describir el área o zona geográfica que va a ser atendida por el proyecto. Estimar el comportamiento futuro de la demanda y la oferta de los bienes o servicios.

101 La Selección de proyectos
Estudio del Mercado Estimar los precios a los cuales los consumidores o usuarios estarían dispuestos a adquirir el producto y los productores a ofrecerlo. Proponer un sistema de comercialización adecuado a la naturaleza del bien o servicio y a las características del consumidor o usuario. Analizar el mercado de las materias primas y demás insumos indispensables para el proceso productivo.

102 La Selección de proyectos
Estudio de Técnico Definir el tamaño del proyecto Definir las diferentes alternativas tecnológicas de producción, para el proyecto empresarial. Identificar las materias primas y demás insumos necesarios para el proceso de producción. Identificar las necesidades de maquinaria y equipos para la producción del bien o la prestación del servicio. Definir la localización del proyecto.

103 La Selección de proyectos
Estudio de Técnico Identificar las necesidades de infraestructura física y esbozar la disposición en la planta necesarias para la operación normal del proyecto. Recolectar la información que permita cuantificar el monto de las inversiones y los costos de operación del proyecto.

104 La Selección de proyectos
Estudio Legal Definir los aspectos jurídicos y administrativos necesarios para una adecuada implementación y operación del proyecto.

105 La Selección de proyectos
Estudio Financiero Calcular el valor de la inversión fija requerida por el proyecto. Estimar el valor del capital de trabajo necesario para la operación del proyecto. Hallar el monto de los ingresos que se obtendrán durante el período de evaluación. Calcular el costo de los valores operacionales para cada año. Definir las fuentes de financiamiento que van a ser utilizadas por el proyecto y los sistemas de amortización de los créditos. Elaborar los flujos de fondos del proyecto.

106 La Selección de proyectos Evaluación Financiera
Realizar la evaluación financiera del proyecto. Aplicar los diversos criterios empleados para la evaluación financiera del proyecto. Determinar cómo se afectan los resultados financieros del proyecto ante cambios en variables críticas del mismo. Determinar los efectos que producirá el proyecto en el entorno o área de influencia del mismo.

107 La Selección de proyectos
Manejo Ambiental Evaluación de la importancia ambiental Evaluación de la importancia social Evaluación de la importancia legal Tratados y Convenios Internacionales Obligaciones y Restricciones Autorizaciones, permisos y concesiones Estimaciones de la probabilidad de ocurrencia

108 CAPÍTULO 3

109 GRUPO DE PROCESOS INICIACIÓN Procesos de iniciación

110 Grupo de Procesos de Iniciación
El grupo de Procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización, lo cual puede hacer indefinidos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto.

111 Límites del proyecto Límites del proyecto Producto Usuarios
entregables del Proyecto Usuarios finales Procesos de Seguimiento y Control Procesos de planeación Iniciador/ Patrocinador Del Proyecto Entradas del proyecto Procesos de iniciación Procesos de cierre Registros del proyecto Activos de los procesos Procesos de ejecución

112 El grupo de Procesos de Iniciación incluye los siguientes procesos:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) y Identificar los implicados (stakeholders) del proyecto

113 Grupo de Procesos de Iniciación
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples fases, de una fase del proyecto. El Project Charter vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto.

114 Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planeación Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) Grupo de Procesos de Ejecución Identificación Implicados (stakeholders) Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

115 Gestión de la Integración
Procesos de la Integración Donde se hace Desarrollar Acta de Constitución Proceso de Iniciación Identificar los implicados (stakeholders). Desarrollar Plan de Gestión Proceso de Planeación Dirigir y Gestionar Ejecución Proceso de Ejecución Supervisar y Controlar Trabajo Proceso Seguimiento y Control Control Integrado de Cambios Cerrar Proyecto o una fase Proceso de Cierre

116 CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.
4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. El Acta de Constitución del Proyecto es el documento que autoriza formalmente el proyecto o una de sus fases.

117 Acta de Constitución del proyecto.
* Gerente: H. Romero * Proyecto: Edificio No.2 El Acta de Constitución del Proyecto/Project Charter autoriza al Gerente del Proyecto a utilizar los recursos de la organización en las actividades de este. El gerente del proyecto debe identificarse y asignarse tan temprano como sea factible. El patrocinador/iniciador del proyecto (project Sponsor) emite el Acta de Constitución del Proyecto

118 Acta de Constitución del Proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las: Necesidades que van a ser atendidas. Justificación del proyecto. Comprensión efectiva de los requisitos del cliente. Del nuevo producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dicho requisitos

119 Acta de Constitución del Proyecto.
El Acta de Constitución, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos debe comprender la siguiente información: Requerimientos que satisfarán las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás implicados. Necesidades del negocio, descripción global del proyecto, o requisitos del producto objeto del proyecto. Justificación o fin del proyecto. Gerente de proyecto asignado con su nivel de autoridad. Cronograma resumido de hitos. Influencias de los implicados. Organizaciones funcionales y su participación Supuestos externos y del medioambiente organizacional. Restricciones externas y del medioambiente organizacional. Negocio que justifica el proyecto, incluyendo el retorno de la inversión. Resumen del presupuesto.

120 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Declaración del alcance del trabajo del proyecto. Caso de negocio (Business case). Contrato (cuando corresponda). Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Juicio de expertos. Acta de constitución del proyecto (Project Charter).

121 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:
Entradas Entradas Enunciado del trabajo del proyecto. Caso de negocio (Business case). Contrato (cuando corresponda) Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización.

122 4.1.1.1 Declaración o enunciado del trabajo del proyecto.(SOW)¹
Es una descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto. (o la fase) Necesidad de negocio. Descripción del alcance del producto. Plan estratégico. Declaración del trabajo del proyecto. ¹ Statement of work.

123 Business Case. El Caso negocio (Business Case) o documento similar provee información necesaria desde un punto de vista de negocio para determinar si vale la pena invertirle al proyecto.

124 Business Case. Un caso negocio es elaborado como resultado de una o más de las siguientes razones: Un demanda del mercado Una necesidad organizacional Requerimiento de un cliente Un avance tecnológico Un requisito legal Impacto ecológico Una necesidad social

125 Contrato / Contract Un contrato de la organización del cliente es una entrada si el proyecto se realiza para un cliente externo Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él.

126 4.1.1.4 Factores ambientales de la empresa.
Cultura y estructura organizacionales. Normas gubernamentales y/o industriales. Infraestructura. Recursos humanos existentes. Políticas y procedimientos de la gestión de personal. Sistema de autorización de trabajo de la compañía Condiciones del mercado. Tolerancia de los implicados al riesgo. Bases de datos comerciales. Sistemas de información de la Gerencia de proyectos.(Software de proyectos). Restricciones.

127 4.1.1.5 Procesos propios de la organización.
Procesos normalizados de la organización y políticas y procedimientos relacionados con la calidad. Guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas y criterios de medida normalizados. Patrones. Guías y criterios para ajustar los procesos normalizados de la organización a las necesidades específicas del proyecto. Condiciones para las comunicaciones organizacionales. Requisitos y guías para la terminación de proyectos. Procedimientos de control financieros. Procedimientos para administrar asuntos y defectos: control, seguimiento e identificación y solución. Procedimientos para controlar cambios en los proyectos o sus documentos. Procedimientos para controlar los riesgos. Procedimientos para aprobar y divulgar las autorizaciones de trabajo.

128 4.1.1.5 Procesos propios de la organización (manejo de información)
Bases de datos de resultados de los procesos de medida. Archivos de proyectos. Conocimiento acumulado en información histórica y lecciones aprendidas. (Experiencia). Bases de datos sobre administración de asuntos y defectos. Conocimientos sobre administración de la configuración en proyectos anteriores. Versiones y referencia de todas las políticas, normas, procedimientos y documentos de proyectos anteriores. Base de datos financieros.

129 Herramientas y Técnicas
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnicas Entradas Herramientas y Técnicas Enunciado del trabajo del proyecto Caso negocio /Business Case Contrato (cuando corresponda). Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Juicio de expertos.

130 4.1.2.1 Juicio de expertos. Generar alternativas Estimar alternativas
Tomar decisiones Otras áreas de la organización ejecutora. Consultores. Implicados. Asociaciones profesionales y técnicas. Grupos industriales. Dónde?

131 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas / Outputs
Acta de constitución del proyecto (Project Charter). Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter

132 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas / Outputs
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las necesidades de negocio, la justificación del proyecto, la comprensión efectiva de los requisitos del cliente, y del nuevo producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dichos requisitos

133 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas / Outputs
El Acta de Constitución del proyecto, debe de comprender la siguiente información: Propósito o justificación del proyecto. Objetivos medibles del proyecto Requisitos de alto nivel Descripción del proyecto de alto nivel Riesgos de alto nivel Resumen del cronograma de hitos Presupuesto resu8mido Requisitos aprobados del proyecto (factores de éxito, decisores y quienes aprueban. Gerente del proyecto nombrado, niveles de autoridad y responsabilidad. Nombre y autoridad del sponsor

134 T A L L E R En grupos de 5 personas discutir el siguiente caso y exponer a la plenaria

135 10.1 Identificación de Implicados (Stakeholders)
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter. Documentos de aprovisionamientos. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Análisis de implicados (stakeholders). Juicio de expertos Registro de implicados (stakeholders) Estrategia para la gestión de implicados (stakeholders).

136 10.1 Identificación de Implicados (Stakeholders):
Entradas Entradas Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Documentos de adquisiciones. corresponda) Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización.

137 10.1.1 Identificación de implicados (Stakeholders): Entradas
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) El Acta de Constitución puede incluir información acerca de las partes involucradas internas y externas y afectadas por el proyecto, tales como el promotor del proyecto, clientes, miembros del equipo, grupos y departamentos participantes en el proyecto, y otras personas u organizaciones afectadas por el proyecto.

138 10.1.1 Identificación de implicados (Stakeholders): Entradas
Documentos de adquisiciones Si un proyecto es el resultados de una actividad de adquisiciones o está basada en el establecimiento de un contrato, las partes en ese contrato son involucrados claves del proyecto. Los proveedores pueden considerarse como parte de la lista de los involucrados del proyecto.

139 10.1.1 Identificación de implicados (Stakeholders): Entradas
Factores ambientales de la empresa Los factores ambientales que pueden influenciar el proceso de identificación de implicados e incluye, pero no se limitan a: Cultura y estructura de la organización o compañía. Estándares de la industria o reglamentaciones gubernamentales.

140 10.1.1 Identificación de implicados (Stakeholders): Entradas
Activos de los procesos organizacionales. Los activos de los procesos organizacionales que pueden influenciar el proceso de identificación de implicados e incluye, pero no se limitan a: Formatos de registro de implicados (stakehorlders). Lecciones aprendidas de proyectos previos. Registros de implicados de proyectos previos.

141 Herramientas y Técnicas
Identificación de implicados (Stakeholders): : Herramientas y Técnicas Entradas Herramientas y Técnicas Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) Documentos de adquisiciones Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Análisis de implicados (stakeholders) Juicio de expertos.

142 10.1.2 Identificación de implicados (Stakeholders): : Herramientas y Técnicas
Análisis de implicados (stakeholders). El análisis de implicados es un proceso de reunión sistemático y analizando información cualitativa y cuantitativamente para determinar que intereses se deben de tener en cuenta durante el proyecto. Identifica los intereses, expectativas e influencia de los implicados y los relaciona con el propósito del proyecto. También ayuda a identificar las relaciones que pueden ser influenciadas para conformar coaliciones y patrocinios para incrementar las posibilidades de éxito del proyecto.

143 10.1.2 Identificación de implicados (Stakeholders): : Herramientas y Técnicas
Análisis de implicados (stakeholders). El análisis de implicados generalmente sigue las siguientes etapas: Etapa 1: Identificar todos los implicados e información relevante. Etapa 2: Identificar el potencial impacto o soporte que cada implicado puede generar para definir un estrategia de comunicación y gestión de sus expectativas. Etapa 3: Calcular cómo los implicados tienden a reaccionar o responder a varias situaciones

144 10.1.2 Identificación de implicados (Stakeholders): : Herramientas y Técnicas
Análisis de implicados (stakeholders). Hay múltiples modelos de clasificación disponibles: Malla Autoridad (Poder) – Interés Malla Autoridad (Poder) – Influencia Malla Influencia – Impacto Modelo Poder – Legitimidad – Urgencia

145 10.1.2 Identificación de implicados (Stakeholders): : Herramientas y Técnicas
Juicio de expertos. Para asegurar una identificación comprensiva y un listado de implicados, juicio y experticia deben ser vistos desde grupos o individuos con entrenamiento especializado o conocimiento en el materia. Juicio experto puede obtenerse a través de consultores individuales (reuniones uno a uno, entrevistas, etc.) o a través de paneles (focus group, encuestas, etc.)

146 Identificación de implicados (stakeholders): Salidas / Outputs
Registro de implicados (stakeholders) Gestión estratégica de implicados Registro y Análisis matricial.

147 Identificación de implicados (stakeholders): Salidas / Outputs
Registro de implicados (stakeholders) Este registro contiene todos los detalles relacionados para la identificación de implicados: Información de identificación: nombre, posición en la organización, localización, rol en el proyecto, información de contacto. Información evaluada: Requewrimientos mayores, principales expectativas, influencia potencial en el proyecto, fase del proyecto con mayor interés. Clasificación de los implicados: Internos/Externos, Relevancia (Latentes, expectantes, definitivos, potenciales).

148 Identificación de implicados (stakeholders): Salidas / Outputs
Gestión estratégica de implicados La gestión estratégica de los implicados defines un enfoque para incrementar el soporte y minimizar los impactos negativos de los implicados a través del ciclo de visa del proyecto. Incluye elementos tales como: Implicados clave que pueden impactar significativamente el proyecto. Nivel de participación deseado en el proyecto para cada implicado. Grupos de implicados y su gestión.

149 Identificación de implicados (stakeholders): Salidas / Outputs
Gestión estratégica de implicados Análisis Matricial de Implicados (Stakeholders) Implicado Interés (eses) del implicado en el proyecto Evaluación del impacto Estrategia potencial para ganar soporte o reducir obstáculos

150 CAPÍTULO 4

151 Integración, Alcance, Tiempo y Costo)
PLANEACIÓN DE PROYECTOS PARTE 1 (Gestión de la Integración, Alcance, Tiempo y Costo)

152 Grupo de Procesos de Planeación
El Grupo de Procesos de Planeación consiste de aquellos procesos que se ejecutan para establecer el alcance total del esfuerzo, define y refina los objetivos, y desarrolla el curso de acción requerido para lograr los objetivos. Los procesos de planeación desarrollan el plan de gestión del proyecto y los documentos del proyecto que serán usados para llevar a cabo el proyecto. Estos procesos exploran todos los aspectos del alcance, tiempo, costo calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.

153 Grupo Procesos de Planeación
de Procesos de Seguimiento y Control Acopio de Requerimientos Definición del Alcance Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Definición de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Crear WBS Estimación de la Duración de las Actividades Planificación de la Gestión de Riesgos Estimación de Costos Secuenciar las Actividades Identificación de Riesgos Preparación del Presupuesto de Costos Grupo de Procesos de Iniciación Planeación de los Recursos Humanos Desarrollar Cronograma Análisis Cualitativo de Riesgos Planear Calidad Grupo de Procesos de Ejecución Análisis Cuantitativo de Riesgos Planear las Comunicaciones Planear Adquisiciones Grupo de Procesos de Cierre Planear Respuesta a los Riesgos

154 Grupo de Procesos de Planeación
El Grupo de Procesos de Planeación está constituido por 20 procesos de gerencia de proyectos. El equipo del proyecto durante el proceso de planeación debe decidir si es necesario realizarlos, y en ese caso, quién será el encargado de hacerlos.

155 Gestión de la Integración
Salidas del Proceso de Planeación para la Integración, Alcance, Tiempo y Costo del proyecto Área de Conocimiento Salidas (Outputs) Gestión de la Integración Contrato del equipo del proyecto Plan de gestión del proyecto Gestión del Alcance Documentación de los requerimientos Plan de gestión de requerimientos Matriz de trazabilidad de requerimientos Declaración del alcance del proyecto WBS, diccionario WBS, Línea base de alcance Gestión del Tiempo Lista de actividades y atributos de las actividades Lista de Hitos (Milestones) Diagrama de red del proyecto Requerimiento de recursos para las actividades, estructura desglosada de los recursos Estimado duración de las actividades Cronograma del proyecto, línea base del cronograma e información Gestión de Costos Estimado de costos de las actividades y bases de los estimados Línea base de desempeño de costos y Requerimientos de fondos

156 La Gestión de la Integración en el Grupo de Procesos de la Planeación
La Gestión de la Integración involucra la coordinación de todos los planes subsidiarios que integran el Plan de Gestión del Proyecto. Los principales procesos a realizar como parte del proceso de la Gestión de Integración incluye: Creación del Contrato del Equipo del Proyecto. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto

157 Gestión de la Integración en el grupo de procesos de la planeación
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de Constitución del proyecto / Project Charter. Salidas del procesos de planeación. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Creación Contrato del Equipo del Proyecto Plan de gestión del proyecto. Juicio de expertos.

158 Creación del Contrato del Equipo del Proyecto
Normalmente incluye: Código de conducta Participación Comunicación Solución de Problemas Línea guía para reuniones

159 Creación del Contrato del Equipo del Proyecto
Código de conducta: Como un equipo de proyecto: “Trabajaremos de manera proactiva, anticipando problemas potenciales y previniendo su ocurrencia”. “Mantendremos a otros miembros del equipo informados acerca del proyecto”. “Nos enfocaremos en lo que sea mejor para el todo el equipo del proyecto”.

160 Creación del Contrato del Equipo del Proyecto
Participación: Seremos honestos y abiertos durante todas las actividades del proyecto Proveeremos la oportunidad de participación equitativa Seremos abiertos a nuevos enfoques y consideraremos nuevas ideas Daremos a conocer al gerente del proyecto, con anticipación, si un miembro del equipo no asistirá a una reunión o si tendrá problemas al cumplir los plazos asignados para un WP o actividad asignado/a

161 Creación del Contrato del Equipo del Proyecto
Comunicación: Mantendremos las discusiones enfocadas y se tendrá una discusión a la vez. Usaremos el teléfono, , un sitio Web de proyecto, mensajería inmediata, y otra tecnología como soporte a la comunicación. Haremos posible que el gerente de proyecto o persona designada facilite todas las reuniones y disponer las condiciones para usar teléfono, teleconferencias y videoconferencias cuando sea necesario. Trabajaremos juntos para crear el programa del proyecto y la información relacionada e introducir al sistema de gestión de proyectos de la empresa actualizaciones, asuntos, riesgos y otra información a las 4 p.m. de cada viernes.

162 Creación del Contrato del Equipo del Proyecto
Solución de problemas: Usaremos solo criticas constructivas y nos enfocaremos en solucionar problemas, no en culpar a la gente. Nos esforzaremos por construir con base en las ideas de otros. Traer expertos externos cuando sea necesario

163 Creación del Contrato del Equipo del Proyecto
Líneas de guía para la reuniones: Planearemos tener una reunión cara-cara del equipo completo del proyecto cada martes en la mañana. Dispondremos de teléfono o videoconferencia para los participantes cuando sea necesario Desarrollaremos y seguiremos una agenda para todas las reuniones. Mantendremos registro de minutos de las reuniones y las enviaremos vía en el plazo de 24 horas de todas las reuniones de proyecto, enfocándonos en decisiones hechas y ítems de acción y asuntos de cada reunión.

164 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
El plan de gestión del proyecto (PGP) es el proceso de documentar las acciones necesarias para definir preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El PGP define como el proyecto es ejecutado, supervisado y controlado, y cerrado. El contenido del PGP variará dependiendo del área de aplicación y complejidad del proyecto.

165 Objetivos del Plan de Gestión del Proyecto
Guiar la ejecución del proyecto. Documentar los supuestos de la planeación del proyecto. Documentar las decisiones de planeación respecto a las alternativas elegidas. Facilitar la comunicación entre los involucrados. Definir las revisiones gerenciales clave (contenido, extensión y oportunidad). Proveer una línea base para medir el progreso y controlar el desempeño.

166 El plan de Gestión del Proyecto documenta las salidas de todos los procesos de planeación e incluye:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que serán aplicados para cada fase. Procesos de la gerencia de proyectos seleccionados por el equipo del proyecto. Nivel de implementación de cada proceso seleccionado. Descripción de las herramientas y técnicas a ser usadas para lograr aquellos procesos. Cómo los procesos seleccionados serán usados para gestionar el proyecto específico, incluyendo las dependencias e interacciones dentro de esos procesos y las entradas y salidas esenciales. Cómo el trabajo será ejecutado para lograr los objetivos. Cómo se realizará la gestión de configuración sigue……..

167 El plan de Gestión del Proyecto documenta las salidas de todos los procesos de planeación e incluye:
Continuación….. Cómo la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento se actualizará y usará. Las necesidades y las técnicas para la comunicación entre los interesados. Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.

168 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO/ PROJECT MANAGEMENT PLAN
El PGP puede ser resumido o detallado y estar compuesto por uno o más planes de gestión subsidiarios y otros documentos de planeación. Una vez que el PGP es terminado, puede cambiarse solamente cuando una solicitud de cambio es generada y aprobada a través del proceso Control integrado de Cambios

169 Planes subsidiarios: Plan de gestión del alcance
Plan de gestión de requerimientos. Plan de gestión del cronograma. Plan de gestión de costos Plan de gestión de la calidad Plan de mejoramiento de procesos. Plan de gestión de recursos humanos. Plan de gestión de comunicaciones. Plan de gestión del riesgo Plan de gestión de las adquisiciones.

170 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO/ PROJECT MANAGEMENT PLAN
Las líneas base incluye, pero no limitadas a: Línea base del cronograma Línea base de desempeño del costo. Línea base del Alcance Frecuentemente las líneas base del alcance, cronograma y costo se combinan en la línea base para la medición del rendimiento. La línea base para la medición del desempeño es usada por la técnica del Valor Ganado para evaluar el avance del proyecto.

171 Planes subsidiarios del Plan de Gestión del Proyecto

172 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Herramientas y Técnicas
Salidas Creación del Contrato del Equipo del Proyecto Plan de gestión del proyecto. Juicio de expertos.

173 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Herramientas y Técnicas
1. Juicio de Expertos El juicio de expertos se aplica para desarrollar los detalles técnicos y de dirección que se incorporarán al plan de gestión del proyecto

174 Gestión del Alcance Proyecto

175 Gestión del Alcance del Proyecto
La gestión del alcance del proyecto tiene como objetivo asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el el proyecto exitosamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Los procesos incluidos en el grupo de procesos de planeación como parte del plan de gestión del alcance son: acopio de requisitos, definición del alcance y creación de la WBS (EDT)

176 5.1 Acopio de los Requisitos
Requisito / Requirement se define como una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u otros documentos formalmente impuestos. (PMBoK, 2004 Glosario). El Acopio de los Requisitos es el proceso de definir y documentar las necesidades de los implicados / stakeholders para lograr los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto está directamente influenciado por el cuidado que se toma en la captura y gestión de los requisitos del proyecto y producto. Los requisitos se convierten en el fundamento de la WBS. El costo, cronograma y la planeación de la calidad son todos construidos con base esos requisitos. El desarrollo de los requisitos comienza con el análisis de la información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto.

177 5.1 Acopio de los Requisitos
Muchas organizaciones categorizan los requisitos en: Requisitos del proyecto y Requisitos del producto. Los requisitos del proyecto puede incluir requisitos de negocio, requisitos de gestión del proyecto, requisitos de los entregables, etc. Los requisitos del producto puede incluir información o requisitos técnicos, requisitos de seguridad, requisitos de desempeño, etc.

178 5.1 Acopio de los Requisitos Herramientas y Técnicas
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter. Registro de Implicados / Stakeholders Register Entrevistas. Grupos focales. Talleres facilitados. Técnicas creativas de grupo Técnicas de toma de decisiones grupales. Cuestionarios y encuestas. Observaciones Prototipos Documentación de los requisitos. Plan de gestión de los requisitos. Matriz de trazabilidad de los requisitos.

179 5.1 Acopio de los Requisitos Herramientas y Técnicas
Salidas Entrevistas. Grupos focales. Talleres facilitados. Técnicas creativas de grupo Técnicas de toma de decisiones grupales. Cuestionarios y encuestas. Observaciones Prototipos Documentación de los requisitos. Plan de gestión de los requisitos. Matriz de trazabilidad de los requisitos.

180 5.1 Acopio de los Requisitos
Acopio de los requisitos: Salidas / Outputs Documentación de los requisitos La documentación de los requisitos describe como los requisitos individuales cumplen con la necesidad del negocio para el proyecto. Los requisitos pueden iniciar en un alto nivel y progresivamente volverse más detallados a medida que más se conocen. Antes de constituirse en línea base los requerimientos debe ser medibles, testeables, completos, consistentes y aceptables por los implicados clave. El formato de un documento de requisitos puede variar de un documento simple a formas más elaboradas que contengan resúmenes ejecutivos, descripciones detalladas y adjuntos.

181 5.1 Acopio de los Requisitos
Acopio de los requisitos: Salidas / Outputs Plan de gestión de los requisitos. El plan de gestión de los requisitos documenta como los requisitos serán analizados, documentados y gestionados a través del proyecto. Los componentes de un plan de gestión de los requisitos puede incluir: Cómo las actividades de los requisitos serán planeadas, seguidas y reportadas. Las actividades de la gestión de la configuración tales como: cómo los cambios del producto, servicio o requisitos de resultado serán iniciados, cómo los impactos serán analizados, cómo serán seguidos y reportados, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar esos cambios.

182 5.1 Acopio de los Requisitos
Acopio de los requisitos: Salidas / Outputs Plan de gestión de los requisitos. Los componentes de un plan de gestión de los requisitos puede incluir (continuación): Proceso de priorización de requisitos. Métricas del producto que serán usados y la racionalidad para usarlos y Estructura del seguimiento, esto es cuáles atributos serán capturados en la matriz de trazabilidad y a cuáles otros documentos de los requisitos serán seguidos.

183 5.1 Acopio de los Requisitos
Acopio de los requisitos: Salidas / Outputs Matriz de trazabilidad de los requisitos. La matriz de trazabilidad de los requisitos, es una tabla que liga los requisitos a su origen y los sigue a través de todo el ciclo de vida del proyecto. La implementación de la matriz de trazabilidad de los requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agregue valor al negocio por su alineación a los objetivos del negocio y del proyecto. Provee significado para el seguimiento de los requisitos a través del ciclo de vida, contribuyendo a asegurar que los requisitos aprobados en el documento sean entregables al fin del proyecto

184 5.1 Acopio de los Requisitos
Acopio de los requisitos: Salidas / Outputs Matriz de trazabilidad de los requisitos. Este proceso de la matriz de trazabilidad de los requisitos puede incluir: Requisitos para las necesidades del negocio, oportunidades, metas y objetivos. Requisitos para los objetivos del proyecto. Requisitos para el alcance del proyecto / entregables de la WBS Requisitos para el diseño del producto. Requisitos para el desarrollo del producto. Requisitos para testear estrategia y testear escenarios Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados.

185 5.2 Definición del Alcance Herramientas y Técnicas
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Acta de constitución del proyecto / Project Charter. Documentación de los requisitos Activos de los procesos de la organización. Juicio de expertos. Análisis del producto. Identificación de alternativas. Talleres facilitados. Declaración del alcance del proyecto. Documentos del proyecto actualizados

186 5.2 Definición del Alcance
Declaración del alcance del proyecto La declaración del alcance del proyecto describe, en detalle, los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crear esos entregables. La declaración del alcance del proyecto también provee un común entendimiento del alcance del proyecto dentro de los implicados en el proyecto. La declaración del alcance del proyecto, en detalle, incluye: Descripción del alcance del producto. Criterios de aceptación del producto. Entregables del proyecto. Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto. Asunciones del proyecto.

187 Herramientas y Técnicas
5.3 Crear WBS Entradas Herramientas y Técnicas Salidas Declaración del alcance del proyecto. Documentación de los requisitos. Activos de los procesos de la organización. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS). Diccionario de la EDT. Línea de base del alcance. Documentos del proyecto actualizados. Descomposición.

188 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS
OBJETIVO Proveer las bases para definir el trabajo a realizar, apoyando los objetivos del proyecto y estableciendo la estructura adecuada para la administración del trabajo hasta su terminación.

189 Qué es una WBS Es una descomposición jerárquica, orientada al entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La WBS organiza y define el alcance total del proyecto. La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado está comprendido dentro de los componentes de la WBS del nivel más bajo, denominados Paquetes de Trabajo (WPs), puede programarse, supervisarse, controlarse y estimar los costos.

190 ¿POR QUE USAR UN WBS? EL WBS es el insumo (inputs) de los siguientes procesos: Desarrollo del plan gestión del proyecto (4.2) 2. Definición de las actividades (6.1) 3. Estimado de costos (7.1) 4. Determinación del presupuesto (7.2) Plan de la calidad (8.1) Identificación de los riesgos (11.2) Plan de adquisiciones (12.1)

191 5.3 Crear WBS: Herramientas y Técnicas
Descomposición La descomposición es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al nivel de Paquetes de Trabajo (WPs). El nivel del Paquete de Trabajo es el nivel más bajo de la WBS y es el punto en el que el costo y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma fiable. El nivel de detalle para los Paquetes de Trabajo variará según el tamaño y la complejidad del proyecto.

192 5.3 Crear WBS: Herramientas y Técnicas
Descomposición La descomposición de todo el trabajo del proyecto, en paquetes de trabajo, generalmente involucra las siguientes actividades: Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado. Estructurar y organizar la WBS. Descomponer los niveles superiores de la WBS en componentes detallados de nivel inferior. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la WBS. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente.

193 5.3 Crear WBS: Herramientas y Técnicas
Descomposición Según los productos finales que se deseen obtener. Por ejemplo: planos, infraestructuras, eventos, etc. Según la distribución física de las áreas a construir. Por ejemplo: almacén, área de producción, zona de empaque, etc. Según las áreas de conocimiento involucradas. Por ejemplo: electricidad, mecánica, civil. Legal, etc. Según la secuencia natural de ejecución de las actividades. Por ejemplo: preparación del terreno, pilotaje, estructuras, acabados, etc.

194 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS
NIVELES DE LA WBS: EL TIPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES NIVEL DESCRIPCION 1 Programa Total 2 Proyecto 3 Lotes de Control 4 Paquetes de Trabajo 5 Actividades 6 Tareas

195 Estructura del WBS Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Enfoque del proyecto Nivel 2 Nivel 3 Nivel de resumen Disciplina Técnica Nivel de detalle Enfoque Técnico Nivel 4 Elementos de la WBS

196 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS

197 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS

198 WBS para el proyecto Desarrollo de un microcomputador

199 PREPARANDO EL WBS LOS SIGUIENTES PASOS DESCRIBEN EL PROCESO GENERAL PARA DESARROLLAR UNA WBS: PRIMER PASO: Identificar el producto final del proyecto. SEGUNDO PASO: Identificar los entregables principales para obtener el producto final. TERCER PASO: Incorporar niveles adicionales de trabajo detallado y apropiado para el entendimiento de la administración y control integrado. CUARTO PASO: Revisar y redefinir la WBS hasta que los participantes (stakeholders) del proyecto acuerden que la planeación ha terminado y que la administración, monitoreo y control producirá los resultados deseados.

200 CRITERIOS PARA EL DESARROLLO LA WBS:
La WBS debe permitir la planeación en los niveles gerencial y operativo del proyecto. La WBS debe desarrollarse antes de la programación. La WBS se desarrolla utilizando el procedimiento de arriba-abajo. La WBS no tiene que ser simétrico. La WBS debe realizarse para todas las fases del proyecto (conceptual, planeación, ejecución y terminación).

201 ¿Hasta dónde se debe llegar en la definición del Alcance?
Un proyecto se descompone hasta el nivel en que pueda ser controlado. Un proyecto se descompone hasta el punto en que cada actividad pueda ser asignada a un único responsable directo. Un proyecto se descompone hasta el punto en el cual se tenga información confiable de que las actividades planteadas son las correctas y convenientes para ejecutar el trabajo, de forma que se generen los productos diferenciables de fácil delimitación.

202 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS
La WBS se utiliza porque proporciona las bases para: La/as matriz/ces de responsabilidad/es. La programacìón correlacionada Los costos. La estructura organizacional. La coordinación de objetivos. Las comunicaciones e informes. El control ( incluyendo la administración de contratos).

203 Proceso de Planeación – Matriz de Responsabilidad

204 Programación Correlacionada

205 Presupuesto de Mano de Obra

206 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS LOS PAQUETES DE TRABAJO - WP
¿ QUÉ ES UN PAQUETE DE TRABAJO? Los WP son como contratos entre el gerente del proyecto y los responsables de completar las actividades que lo constituyen. Los WP son subdivisiones naturales del enfoque técnico. Los WP constituyen los cimientos usados para la planeación, control y medición del desempeño. El WP es el nivel crítico para gerenciar una WBS. Generalmente indican el nivel de detalle del trabajo asignado a la gerencia del proyecto.

207 OBS WBS Empresa Laboratorio Diseño Cuenta Control Manufactura
Paquete de Trabajo Cuenta Control OBS Manufactura Ingeniería

208

209 WORK BREAKDOWN STRUCTURE-WBS LOS PAQUETES DE TRABAJO
LOS PAQUETES DE TRABAJO DEBEN DOCUMENTARSE Y SERVIR: Para informar a quienes trabajan en el paquete, los que lo preceden y suceden de las fechas de entrega de los trabajos. Como un registro del proyecto. Describir y detallar suficientemente las actividades que lo componen y su relación con el proyecto. Para actualizar y ofrecer información por estar presentado en formato adecuado. Para determinar la responsabilidad de los ejecutores de las actividades. Como punto de referencia para aclarar cuestiones y conflictos que puedan surgir.

210 Características de un WP
Alcance del Trabajo Tiene claramente un alcance identificable del trabajo (una unidad de trabajo). Representa el nivel más bajo de la WBS que debe ser manejado por el gerente del proyecto. Más adelante debe ser dividido en actividades. Las actividades divididas en tareas. 2. Especificaciones. Se especifican de manera completa, precisa y verificables los requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto, resultado o servicio

211 Características de un WP
3. Cronograma Tiene claramente definida fechas de iniciación y terminación que son representativas de logros físicos 4. Presupuesto Tiene un costo específico en términos de dólares o pesos, recursos, tiempo u otras unidades de medición 5. Responsabilidad Debe ser asignado a una sola persona

212 Estructura del WBS Nivel superior del proyecto 1. Componente principal
1.1 Nivel de resumen 1.1.1 Nivel de detalle Detalle requerido Detalle requerido Nivel Inferior 1.1.1 Paquete de trabajo – WP Actividad

213 La WBS perfecta Por naturaleza los planes (WBS) no son perfectos.
Un plan (WBS) es un estimado de cómo será hecho el trabajo del proyecto. La planeación es un proceso iterativo Una planeación imperfecta es mejor que no planear. Con lo mejor de las habilidades y conocimientos desarrollar el plan (WBS) y modificarlo según se progrese en el proyecto.

214 5.3 Crear WBS: Salidas (Outputs)
Diccionario de la WBS ¿Qué es? Es un documento generado por el proceso “Crear WBS” que respalda la WBS. ¿Cuál es el propósito? Proveer una descripción más detallada del trabajo contenido en cada elemento de la WBS, incluyendo: Un identificador de código de cuenta Un enunciado del trabajo La organización responsable Lista de hitos del cronograma Actividades del cronograma asociadas. Recursos requeridos Estimados de los costos Referencias técnicas e información sobre contratos. Requisitos de calidad Criterios de aceptación

215 Diccionario de WBS (EDT)
Título del Proyecto: Item No. Nombre del item: Descripción:

216 5.3 Crear WBS: Salidas (Outputs)
Línea Base el Alcance El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, así como su WBS y diccionario de la WBS relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.