Curso de Gestión de Proyectos

Presentación del tema: "Curso de Gestión de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Curso de Gestión de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Curso de Gestión de Proyectos Rosario Morelli, PMP Este módulo veremos dos grupos de temas: Inicialmente completaremos la visión del contexto que rodea a los proyectos, visión iniciada en el módulo anterior. Cuando nos enfrentamos al nuevo desafío que está implícito en todo proyecto, debemos recabar toda la información necesaria para tener claro el contexto en el que actuaremos. Muchas veces este conocimiento será determinante para la estrategia con que llevemos adelante el emprendimiento. Posteriormente veremos como se organiza el cuerpo de conocimientos que se aplica a la gran mayor parte (mayor parte) de la gestión de todos los proyectos, sin importar el área que se trate. Esto es fundamental para la comprensión de lo que trasmitiremos en los siguientes módulos del curso donde entraremos de lleno en lo que debemos hacer al inicio de un nuevo proyecto y como debemos planificarlo. Segundo módulo Contexto de los proyectos y Procesos de Dirección de proyectos

2 Contexto de la Dirección de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Contexto de la Dirección de Proyectos Interesados en el proyecto Estructuras organizativas y su influencia Oficinas de Proyectos (Project Management Office o PMO) Vamos a ver el concepto de interesados (stakeholder) a quienes hay que tener en cuenta cuando gestionamos proyectos porque muchos de ellos son determinantes para el éxito o fracaso del mismo. Una de las cosas que debemos considerar cuando encaramos un nuevo proyecto es como se organiza la institución donde el mismo se insertará y de la cual voy a solicitar recursos humanos para participar en el trabajo diario o eventualmente (por ejemplo, para realizar la Ingeniería de Requerimientos, trabajar dentro del equipo, etc.). El tercer punto que vamos a ver en esta presentación se refiere a las oficinas que se especializan en proyectos. Cuando la organización tiene una de esas oficinas es ineludible verificar que relación tendremos con ella, que estándares debemos cumplir y que plantillas debemos usar así como que “productos de gestión de proyectos” nos exigen. Esos productos son los resultados de gestionar profesionalmente los proyectos, ejemplos de los cuales son el cronograma y el presupuesto del proyecto. Procesos de Dirección de Proyectos

3 Los INTERESADOS en el proyecto
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Los INTERESADOS en el proyecto SI ¿? SI Individuos u organizaciones activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses puedan ser positiva o negativamente afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su culminación. Es importante prestar atención a esta definición del PMBOK ya que –como todas ellas- cada palabra usada tiene un significado que debemos tener en cuenta. Los interesados, además de personas, pueden ser conjuntos de personas organizadas. Piensen por ejemplo cuando se va a instalar un sistema de gestión de RRHH en una empresa, el sindicato es un interesado. Pueden estar activamente involucrados, como el director de proyecto o los miembros del equipo, o puede ser que sus intereses se vean afectados. Y puede ser positivamente afectado como –en el ejemplo del sistema de RRHH- los mandos de la organización que contarán con información valiosa para la toma de decisiones. O puede verse negativamente afectado como el funcionario cuyo jefe podrá saber cuando no está y sin embargo tiene marcada la tarjeta de presencia. O como el funcionario del área de Personal que siente que el sistema le quita el trabajo que estaba haciendo Noten que pueden verse afectados por el producto que genera el proyecto como es el caso de los tres ejemplos previamente mencionados, pero también durante el tiempo de desarrollo del proyecto. Un ejemplo de esto es el gerente del área de RRHH que durante la realización del sistema ve incrementado su trabajo por la atención a las necesidades del equipo del proyecto para definir requerimientos, realizar las cargas iniciales, probar el sistema, llevar paralelos, etc. . Fuente: PMBOK Guide ®

4 Interesados en el proyecto
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Interesados en el proyecto Interesados en el Proyecto Patrocinador Persona o grupo que proporciona los recursos financieros Equipo de Proyecto Equipo de dirección de Proyecto Director Proyecto Responsable Miembros del equipo que participan en la actividades de dirección Hay interesados clave que deberían existir en todos los proyectos (patrocinador, director de proyecto, etc.) pero hay un conjunto mayor que debe ser identificado (¿?) Los interesados pueden influir –muchas veces en forma decisiva- sobre los objetivos y resultados del proyecto. Tienen niveles de autoridad variable, como por ejemplo de patrocinador o sponsor al vecino que vive en el apartamento contiguo a donde trabaja el equipo y puede ser afectado por el ruido nocturno del equipo de proyecto. Los interesados o su nivel de autoridad pueden cambiar en el curso del ciclo de vida del proyecto por lo que será importante realizar un seguimiento de los mismos cuando estemos ejecutando el proyecto. Ignorar interesados puede tener un impacto perjudicial, entre otras cosas, porque no tenemos en cuenta sus requerimientos o no gestionamos su incidencia, negativa o positiva, en el proyecto. Ejemplo: al comienzo de una reingeniería de procesos en una fábrica, el sindicato no presenta objeciones, cerca de su finalización se da cuenta que se lesiona el interés de un asociado y plantea una situación de conflicto que puede paralizar o cancelar el proyecto. Si lo hubiéramos gestionado adecuadamente, habríamos detectado su objeción en etapas tempranas y buscado alternativas que valieran para las distintas partes. Detectarlo tardíamente, cuando el proyecto ya generó un producto con características cuestionables, puede llevarnos al fracaso. Personas que informan al Director del proyecto ¿? Fuente: Ibid

5 INTERESADOS en el proyecto
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 INTERESADOS en el proyecto Los que están a favor Los que están en contra Los destinatarios del proyecto Los clientes y usuarios La competencia Los proveedores La organización que está llevando a cabo el proyecto Los gerentes funcionales y de operaciones La sociedad y sus representantes Clientes o usuarios, pueden ser lo mismo o ser distintos. Pueden tener múltiples niveles, por ejemplo: para una nueva droga farmacéutica hay médicos que la recetan, pacientes que la toman, farmacias y mutualistas que actúan de intermediarios y hay una aseguradora que la respalda. La elaboración debe tenerlos en cuanta a todos porque tienen distintos tipos de requerimientos. La organización ejecutante es aquella cuyos empleados participan más directamente en el trabajo del proyecto. Otros posibles interesados: Organismos gubernamentales Organismos no gubernamentales Medios de comunicación Propietarios e inversores Etc.

6 Estructuras de las organizaciones: Funcional Proyectizada
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Estructuras La estructura, cultura y estilo de la organización ejecutante restringe y pauta la disponibilidad de recursos para los proyectos Estructuras de las organizaciones: Funcional Proyectizada Matricial (débil, balanceada y fuerte) La organización donde está inserta el proyecto puede ser un factor de influencia determinante. La madurez de la organización respecto a sus proyectos, la cultura organizacional, sus valores, su estructura y los activos que dispone determinarán como se administra el proyecto. La organización: ¿Tiene sistemas de gestión, ya sean automatizados o no, que soporten a los proyectos? Por ejemplo: ¿Permite llevar los costos de los proyectos en forma separada del resto de las áreas funcionales (Jurídica, Persona, etc.)? ¿Las adquisiciones del proyecto las debe gestionar el equipo o tiene un área específica de compras? ¿Premia a los gerentes funcionales por cargar el tiempo de su personal a los proyectos? O dicho de otra manera, ¿lleva los costos por centro de costo y a los gerentes funcionales les conviene cargar costos de sus áreas a los proyectos? ¿Tiene una cultura jerárquica o participativa? ¿Es conservadora o emprendedora? ¿Que capacidad tiene de trabajar en un contexto de incertidumbre? ¿Es capaz de dar respuestas rápidas a las solicitudes del equipo de proyecto o está dominado por una burocracia que enlentece las toma de decisiones? Vamos a ver tras formas básicas de estructurarse entre las cuales la matricial es una combinación de las otras dos. Si la matricial se parece más a la funcional decimos que es una matricial débil, si se parece a la proyectizada la consideramos una matricial fuerte y si está entre ambas la llamamos balanceada.

7 Organización funcional
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Organización funcional Cajas azules: el personal involucrado en actividades del proyecto Coordinación del Proyecto La organización esta dividida en áreas funcionales (especializadas según la función que cumplen, por ej: en Jurídica se agrupan los abogados, escribanos y quienes trabajan en temas relacionados; en Financiero-Contable se agrupan los contadores y quienes colaboran en el registro de costos y ganancias, en Informática están todos los empleados que trabajan en relación con los sistemas y plataforma informática, etc.). En estas estructuras cada empleado tiene –además de mandos medios-un superior claramente establecido (gerentes funcionales), quienes a su vez reportan a un mando centralizado que los evalúa según el desempeño de las respectivas áreas. Cuando se llevan a cabo proyectos, normalmente estos requieren de personal interdisciplinario por lo que se forma el equipo con miembros de las distintas áreas. En estas organizaciones: No se designa un director de proyecto. Normalmente se habla de un facilitador o coordinador que realmente no tienen autoridad sobre los restantes miembros del equipo. Los miembros del equipo están normalmente separados, ya que siguen trabajando en sus lugares de origen. Esto obstaculiza las comunicaciones, el trabajo en equipo y el compromiso con el proyecto. Cuando hay preguntas que involucran a otro departamento o discrepancias entre miembros, su resolución es pasada a través de la jerarquía intermedias hasta los gerentes funcionales quienes son los que realmente coordinan y resuelven, y luego debe descender por la estructura hasta los miembros involucrados. Esto enlentece y genera “ruido” o deformaciones en la comunicación. Fuente: PMBOK Guide ®

8 Organización proyectizada
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Organización proyectizada Cajas azules: personal involucrado en actividades del proyecto Coordinación del Proyecto Este tipo de organización es la que adoptan aquellas instituciones cuyos principales ingresos derivan de los proyectos, como por ejemplo los estudios de arquitectos, las empresas de desarrollo de software y las empresas constructoras. En este tipo de estructura los miembros del equipo están juntos y la mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los proyectos. En estas organizaciones: Los directores de proyecto tienen gran independencia y autoridad. Tienen sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyecto, ejemplo los sistemas financieros contabilizan, hacen seguimiento e informan sobre múltiples proyectos. Los directores de proyectos y los miembros de los equipos son evaluados en función de los resultados que obtienen. Naturalmente esta es la mejor forma de estructurarse para gestionar proyectos. Fuente: Ibid

9 Organización matricial débil
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Cajas azules: personal involucrado en actividades del proyecto Organización matricial débil Esta estructura es la que adoptan estructuras funcionales cuando comienzan a darse cuenta que sus proyectos fracasan por falta de apoyo organizativo. Se toma conciencia de la necesidad de una coordinación horizontal entre los miembros del equipo pero sigue sin definirse el rol de Director de Proyecto. Quienes tienen el poder en esta organización son los gerentes funcionales. Todo el personal tienen claro que su carrera dentro de la organización depende de la evaluación que su gerente haga de su trabajo. Asimismo, la jerarquía de la organización evalúa a los gerentes funcionales según el desempeño y la resolución de los temas del área de les corresponde (Informatica, Jurídica, Contabilida, etc..).. Tanto las operaciones continuas como los proyectos deben compartir los recursos de la organización y estos son –en general- escasos para el trabajo a realizar. Ambos necesitan distintos recursos (tiempo de sus especialistas y técnicos, uso de equipos, espacios locativos, tiempo de secretaria, etc.) para cumplir sus objetivos. Por eso se da una competencia por los recursos, que en estas estructuras, los proyectos tienen pocas probabilidades de ganar. Y si un proyecto no dispone de los recursos que necesita no puede lograr los objetivos fijados. Debe tenerse en cuenta que la mayoría de las organizaciones se estructuran funcionalmente y que, cuando llevan a cabo proyectos en forma esporádica, es común que no tengan conocimientos sobre las necesidades de gestión de los mismos. Coordinación del Proyecto Fuente: Ibid

10 Organización matricial balanceada
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Cajas azules: personal involucrado en actividades del proyecto Organización matricial balanceada Cuando las organizaciones maduran en cuanto a la administración de sus proyectos toman conciencia de la necesidad de un director de proyecto al frente del mismo, con niveles de autoridad en cierta forma similar a la de los gerentes funcionales. Naturalmente esto plantea un problema para los miembros del equipo ya que deben reportar a dos jefes. Normalmente en este escenario, cuando se da una competencia por un recurso, el proyecto deberá recurrir a niveles de autoridad mayores para su resolución. Coordinación del Proyecto Fuente: Ibid

11 Organización matricial fuerte
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Cajas azules: personal involucrado en actividades del proyecto Organización matricial fuerte En este tipo de organización el Director de Proyecto (DP) tiene una mayor nivel de autoridad porque tiene una acceso más directo a la gerencia general de la institución. El director de los DP es evaluado por el desempeño de sus proyectos y tiene el mismo nivel de autoridad que los demás gerentes. Mas allá de la formalidad que esta mostrada en esta filmina, un foco importante para considerar si estamos ante una matricial fuerte es el poder del director de proyecto cuando se da una competencia por un recurso escaso con el gerente funcional. Por ello es importante que el director de proyecto tenga claro como contribuye su proyecto a objetivos estratégicos de la organización. Ya que si su contribución es significativa podrá recurrir a ello en casos de problemas. Al igual que en el caso anterior, los miembros del equipo que son parte de distintas áreas funcionales, tienen que reportar a dos jefes y por lo tanto siempre va a estar midiendo la fuerza relativa de ambos para asignar su tiempo al proyecto o, según resulte su evaluación, a la operación continua de la empresa. Coordinación del Proyecto Fuente: Ibid

12 Funcional Matriz débil Matriz balanceada Matriz fuerte Proyectizada
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Director de Proyecto Funcional Matriz débil Matriz balanceada Matriz fuerte Proyectizada Las gráficas que se muestran no son resultado de valores numéricos reales, solo tienen el objetivo de ejemplificar visualmente las distintas variables que intervienen en las 5 tipos de estructuras. La dedicación del Líder o Coordinador en la Funcional y Matriz Débil es parcial y con poca autoridad El control del presupuesto en la Funcional y Matriz Débil lo hacen los gerentes funcionales (no el Director del Proyecto). Esta es una variable esencial en los proyectos, la autoridad para tomar decisiones que involucren costos que estén dentro del presupuesto. Para evaluar el tipo de estructura es determinante la relación de poder del Director de Proyecto vs los Gerentes Funcionales

13 Centraliza y coordina la dirección de proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Oficina de Proyectos DP1 DP2 DP3 DP4 DP5 DP6 DP7 Centraliza y coordina la dirección de proyectos Funciones de respaldo : Gestiona la formación de los empleados Identifica y proporciona el software de apoyo Fija normas que se deben cumplir (ejemplo: los empleados deberán tener formación académica en GP para poder ser directores de un proyecto) Identifica la metodología de dirección de proyectos a aplicar Define procedimientos y plantillas estandarizados Administra la base de conocimiento institucional Funciones de respaldo de las Oficinas de Proyectos (Project Management Office o PMO): Las PMO organizan cursos en temas vinculados con la gestión de proyectos (metodología, trabajo en equipo, negociación, etc.), ya sea con docentes propios como contratados. Identifica y proporciona el software de apoyo como el que se utilizara para realizar el cronograma (MS-Proyecto, GanttProject, etc.), lleva los costos del proyecto, evalúa el desempeño del equipo aplicando la Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management), sistemas de autorización del trabajo (permiten registrar los trabajos en curso y a realizar, estableciendo prioridades y llevando mediciones de tiempo), sistemas que administren la configuraciones (por ejemplo, las versiones de los distintos documentos y la relación entre ellos) y la línea base (repositorio de componentes aprobados que no pueden modificarse salvo mediante un procedimiento formal y documentado). Fija normas que se deben cumplir (ejemplo: los empleados deberán haber hecho un curso de GP para poder ser directores de un proyecto). Identifica la metodología de dirección de proyectos a aplicar. Define procedimientos y plantillas estandarizados. Administra la base de conocimiento institucional de forma que cuando se comienza un nuevo proyecto se tiene donde ir a informarse sobre cuales fueron las experiencias en proyectos pasados y el resultado de las mismas.

14 Oficina de Proyectos (continuación)
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Oficina de Proyectos (continuación) Dirección y responsabilidad de objetivos Tomar decisiones clave para el inicio Gestión centralizada de riesgo Coordinación de comunicaciones Supervisión de presupuestos y cronogramas Cancelar proyectos Dirección y responsabilidad de lograr los objetivos: últimamente hay una cierta tendencia a que algunas PMO designen y sean responsables de los Directores de Proyecto. A partir de un rol asesor inicial han ido asumiendo –a través del tiempo- un mayor nivel de responsabilidad. Tomar decisiones clave en las etapas de inicio: cuando se plantean los proyectos aun no se han formado los equipos que lo llevaran adelante por lo que estas oficinas hacen el planteo inicial donde se estudia el conjunto de proyectos de interés para la organización y se evalúa cual(es) se llevará(n) adelante en función de los recursos disponibles y la contribución que hacen a los intereses estratégicos de la institución. Una vez identificados los proyectos a implantar, definen los objetivos, las restricciones macro (monto aproximado y tiempo requerido para lograr el producto, servicio o resultado), los principales riesgos y el director de proyecto. Gestión centralizada de riesgos: normalmente las organizaciones deben hacer una reserva económica para afrontar los riesgos de los proyectos, lo cual –en cierta forma- es dinero inmovilizado. El hecho de tener centralizadas las reservas de varios proyectos que se están realizando concurrentemente, permite disminuir significativamente el monto de las mismas. Supervisión de presupuestos y cronogramas y cancelar proyectos: las PMO realizan un seguimiento y evaluación periódica de los proyectos en curso por lo que están en la mejor situación para sugerir la cancelación de aquellos que –por su desempeño- no cumplirán sus objetivos o que ya no responden a la estrategia del negocio porque ésta ha cambiado

15 Revisión del Contexto de los proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Revisión del Contexto de los proyectos Interesados en el proyecto Estructuras organizativas y su influencia en los proyectos Oficina de Proyectos (PMO) Hemos visto entonces la importancia de identificar (¿quiénes son?), analizar (¿qué intereses tienen en relación al proyecto y en consecuencia qué actitud tomaran frente al mismo, lo favorecerán o tratarán de destruirlo?, ¿qué posición tienen en el entorno del mismo, que nivel de poder e influencia tienen dentro de las organizaciones involucradas?), planificar la gestión de los mismos (¿qué interacción debemos tener, cada cuanto debemos comunicarle algo de interés, qué debemos informarle, quién se ocupara de ello dentro del proyecto) y posteriormente, gestionar efectivamente a los interesados. Siempre debemos tener presente que algunos de ellos son determinantes para el éxito o fracaso de nuestros proyectos y los errores en esta área pueden ser mucho más determinantes que los errores tecnológicos. Asimismo hemos visto la necesidad de tener claro en que tipo de organización se inserta el proyecto ya que esta es la que nos proporciona, o niega, los recursos que requiere el proyecto. En cierta forma, muchas veces existe un nivel natural de competencia entre los gerentes funcionales y los directores de proyectos porque ambos necesitan, para cumplir con sus obligaciones y responsabilidad, de recursos limitados y compartidos. Es necesario comprender esto para gestionar y negociar en un enfoque ganar-ganar. Hay que trabajar para identificar lo que concierne a ambas partes, los gerentes funcionales y los directores de proyectos. Cuando una organización no cuenta con una PMO el trabajo del equipo de proyecto será, probablemente, mucho más difícil. No tendrá una estructura formal que comprenda y defienda sus necesidades profesionales ni contará con muchos componentes, parcial o totalmente pre-fabricados, que faciliten el trabajo como plantillas, modelos de planes, ciclos de vida, documentos de gestión, reglas, listas de control, etc.

16 Procesos de Dirección de Proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Procesos de Dirección de Proyectos Procesos y tipos de procesos Grupos de procesos Actividades típicas de los distintos grupos de procesos Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos Factores ambientales y activos de la organización Ejecutar un proyecto supone ejecutar un conjunto de procesos y parte de esos procesos es lo que veremos en este curso. Para entender el funcionamiento básico de un proyecto organizado, expondremos en las próximas filminas como se organiza el conjunto de conocimientos y buenas prácticas contenido en la Guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide, bibliografía básica de este curso). Veremos entonces como los procesos necesarios para gestionar profesionalmente un proyecto se dividen - para su comprensión - en dos dimensiones, una de las cuales es lo que llamamos “Grupos de Procesos” y la otra son las “Áreas de Conocimiento”. Como lo veremos más adelante estas dos dimensiones podemos representarlas en una matriz donde en las columnas van las áreas y en las filas los grupos de procesos. En la intersección de una fila con una columna podremos encontrar entre cero y varios procesos.

17 Procesos del Proyecto Entradas Conocimiento Habilidades
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Entradas Procesos del Proyecto Conocimiento Habilidades Herramientas Técnicas Los proyectos se componen de procesos Un proceso es una serie de acciones que producen un resultado Tipos de procesos: de dirección del proyecto; describen, organizan y ejecutan el trabajo del proyecto orientados al producto; especifican y crean el producto del proyecto Salidas La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, aplicamos conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos a un conjunto de entradas para generar un conjunto de salidas. Esos procesos se dividen en dos tipos claramente diferenciables: Procesos orientados al producto: son los que hacemos para crear el pro-ducto del proyecto y son muy dependientes de las distintas áreas de aplicación. Claramente los procesos que utilizamos en las Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) son muy distintos de los que se aplican en la Arquitectura, las Ciencias Sociales o la Economía. Por ejemplo en la TIC tenemos procesos por los cuales a partir de un conjunto de especificaciones funcionales, técnicas, etc., aplicamos conocimientos y habilidades del programador, herramientas como un lenguaje de programación y técnicas como la OO, para generar un código. En este curso no veremos este tipo de procesos, nos centrarnos en el siguiente. Procesos de dirección del proyecto: parte de estos procesos son los que veremos en el curso y son válidos para todo tipo de proyecto, independiente-mente del área de aplicación. Por ejemplo todos los proyectos deben realizar el proceso de dirección de proyectos llamado “Desarrollar el Cronograma” que, como veremos más adelante, a partir de una lista de actividades a realizar e hitos a cumplir, aplica herramientas de planificación y técnicas como el método del camino crítico para generar un cronograma. Aunque en este curso no nos ocupemos de ello debemos tener en cuenta que los procesos de dirección del proyecto y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo el alcance del proyecto no se puede establecer si no se cuenta con una elemental comprensión de cómo crear el producto.

18 Relación entre procesos de dirección de proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Relación entre procesos de dirección de proyectos Técnicas y herramientas proceso x Entradas proceso x Salidas proceso x Técnicas y herramientas proceso y Entradas proceso y Salidas proceso y Ejemplo TyH de “Identificar riesgos” Lista de riesgos Supuestos La dirección de proyectos (DP) es un esfuerzo integrador, una acción o la falta de una acción afectará otras áreas del proyecto. Los procesos de DP que veremos uno a uno, están vinculados a través de entradas y salidas. Tal como se muestra en la filmina, un proceso generará salidas que son necesarias como entradas en otros procesos (aunque no todas las entradas son salidas de procesos de DP, hay algunas que provienen de fuera del ambiente del proyecto, de la organización, del contexto, de la PMO, de interesados externos, etc.). En el ejemplo se muestran: algunas de las entradas (“Supuestos”, “Registro de Riesgos”, “Plan de Gestión de Riesgos”, “Activos de los Procesos de la Organización”) algunas salidas que actúan como entradas en otros procesos (“Registro de Riesgos”, “Plan de Gestión de Riesgos”) tres procesos de la planificación de la gestión de los riesgos del proyecto (“Planificar los Riesgos”, Identificar los Riesgos” y “Análisis Cualitativo de los Riesgos”) TyH de “Planificar riesgos” TyH de “Analizar riesgos” Plan de gestión de riesgos Riesgos priorizados Activos de la organización

19 Grupos de procesos de DP
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Grupos de procesos de DP Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin El PMBOK distingue 42 “Procesos de Dirección de Proyectos” distintos. Esos 42 procesos –para su comprensión- se agrupan en 5 “Grupos de Procesos” cuya forma de relacionarse se representan en el gráfico. El proyecto comienza realizando –casi que ineludiblemente- los procesos de inicio. A partir de allí se realizan los procesos de planificación que el equipo de dirección del proyecto entiende necesarios y como consecuencia genera el Plan de Dirección del Proyecto incluyendo los documentos técnicos propios de cada área de aplicación. El equipo de proyecto trabaja entonces en la generación del producto, servicio o resultado comprometido, donde el peso mayor es aplicando los procesos propios del área de aplicación (para hacer programas en la TIC, para hacer una planchada en arquitectura, etc.) de acuerdo a lo dispuesto en el plan. En esta etapa se lleva adelante los procesos de dirección de proyectos propios de la ejecución (por ejemplo incorpora a todos los miembros del equipo y se ocupa del desarrollo de sus capacidades de acuerdo a las necesidades del proyecto, se comunica e interactúa con los interesados). La calidad de todo lo que se genera en el proyecto es controlado en los procesos de control. Además de controlar todos los productos finales e intermedios, completos o componente de otros, se hace un seguimiento del desempeño del proyecto. O sea, vemos como va avanzando el proyecto, cuánto trabajo se realizó, cuánto costó y cuánto tiempo llevó y todo eso lo contrastamos contra lo planificado para sacar conclusiones y aplicar las medidas que correspondan. Cuando los procesos de control indican que se ha generado todo lo comprometido se entra a los procesos de cierre. Fuente: PMBOK Guide

20 Grupos de procesos de dirección del proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Grupos de procesos de dirección del proyectos Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Notar que se controla y hace seguimiento de lo que se hace en el proyecto, tanto en el inicio, en la planificación, en la ejecución como en el cierre. Muchas veces el seguimiento indica que es necesario re-planificar por lo que el ciclo de planificar-ejecutar normalmente se repite. Asimismo, en la filmina 15 del primer módulo, vimos que en la definición de proyecto se señalaba que generamos un producto único (el resultado es algo que nunca se hizo antes) lo cual implica que no se conoce a priori, su conocimiento se desarrolla a medida que avanza el trabajo del proyecto. Y como existe incertidumbre la elaboración es gradual, vamos definiendo en etapas lo que tenemos que hacer. Por ello el proceso de planificación es iterativo, cuanto más sabemos, mejor planificamos. También por ello el ciclo de planificar-ejecutar es intrínseco a los proyectos. En este curso nos concentraremos en los procesos de inicio y planificación, los cuales constituyen poco mas de la mitad del total de los procesos de dirección de proyecto (22 de los 42). No veremos los procesos de ejecución, seguimiento y control ni de cierre. Fuente: Ibid

21 Inicio Ejecución Definir el alcance Crear EDT Definir las
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Definir el alcance Acta del Proyecto Declaración de alcance Declaración de alcance EDT Declaración de alcance EDT Crear EDT Definir las actividades Estimar los recursos Información de recursos Estimar la duración de actividades Secuenciar las actividades Lista actividades Requerimientos de los recursos EDT Estimación duración act. Estimar el costo Procesos de gestión de riesgos Diagrama de red del proyecto Estimación de costos Plan gestión de costos Desarrollar del cronograma Vemos aquí un ejemplo de algunos de los procesos que integran el grupo de procesos de Planificación y señalamos la interacción con el Inicio y la Ejecución. Nótese que los grupos de procesos están vinculados por los resultados que producen, la salida de uno es a menudo la entrada al otro. De cada uno de estos procesos hablaremos más adelante en el curso pero brevemente indicamos lo esencial de algunos de ellos. Definir el Alcance: se genera el documento gerencial con la definición del producto del proyecto, claramente delimitado y de alto nivel (sin detalles menores). Crear Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): se detalla todos los componentes que es necesario hacer para construir el producto, servicio o resultado del proyecto. Incluye componentes propios de la gestión del proyecto (ejemplo el cronograma). Definir las actividades: se define todas las actividades necesarias para generar los componentes. Secuenciar las actividades: se indica en que orden debemos hacer las actividades. Estimar los recursos: señalamos que necesitamos para hacer las actividades. Estimar la duración: documentamos cuanto tiempo nos va a llevar realizar las actividades en función de los recursos que les asignamos. Desarrollar el Cronograma: indicamos la fecha real estimada para el comienzo y el fin de cada actividad y del conjunto del proyecto en función de la información precedente y de las respuestas a los riesgos identificados y analizados. Estimar el costo: calculamos cuanto cuesta cada recurso en función del tiempo. Determinar el presupuesto: vemos cuanto dinero necesitaremos para el proyecto y para cada unidad de tiempo del mismo (ejemplo para cada mes). Registro de riesgos Presupuestar Cronograma Desarrollar el Plan del Proyecto Línea base de costos Ejecución Plan del Proyecto

22 Grupos de procesos de dirección en cada fase del proyecto
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Grupos de procesos de dirección en cada fase del proyecto Fase “Diseño” Fase “Construcción” Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin ... ... Planificación gradual En el módulo anterior mencionamos que el tiempo de los proyectos (ciclo de vida) se divide en fases que se caracterizan por generar -por lo menos- un entregable. Tal como vimos hasta ahora los 5 “Grupos de Procesos” se aplican al conjunto del proyecto: al comienzo hacemos los procesos de inicio, luego planificamos, ejecutamos y al terminar hacemos el cierre. Y de todo hacemos seguimiento y control. Así como se aplica al conjunto del proyecto, los 5 “Grupos de Procesos” se aplican a cada una de las fases del mismo, o sea al comienzo de cada fase hacemos o revisamos los procesos de inicio, luego ajustamos la planificación existente de la fase de forma que quede con el nivel de detalle necesario para ejecutarla y al terminar hacemos el cierre de la fase. Y de todo hacemos seguimiento y control. La interacciones entre los grupos de procesos atraviesan las fases de modo que el cierre de una fase brinda los elementos necesarios para el inicio de la otra. Aunque aquí aparecen como fases discretas en un proyecto real hay superposiciones. Ejemplo: la planificación no solo da detalles del trabajo que debe ser completado en esa fase sino que da descripción preliminar del trabajo de fases posteriores. Esta progresiva elaboración del plan del proyecto se llama planificación dinámica (“rolling wave planning”) lo cual significa que la planificación es un proceso iterativo y continuo. Cada fase tiene todos los grupos de procesos como lo tiene a su vez el Proyecto total Fuente: Ibid

23 Secuencia de grupos de procesos en una fase o proyecto
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Secuencia de grupos de procesos en una fase o proyecto 2 20 10 8 Cantidad de procesos (de dirección de proyectos) por “Grupo de procesos” Nivel de actividad Ejecución Planificación Inicio Cierre En esta gráfica vemos el esfuerzo que requiere del equipo de proyecto cada uno de los 5 Grupos de Procesos y como ese esfuerzo se da en los distintos momentos del ciclo de vida del proyecto. Asimismo vemos que los grupos no son elementos discretos y puntuales, son actividades que se superponen y se ejecutan con variada intensidad. Entonces vemos que mientras estamos haciendo los procesos de inicio, estamos comenzando la planificación y quizás algo de ejecución. Asimismo la planificación, si bien el mayor esfuerzo es en etapas tempranas, se ajusta durante buena parte del proyecto. Controlamos todo lo que se hace en el proyecto y el esfuerzo mayor del equipo está centrado en la ejecución, donde creamos el producto comprometido. La grafica también muestra la cantidad de procesos de cada Grupo de Procesos. Noten que la ejecución, donde hay mayor actividad y esfuerzo, se aplican solo 8 procesos de dirección. Es interesante señalar que comenzamos a trabajar en el cierre del proyecto en forma relativamente temprana. Control Tiempo Comienzo Fin Fuente: Ibid

24 Actividades típicas de INICIO
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Actividades típicas de INICIO Evaluar la factibilidad del proyecto Definir el alcance a alto nivel Identificar y analizar los interesados Identificar limitaciones y definir estrategias Generar el Acta de Constitución del Proyecto que autoriza el comienzo formal del trabajo para el proyecto y el Director del mismo Presentar la propuesta y obtener la aprobación Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Realizar evaluaciones del proyecto basado en la información disponible y reuniones con patrocinador, clientes y otros expertos en la materia para ver la factibilidad de los nuevos productos o servicios dentro de los supuestos y restricciones dadas. Definir el alcance (a alto nivel) basado en el negocio y cumplimiento de los requerimientos para alcanzar las expectativas del cliente del proyecto. Hacer un análisis de interesados clave, usando tormenta de ideas, entrevistas y otras técnicas de obtención de información, para asegurar el alineamiento de las expectativas y lograr apoyo para el proyecto. Identificar y documentar los riesgos, supuestos y restricciones de alto nivel basado en el contexto actual, información histórica y juicio experto, para identificar las limitaciones del proyecto y proponer una aproximación a la implementación. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto y promover la recolección y el análisis de los requerimientos de los interesados, para documentar el alcance, los hitos y los entregables del proyecto. Obtener la aprobación del patrocinador y el cliente (si se requiere) para el Acta para formalizar la autoridad asignada al Director del Proyecto para lograr el compromiso y aceptación del proyecto.

25 Actividades típicas de PLANIFICACION (1 de 2)
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Actividades típicas de PLANIFICACION (1 de 2) Analizar el producto y definir los entregables Definir todo el trabajo a realizar Desarrollar el presupuesto Generar el cronograma Determinar la integración y la organización del equipo de proyecto Ver las necesidades y los métodos de comunicación Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Evaluar detalladamente requerimientos, restricciones y supuestos con los interesados, basándose en el Acta del Proyecto, las lecciones aprendidas de proyectos previos y el uso de técnicas de obtención de requerimientos, para establecer los entregables del proyecto. Los entregables son subproductos del proyecto que deben ser entregados junto al producto comprometido para que este se considere completo. Crear con el equipo del proyecto la estructura detallada de trabajo, mediante la descomposición del alcance, para poderlo gestionar. Desarrollar el presupuesto basado en el alcance, usando técnicas de estimación, para gestionar el costo. Desarrollar el cronograma del proyecto, a partir del tiempo, alcance y recursos planificados, para lograr la terminación en la fecha comprometida. Desarrollar un plan de gestión de recursos humanos, definiendo roles y responsabilidades de los miembros del equipo, para crear una estructura organizativa efectiva y brindar una guía sobre como van a ser usados y gestionados los recursos. Desarrollar un plan de comunicación basado en la estructura organizativa y los requerimientos de los interesados externos, para gestionar el flujo de información del proyecto.

26 Actividades típicas de PLANIFICACION (2 de 2)
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Actividades típicas de PLANIFICACION (2 de 2) Definir y documentar lo que se va a adquirir Definir estándares de calidad Documentar y lograr acuerdos con el plan de gestión de los cambios Acordar como se identificarán, analizarán y gestionarán los riesgos Presentar el plan y obtener la aprobación Hacer una reunión de lanzamiento del proyecto Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Desarrollar un plan de adquisiciones (obtener en forma externa mediante procesos de compra o licitación, donación, préstamo, leasing o cualquier otra), basado en el alcance y cronograma, para asegurar que los recursos requeridos por el proyecto estarán disponibles. Desarrollar un plan de gestión de la calidad basado en el alcance y los requerimientos, para prevenir la ocurrencia de defectos y bajar los costos de calidad. Desarrollar un plan de gestión de los cambios, definiendo como van a ser manejados, para llevar un registro y gestionarlos. Desarrollar un plan de gestión de riesgos, identificando, analizando y priorizando los riesgos y definiendo una estrategia de respuesta, para gestionar la incertidumbre a través del ciclo de vida del proyecto. Presentar el plan del proyecto a los interesados (si se requiere) para obtener la aprobación a la ejecución del proyecto. Conducir una reunión de lanzamiento con todos los interesados clave, para anunciar el comienzo del proyecto, comunicar los hitos y compartir otra información relevante.

27 Actividades típicas de EJECUCION
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Actividades típicas de EJECUCION Obtener y gestionar los recursos del proyecto Lograr los resultados esperados en cada actividad según lo planificado Asegurar que la calidad de los productos sea la especificada Implementar los cambios aprobados Informar a los interesados sobre el avance Desarrollar el equipo: formación, resolución de conflictos, motivación, evaluación y reconocimiento Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Obtener y gestionar recursos, incluyendo los entregables tercerizados según el plan de adquisiciones Ejecutar las tares tal como fueron definidas en el plan del proyecto, para obtener los entregables dentro del presupuesto y cronograma Implementar el plan de calidad, usando las técnicas y herramientas apropiadas, para asegurar que el trabajo se realizará de acuerdo a los estándares requeridos Implementar los cambios aprobados según el plan de gestión de cambios acordado Informar a los interesados sobre el avance del proyecto según lo indicado en el plan e interactuar con ellos procurando que sus expectativas estén alineadas con el trabajo del proyecto Maximizar el desempeño del equipo a través de liderazgo, tutoría, entrenamiento y motivación

28 Actividades típicas de CONTROL
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Actividades típicas de CONTROL Verificar si se cumple el trabajo con los plazos, costos estimados y la calidad esperada Procesar las solicitudes de cambios según el plan Controlar la calidad de los entregables Atender las situaciones que representen riesgo Controlar la calidad de las entregas de los proveedores Entregar al destinatario y obtener aceptación Medir el desempeño para identificar y cuantificar las variaciones, realizar acciones correctivas aprobadas y comunicarse con los interesados relevantes. Evaluar acciones correctivas del registro de sucesos y determinar los pasos para resolverlos, usando las técnicas y herramientas adecuadas para minimizar el impacto en el cronograma, costos y recursos del proyecto. Gestionar los cambios al proyecto (alcance, cronograma, costos) actualizando el plan y comunicando los cambios aprobados al equipo, para asegurar que se obtengan los objetivos. Asegurar que los entregables cumplen los estándares de calidad establecidos en el plan, usando las técnicas y herramientas apropiadas para satisfacer los requerimientos. Actualizar el registro y plan de respuesta de riesgos, identificando nuevos, evaluando los viejos y determinando e implementando las estrategias de respuesta para gestionar su impacto en el proyecto. Controlar la calidad de las entregas de los proveedores y su desempeño. Comunicar el estado del proyecto a los interesados para obtener retroalimentación y asegurar que el proyecto está alineado con las necesidades del negocio. Obtener la aceptación formal del cliente de cada uno de los entregables comprometidos.

29 Actividades típicas de CIERRE
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Actividades típicas de CIERRE Obtener la conformidad con el resultado del proyecto Hacer la transferencia técnica de los entregables generados Lograr el cierre formal de las distintas áreas involucradas Realizar las comunicaciones finales Completar las “lecciones aprendidas” Archivar todos los documentos y materiales de forma que quede accesible Evaluar el grado de satisfacción del cliente Procesos de Inicio Procesos de Cierre Procesos de Planificación de Ejecución Procesos de Seguimiento y Control Comienzo Fin Obtener la aceptación final de los entregables, trabajando con el patrocinador y/o cliente, para confirmar que se obtuvieron el alcance y los entregables. Transferir la propiedad de los entregables a los interesados designados en el plan, para facilitar el cierre. Obtener el cierre financiero, legal y administrativo para comunicar el cierre formal y delimitar las responsabilidades. Distribuir el reporte final, incluyendo información de cierre, variaciones y sucesos especiales, para dar el estado final del proyecto a los interesados. Cotejar las lecciones aprendidas a través de una revisión completa del proyecto para crear o actualizar la base de conocimiento de la organización. Las “lecciones aprendidas“ tienen mucha importancia en la gestión de los proyectos. Cuando los ejecutamos vemos los resultados de lo planificado y que cosas no fueron tenidas en cuenta. Todo ello tuvo consecuencias, positivas y negativas, de las cuales podemos extraer conclusiones que nos sirven para proyectos futuros. En base a ellas, en los próximos proyectos, la organización procurará repetir los éxitos y buscará formas de evitar los fracasos. Archivar los documentos y material del proyecto para retener el conocimiento organizacional, cumplir con los requerimientos legales y asegurar la disponibilidad de la información por usos potenciales en proyectos futuros y auditorias internas o externas. Medir la satisfacción del cliente al fin del proyecto, obteniendo retroalimentación, para ayudar la evaluación y mejorar las relaciones con el cliente.

30 Ciclos de vida de Proyectos vs Desarrollo de Software
Ciclo de Vida del Proyecto Iniciación Planificación Ejecución y Control Cierre Iniciación del Sistema Análisis de los requerimientos del Sistema Diseño del Sistema Construcción del Sistema Aceptación del Sistema Implementación del Sistema Hay dos ciclos de vida que trabajan en conjunto en todos los proyectos: El ciclo de vida del proyecto que esta filmina la mostramos como el ciclo de vida del Desarrollo de Software y que varia según el área que se trate (es distinto por ejemplo en un proyecto de construcción de un puente) y describe las tareas que deben completarse para generar un producto o servicio. El ciclo de vida de gestión del proyecto define como gestionar el proyecto. Este siempre es el mismo independientemente que el proyecto sea de desarrollo de software, construcción de un puente o inclusión de menores de edad infractores al sistema de trabajo. Uno de los desafíos del Director de Proyecto es entender como alinearlos. En este curso vamos a trabajar con el ciclo de vida de gestión del proyecto. Ciclo de Vida del Desarrollo del Software Es lo mismo el Ciclo de Vida de un Proyecto que el de Software?

31 Áreas de conocimiento de la gestión de proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Áreas de conocimiento de la gestión de proyectos Integración Alcance Tiempos Costos Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Tal como mencionamos en la filmina n° 16 los procesos necesarios para gestionar profesionalmente un proyecto se dividen - para su comprensión - en dos dimensiones, una de las cuales son los “Grupos de Procesos” que acabamos de ver y la otra son las “Áreas de Conocimiento” que se muestran en aquí. Las 9 áreas de conocimiento son: Integración: comprende los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de todas las áreas de conocimiento. Alcance: Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto comprenda todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. Tiempo: Procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Costos: procesos requeridos en la estimación, presupuestación y control de costos para que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Calidad: incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto será capaz de satisfacer las necesidades por las cuales fue iniciado. Recursos humanos: incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el Equipo de Proyecto. Comunicaciones: procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Riesgos: los objetivos son aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los negativos. Adquisiciones: incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del Proyecto.

32 centrales de planificación
Inicio Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Definir el alcance Procesos centrales de planificación Acta del Proyecto Declaración de alcance Declaración de alcance EDT Declaración de alcance EDT Crear EDT Definir las actividades Estimar los recursos Información de recursos Estimar la duración de actividades Secuenciar las actividades Lista actividades Requerimientos de los recursos EDT Estimación duración act. Estimar el costo Procesos de gestión de riesgos Diagrama de red del proyecto Estimación de costos Plan gestión de costos Desarrollar del cronograma Aquí volvemos a ver la filmina n°21 donde podemos observar por las diferencias entre los colores que los procesos de planificación incluidos en ella corresponden a distintas áreas de conocimiento. Así tenemos que en el área de Alcance están los procesos: Definir el Alcance Crear Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) En el área de Tiempo están los procesos: Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos Estimar la duración Desarrollar el Cronograma En el área de Costos están los procesos: Estimar el costo Determinar el presupuesto En el área de Riesgos están mencionados genéricamente los procesos de: Planificar los Riesgos Identificar los Riesgos Analizar cualitativamente los Riesgos Analizar cuantitativamente los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Y en el área de Integración está Desarrollar el Plan del Proyecto. Recordar que aquí estamos mostrando solo parte de los procesos de planificación. Registro de riesgos Presupuestar Cronograma Riesgo Integración Alcance. Tiempo Costo Desarrollar el Plan del Proyecto Línea base de costos Ejecución Plan del Proyecto

33 Factores ambientales de la empresa
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Factores ambientales de la empresa Son factores que rodean al proyecto e influyen en él por lo que deben ser considerados al planificar: Procesos, estructura, cultura de la organización Normas y estándares de la industria o legales Infraestructura y recursos humanos Pautas de administración de personal Procedimientos internos (ej: sistemas de autorización) Condiciones de mercado Tolerancia al riesgo Sistemas de información para la dirección de proyectos Estructura (funcional, matricial o proyectizada): este tema lo hemos visto en este módulo y su importancia e impacto en los proyectos esperamos se aclare con los ejercicios. Cultura de la organización: en función de la visión, los valores, las normas, las creencias y expectativas de la organización será la importancia y el apoyo que se le dará (o quitará) al proyecto. Es importante identificarlo para saber las líneas de acción que podemos tomar. También afectará al proyecto los métodos y procedimientos que se usan, las percepciones de las relaciones de autoridad entre los miembros de la organización, en particular aquellos que se relacionarán con el proyecto. Existen por ejemplo organizaciones esencialmente jerárquicas en las que será necesario tener en cuenta las líneas de mando antes de acceder a un miembro cualquiera de la organización, ya que no hacerlo puede significar que se corte la colaboración o acceso a interesados cuyo aporte necesitamos. Cuando llevamos adelante un proyecto también debemos considerar la ética laboral y el horario de trabajo del mercado, de la industria y de la empresa. Imagínense implantando un proyecto para –por ejemplo- el Poder Judicial, en las ferias judiciales (dos épocas del año) probablemente no podrán contar con los interlocutores que se requiera. Pregúntese cual es la infraestructura y RRHH que se necesitan y si existen en la organización o si deben buscar alternativas por cuenta del proyecto. Los costos y la logística en general puede ser más o menos importante dependiendo de estas variables. Averigüe la tolerancia al riesgo de la organización, si ante el menor peligro de fracaso cancelarán el mismo o seguirán adelante. Tenga en cuenta todas las facetas del riesgo (económico, técnico, prestigio, etc.).

34 Activos de los procesos de la Organización
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Activos de los procesos de la Organización Son valores que se podrán utilizar en los procesos de dirección de proyectos por lo que se tendrán en cuenta cuando planificamos: Procesos, procedimientos estándares, plantillas, criterios de seguridad, de calidad, comunicación interna, de control financiero, de gestión de cambios, de resolución de conflictos, de autorización del trabajo, etc. Base corporativa de conocimiento de datos históricos de proyectos previos, mediciones de rendimiento, etc. Procesos y procedimientos estándar y políticas imperantes: Supongan el trabajo en algunas industrias o países donde existen procedimientos vinculados a la seguridad física o salud de las personas. Verifiquen las políticas de calidad imperantes y vean si Uds. deben desarrollar un plan de calidad propio o pueden adaptar el de la organización. Conozcan la metodología para la dirección de proyectos que la empresa utiliza o definan si deben implantar una desde cero con el consiguiente costo de aprendizaje institucional. Pregúntense que modelos de ciclos de vida conoce el equipo (¿cascada con retro-alimentación?, ¿scrum?, ¿prototipación?, etc.). Vean si existen plantillas o modelos para redes, listas de control (checklist) para evaluar la calidad de componentes, para la identificación de riesgos, etc. Busquen si hay definidos lineamientos de trabajo para la generación de cronogramas, estructuras de desglose de trabajo, registros de riesgos, etc. Averigüen si están definidos los requisitos de comunicación estándar. Tengan en cuenta cuales son los procedimientos de control financiero y presten especial atención a la gestión de cambios, Vean si cuenta con un sistema de priorización y autorización del trabajo. Base corporativa de conocimiento: Tengan en cuenta que deberán hacer estimaciones de tiempo y de costo, que tendrán que hacer lista de riesgos, que deberán definir estrategias de implantación de los productos o servicios que generen. La información de como se hizo y lo que pasó en proyectos previos es muy determinante para planificar un proyecto

35 Revisión de los Procesos de Dirección de proyectos
Rosario Morelli, PMP 23/03/2017 Revisión de los Procesos de Dirección de proyectos Procesos y tipos de procesos Grupos de procesos y actividades típicas de los distintos grupos de procesos Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos Factores ambientales y activos de los procesos de la organización La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben determinadas entradas y generan salidas. En lo que resta de este curso veremos con mayor detalle los procesos vinculados a iniciar y planificar proyectos, salvo los procesos de planificación de la calidad ni de las adquisiciones (y de las adquisiciones). Con respecto a la ejecución, seguimiento y control, así como del cierre de los proyectos nos quedaremos con las generalidades comentadas en este módulo. Recuerden que tanto los factores ambientales como los activos de los procesos de la organización, son importantes a tener en cuenta en todos los procesos de planificación que desarrollaremos en el resto del curso, aún cuando no volvamos a referirnos a ellos.