DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Presentación del tema: "DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA"— Transcripción de la presentación:

1 DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA MODULO III DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INSTRUCTOR: MTRO. XXXXXXXX INSTRUCTORA: LIC. MARÍA DEL ROCÍO MORALES S.

2 La Dirección Estratégica. Su aplicación.
TEMARIO La Dirección Estratégica. Su aplicación. Liderazgo situacional. Estilos de liderazgo y cómo aprovecharlos. El coaching y su aplicación. Cómo aprovechar al personal en cada tarea en función de su liderazgo y manifestaciones. La comunicación en la organización y sus manifestaciones. Desarrollo de habilidades prácticas para mejorar la comunicación. TEMARIO

3 7. Conflictos y sus principales causas.
8. Estilos para enfrentar conflictos y cómo se manifiestan. 9. Cómo solucionar conflictos en la organización. 10. Tipos de decisiones y su impacto en la organización. 11. Modelo de toma de decisiones. 12. Desarrollo de casos prácticos aplicados a la organización. TEMARIO

4 OBJETIVO GENERAL Coadyuvar al proceso de cambio en la dirección de las instituciones y al logro de su misión, visión y objetivos a través del desarrollo de las personas que las dirigen.

5 PÁGINA ELECTRÓNICA DEL DIPLOMADO
*Descarga de materiales e información participantes CORREO ELECTRÓNICO PARA ENVIAR LOS TRABAJOS DEL MÓDULO II CORREO ELECTRÓNICO PARA ENVIAR LOS TRABAJOS DEL MÓDULO I

6 PORTADA PARA LA ENTREGA DE TRABAJOS FINALES
Nota: Los equipos formados en el primer módulo darán continuidad a su proyecto en este módulo III. Enviar al correo electrónico:

7 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Igor Ansoff fue la primera persona en emplear este concepto a mediados de la década de los 70, Strategic Management. El contexto la postguerra en E.E.U.U

8 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Este sistema de administración fue recibido dentro de las teorías de administración en E.E.U.U, porque permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales. Un sistema innovador de la dirección en la práctica empresarial.

9 DEFINICIÓN Proceso por el cual una Empresa formula objetivos y está dirigida a la obtención de éstos. Estrategia es la vía para la obtención de los objetivos. Es el arte de mezclar el análisis interno con la sabiduría de los dirigentes y crear valores de los recursos y las habilidades que ellos controlan. K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987.

10 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Ventajas: Es un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico Aplica un análisis del entorno en el que se consideran a las variables económicas y tecnológicas, así como las relacionadas con el entorno sociopolítico.

11 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Ventajas: Incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa cuando el entorno se modifica Con ella se superó la visión inmovilista de la Organización

12 PROCESO Planeamiento Estratégico Implementación Estratégica Control Estratégico

13 ETAPAS Elaboración de un análisis Ambiental 2. Fijación de una dirección organizativa 3. Formulación de la estrategia de la Organización 4. Ejecución de esta estrategia 5. Ejercicio del control estratégico.

14 IMPORTANCIA Dinamizar la Cultura Organizacional Crear nuevas ideas Hacer flexible la visión ante el cambio Realizar análisis constantes que permita distinguir las habilidades y debilidades Ubicar las oportunidades y amenazas del entorno Trabajar los conflictos

15 EL PAPEL HUMANO EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Integrar: Aspectos internos y externos a los que aplica la teoría de Sistemas Estrategia, operación, interacción estratégica por medio de la interdisciplinariedad

16 EL PAPEL HUMANO EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Interacción estratégica tiene como finalidad comprenderse mejor y colaborar con efectividad en la creación de nuevos productos y servicios tendientes a obtener la satisfacción de los usuarios.

17 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL HUMANO EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Los requisitos indispensables: Conocimiento básico y competencia Planeación estratégica para la solución de problemas complejos Integración sinérgica con valores compartidos

18 LIDERAZGO SITUACIONAL
Liderazgo es un concepto que hace referencia a la habilidad que tienen algunas personas para influir o influenciar a otros. En muchas ocasiones se emplea para denominar a la gente que tiene autoridad administrativa.

19 LIDERAZGO SITUACIONAL
¿Todos los directores de organizaciones son líderes? ¿Todos los líderes son directores de organizaciones?

20 TEORÍA DE LOS RASGOS Ímpetu 2. Deseo de ser líder 3. Honradez e integridad 4. Confianza en sí mismo 5. Inteligencia 6. Conocimientos relativos al trabajo

21 TEORÍAS CONDUCTUALES Permiten aislar las conductas de los líderes y determinar quien es son eficaces o ineficaces: Estilo autocrático 2. Estilo democrático 3. Estilo laissez faire

22 TEORÍAS CONDUCTUALES La mas completa es de la Universidad de Ohio en 1940: Dos dimensiones: 1. Estructura inicial, que es la medida en la que un líder define y estructura su rol y el de los empleados para alcanzar sus metas.

23 TEORÍAS CONDUCTUALES Dos dimensiones: 2. Consideración, medida en la que un líder establece relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recíproca, respeto y atención por las ideas de los empleados. Los mejores resultados cuando los líderes manejan altas las dos dimensiones…

24 ESTRUCTURA DEL LIDERAZGO
Estructura limitada Mucha consideración Estructura elaborada Poca consideración Mucha Consideración Ohio Poca Estructura Inicial Mucha

25 TEORÍAS CONDUCTUALES Grid Gerencial Robert Blake y Jane Mouton en 1964: Es una visión bidimensional del estilo del líder basada en: Interés por las personas 2. Interés por la producción

26 GRID O MALLA GERENCIAL Admón. Club campestre Administración en equipo
É S X P O A 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1,1 9,1 1 Admón. Club campestre Administración en equipo Admón. Centrada en organización personal Administración empobrecida Obediencia - Autoridad Interés por la producción

27 LIDERAZGO SITUACIONAL
Modelo de comportamiento del líder que refleja cómo debería adaptar su estilo para ejercer el liderazgo, considerando la disposición que manifiesten sus seguidores.

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29 NUEVAS CORRIENTES Liderazgo Carismático 2. Liderazgo Visionario 2. 1. Liderazgo transaccional 2. 2. Liderazgo transformacional 3.Liderazgo cuántico

30 CONCLUSIONES GRUPALES
La Dirección y el Liderazgo por medio de Coaching Ejecutivo

31 COACHING Y SU APLICACIÓN COACHING: Es una relación que se establece entre un coach y una o varias personas, (coacheé o cliente) con la intención de que el cliente declare conscientemente objetivos, elabore un plan de acción y emprenda la acción en forma inmediata y sostenible. Arturo Orantes

32 TIPOS DE COACHING *Life Coaching: habilidades para la vida *Empresarial: objetivos propios de una empresa *Coaching Ejecutivo: para trabajar con gerentes o directores, aspectos de liderazgo, habilidades de desempeño o desarrollo profesional

33 HERRAMIENTAS ESENCIALES
El rapport La escucha La intuición La pregunta El feddback

34 Asunto Objetivo Realidad Opciones Compromiso PASOS DE LA CONVERSACIÓN
Situación presente Coaching Situación deseada PASOS DE LA CONVERSACIÓN Asunto Objetivo Realidad Opciones Compromiso

35 COMO APROVECHAR AL PERSONAL EN CADA TAREA EN FUNCIÓN DE SU
LIDERAZGO Y MANIFESTACIONES ¿Eres un director heroico?

36 DIRECCIÓN HEROICA Dependencia  Actitudes defensivas  Pasividad  Baja capacidad de riesgo  Quejas permanentes

37 ¿Cuáles son las características de mi Dirección Heroica Actual?
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38 SATURADO RESPONSABILIDAD COORDINACIÓN POR LA RESPUESTAS DE LA GENTE PORQUE LA GENTE SE SIENTE, SUBVALUADA,CONTROLADA Y CON INTERES POR METAS PROPIAS

39 ¿Cómo promover tareas desafiantes y con autonomía, que sean llevadas a cabo y al mismo tiempo, asegurar suficiente coordinación y control?

40 Un súper solucionador de problemas Director Líder Coach
Director Heroico Soy responsable Yo soluciono Yo coordino y controlo Ser un “fuera de serie” Un súper solucionador de problemas Director Líder Coach Somos responsables El equipo crea la solución El equipo coordina y controla. Yo facilito Brillar por la calidad de la solución Éxito del equipo y de los individuos Rol Satisfacción

41 PROPÓSITO Director Heroico
Director Líder Coach Conecta los talentos individuales con las necesidades de la institución de manera de optimizar la capacidad de la organización para implementar sus estrategias Director Heroico Asigna/controla recursos para maximizar la eficiencia y efectividad de tareas bien definidas

42 MENTALIDAD Director Líder Coach Se siente responsable por el desarrollo de las capacidades individuales y organizacionales que permitan una exitosa implementación de las estrategias Director Heroico Se siente responsable por el logro de resultados específicos, de corto plazo

43 MENTALIDAD Director Líder Coach “Somos responsables por constituir las capacidades necesarias para implementar las estrategias” Director Heroico “Soy responsable por lograr que el trabajo se haga a través de la gente”

44 DESEMPEÑO CON SATISFACCIÓN
DIRECCIÓN ¿Hacia dónde vamos? METAS ¿Qué se espera de nosotros? RECONOCIMIENTO ¿Qué hay para nosotros? RETROALIMENTACIÓN ¿Cómo lo estamos haciendo? APOYO ¿En dónde buscamos ayuda?

45 COMO APROVECHAR AL PERSONAL EN CADA TAREA EN FUNCIÓN DE SU
DIRERAZGO Y MANIFESTACIONES La Dirección y Coaching conclusiones grupales por medio de sesión de Coaching Ejecutivo

46 LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y SUS MANIFESTACIONES

47 CAMPO COMÚN DE EXPERIENCIA
MODELO CAMPO COMÚN DE EXPERIENCIA EMISOR RECEPTOR M E N S A J RETROALIMENTACIÓN

48 CONTENIDO DEL MENSAJE

49 Patrones lingüísticos
Generalización Distorsión Eliminación

50 COMUNICACION ASERTIVA
Desarrollo de habilidades prácticas para mejorar la comunicación PERCEPCIÓN ACTITUD SERVICIAL INTELIGENCIA EMOCIONAL EMPATÍA COMUNICACION ASERTIVA ESCUCHA ACTIVA

51 Sentidos Realidad Objetiva Subjetiva Pensamiento Emoción Mente
Espíritu VAK PERCEPCIÓN

52 ACTITUD SERVICIAL Una actitud servicial se refiere a tener el deseo de dar a los demás lo que poseemos, para que ellos cubran sus necesidades.

53 EMPATÍA

54 Siete pasos fundamentales para expresar Empatía
Haz preguntas con final abierto Avanza suavemente Evita abrir juicios Presta atención a tu cuerpo Establece límites Aprende del pasado Deja abierta la historia.

55 Elementos que no favorecen a la Empatía
Lenguaje calificado Interpretar el comportamiento Decir a la gente que hacer Ignorar lo que es importante para la gente Apresurar soluciones Mostrar frialdad Aferrarse a los puntos de vista

56 Claridad + Sencillez + Honestidad
ASERTIVIDAD Claridad + Sencillez + Honestidad Respeto Derechos mutuos Sumiso o Pasivo Asertividad * Agresivo

57 ESCUCHA ACTIVA Atención. Es un proceso selectivo que implica ignorar ciertos estímulos y hacer caso parcialmente a otros en función de enfocar la consciencia sobre el estímulo o grupo de estímulos objeto de nuestro interés. Recepción. Implica la llegada del estímulo foco de la atención a los órganos auditivos. Es decir, supone el proceso físico de captación de los sonidos.

58 LOS CONFLICTOS Y SUS PRINCIPALES CAUSAS
Un conflicto es un desacuerdo entre personas generado por diversas causas, pero tiene como resultado que una o varias personas se perciban afectados por la otra.

59 LOS CONFLICTOS Y SUS PRINCIPALES CAUSAS
TEORIA TRADICIONAL TEORIA DE LA RELACIONES HUMANAS TEORIA INTERACCIONISTA Todos los conflictos son malos Todos los conflictos ocurren naturalmente Los conflictos son necesarios en la vida de un grupo. Los conflictos se consideran sinónimo de violencia, destrucción irracionalidad Los conflictos son inevitables y deben aceptarse. Los grupos armoniosos se vuelven apáticos, estáticos e insensibles a las necesidades de cambio de la organización. Resultados disfuncionales producto de la mala comunicación y liderazgo de un gerente Un conflicto puede beneficiar el desempeño de un grupo Lo malo o bueno de un conflicto depende del tipo del mismo.

60 Condiciones para que aflore
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Etapa 1 Oposición o incompatibilidad potencial Condiciones para que aflore Variables de comunicación Estructura: tamaño del grupo, especialización de tareas, límites. Personales

61 COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN
ETAPA 2 COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN Una vez que alguien se siente afectado es importante de “encontrar el sentido” porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por señalar la clase de resultados que lo arreglarían.

62 ETAPA 3 INTENCIONES Inferir las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento.

63 E G O Í S T A COOPERADOR Mucho Competir Colaborar Llegar a arreglo
Ceder Evadir No Mucho COOPERADOR

64 ETAPA 4 CONDUCTA La conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

65 GAMA DE INTENSIDAD DE LOS CONFLICTOS Esfuerzos patentes por destrozar al otro Conflicto aniquilatorio Agresiones físicas Amenazas y ultimátum Ataques verbales Cuestionamiento o crítica a otros Desacuerdo Sin conflictos S.P. ROBLES, Managin organizational conflict

66 TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS Solución de problemas
Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca. Metas de orden superior Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto

67 TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS Ampliación de recursos
Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solución buena para todos Evasión Apartarse de los conflictos o suprimirlos Allanamiento Restar importancia a las diferencias, al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto

68 TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS Arreglo Cada parte del conflicto cede algo de valor Mandato La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes

69 TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Modificar la variable humana Aplicar las técnicas del cambio conductual, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos Modificar las variables estructurales Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación etc.

70 ETAPA 5 RESULTADOS Funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo. Disfuncionales si lo obstaculizan.

71 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Si tuviera nueve horas para derribar un árbol, ¡pasaría seis… afilando mi hacha!

72 PREPARARSE PARA NEGOCIAR O MEDIAR ¿Qué quieren ellos? ¿Qué es importante para ellos? ¿Para qué negociar? ¿Qué trae la otra parte para negociar? ¿Qué tipo de recursos tiene? ¿Que necesidades tiene?

73 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Consta de 8 pasos Inicia cuando se detecta un problema Finaliza con la evaluación de la efectividad de la decisión Se aplica para decidir desde cosas elementales como unas vacaciones, hasta situaciones muy complejas como vender o desaparecer un área poco productiva Puede ejecutarlo un individuo o un grupo

74 IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA PROBLEMA: Es una diferencia entre el estado que se encuentran en el presente las cosas, circunstancias o hechos y como se desea que estén. También es: Es el obstáculo que interfiere el trabajo que permite consolidar el objetivo

75 Evaluar la eficacia de la decisión
Identificar un problema Identificar los criterios de decisión Asignar valores a los criterios Desarrollar alternativas Analizar las alternativas Elegir una alternativa Implementar la alternativa A un problema que implica decisión, se le aplica el proceso de ocho pasos Evaluar la eficacia de la decisión

76 BIBLIOGRAFÍA Aguilar Kubli, Eduardo. (1987) Asertividad, sé tú mismo sin sentirte culpable. México: Pax México. Aguilar, Eduardo. (1993). Domina la comunicación. México, Editorial árbol. Covey, Stephen R. (1989) Los 7 hábitos de la gente eficaz. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. México: Paidós. Cuevas, Jorge; Liderazgo cuántico, Ed. Grijalbo 1ª ed., México 2011 Davis y Newtrom. (1998) El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento Organizacional. México: Ed. McGraw-Hill. Dryden, G y Vos, Jeannette, La Revolución del aprendizaje, México, Editorial Tomo, 2004

77 BIBLIOGRAFÍA Gil’Aldi, D. (2000) Inteligencia emocional en práctica, McGraw Hill Interamericana, Venezuela Houdé., O., et. All.(2003), “Diccionario de ciencias cognitivas”. Amorrotu / Editores, Argentina Lee I., Principios de administración cerebral, Grupo editorial Tomo, México, D.F. 2007 Orantes, A. Manual de Coaching Ontologico, Méx. D.F. 200 Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento Organizacional México, Editorial Pearson. Robbins/DeCenzo, “Fundamentos de Administración, Conceptos esenciales y aplicaciones”; Ed. Prentice Hall, 6ª edición, México, (my management lab) Satir, V. Ejecicios para la comunicación humana, Editorial Pax, México,D.F. 1991 Sferra, A. Wright E. (1991) Personalidad y Relaciones Humanas. México: McGraw Hill.