L.E. Las Perspectivas Estratégicas MARACAY, ENERO de 2010 Balanced Scorecard.

Presentación del tema: "L.E. Las Perspectivas Estratégicas MARACAY, ENERO de 2010 Balanced Scorecard."— Transcripción de la presentación:

1 L.E. Las Perspectivas Estratégicas MARACAY, ENERO de 2010 Balanced Scorecard

2 Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A.C.). Strategos: General Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala. Estrategia / Conceptos Básicos

3 Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización. Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre. Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios Estrategia en el Campo Gerencial

4 S.A. S.O. Ambiente: Incertidumbre Plan de Acción Ambiente: Incertidumbre Capacidad de Ejecución Plan de Acción SI SO

5 Definición Metodología que traduce la Visión y la Estrategia de la organización en objetivos cuantificables y relacionados entre si, a través de cuatro o mas dimensiones, utilizando mecanismos de medición que proveen el marco para el seguimiento de la Estrategia. Robert Kaplan & David Norton

6 Operador de Estrategia Traduce la Estrategia en Objetivos Cuantificables. Mide a través de Indicadores Claves de Desempeño y Metas claramente definidas. Dispone de un medio sencillo y práctico de seguimiento al cumplimiento de la estrategia. Valida que las acciones estén orientadas al logro de objetivos estratégicos. Toma en cuenta cada una de las perspectivas relevantes

7 Las cuatro perspectivas Perspectiva Accionistas Perspectiva Capacidades Perspectiva de Procesos Perspectiva de Clientes Estra tégicos Linea mientos

8 Las Perspectivas Perspectiva de los Accionistas: Establece objetivos finales financieros. Vincula los objetivos de las unidades de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para los objetivos de las otras perspectivas.

9 Las perspectivas Perspectiva de los Clientes: Identifica Mercados y Segmentos de Clientes. Evalúa necesidades de los clientes: satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad entre otras.

10 Las Perspectivas Perspectiva de Procesos: Cadena de valor de procesos necesarios para satisfacer necesidades de clientes. Reingeniería, Reestructuración, Calidad...

11 Las Perspectivas Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento: Capacidades de los empleados, de los sistemas de información y clima organizacional. Medición de motivación e iniciativas del personal.

12 Balances Balance entre variables de orientación externa, relevantes para accionistas y clientes, y variables de orientación interna, referentes a procesos y capacidades de la organización. Balance entre medición de resultados históricos y desempeño futuro. Balance entre variables de naturaleza objetivas y subjetivas.

13 Las Perspectivas y las Estrategias PerspectivasFines y Valores MisiónVisiónObjetivos y Estrategias Accionistas Clientes Procesos Capacidades

14 Base Conceptual de la Metodología Objetivos Estratégicos: Fin o logro que la organización pretende alcanzar para la consecución de su visión para cada una de las perspectivas. Causa – Efecto: Expresión Gráfica de las Relaciones entre objetivos. Vector Estratégico: Cadena de objetivos que atraviesan las cuatro perspectivas. Tienen sentido y coherencia particulares.

15 Base Conceptual de la Metodología Destino Estratégico Accionistas Clientes Procesos Capacidades Vector 1Vector 2 Causa - Efecto

16 Base Conceptual de la Metodología Indicadores: Son los ratios que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Guías y Resultados. Meta: Valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período determinado. Debe ser: específica, mensurable, alcanzable, relevante y con un tiempo específico de culminación.

17 Base Conceptual de la Metodología Iniciativas: Acciones Estratégicas orientadas a la consecución de las Metas. Responsables: Personas comprometidas con el cumplimiento estratégico.

18 Ejemplo Teórico de Canales Mercados Masivos CANTV Procesos Internos Aprendizaje Organizacional Fomentar cultura de orientación al cliente Optimizar la estructura de costos de la mezcla de canales Migrar costos fijos a gastos variables Incrementar la base de clientes de los servicios de voz mediante la combinación de tecnologías ATENCION AL CLIENTE Estimular la atención vía Centros de Llamadas Reducir los tiempos de atención al cliente VENTAS DIRECTAS Comercializar nuevos productos y servicios Actualizar permanentemente las pericias de atención, ventas y de negociación Mejorar la motivación del personal VENTAS A TRAVÉS DE TERCEROS Agilizar Procesos Pagos dee comisiones Procesos rápidos para realizar la ventas a través de AA y CDC Cliente Financiera Garantizar e incrementar los ingresos de la unidad Incrementar la penetración de los servicios de datos y de valor agregado, sobre la base de los clientes actuales Aumentar la satisfacción y conocimiento de los clientes y mercados potenciales Obtención sistematizada de opinión del cliente Simplificar los procesos de venta

19 Vector Estratégico: Atención al Cliente Cliente Financiera Procesos Internos Aprendizaje Organizacional Actualizar las pericias de atención, ventas y de negociación Mejorar la productividad del personal Garantizar e incrementar los ingresos de la unidad ATENCION AL CLIENTE Desarrollar cultura de orientación al cliente Reducir los tiempos de atención al cliente Estimular la atención vía Centros Telefónicos Aumentar la satisfacción y conocimiento de los clientes y mercados potenciales Sistematizar la obtención de opinión del cliente Optimizar la estructura de costos de la mezcla de canales

20 Ejemplo de una Corporación Venezolana Ca P C F Incrementar Valor Creado Incrementar ingresos Reducir costos Optimizar uso del capital Ser proveeedor preferido y confiable Ser socio comercial preferido Ser ciudadano socialmente responsable Asegurar desempeño en S e H Ambiental Asegurar los espacios para la participación nacional Optimizar uso de recursos Alcanzar un balance óptimo del portafolio de negocios Posicionarse de manera rentable en mercados atractivos Propiciar un clima de confianza y, motivación y satisfacción del personal Fomentar el Aprendizaje Individual y Organizacional

21 Ejemplo de una Corporación Venezolana O.E.I F C P Ca Máximo valor creado al accionista V.E.A. y R.S.C.E. Suplidor Preferido y Socio Atractivo Ser ciudadanos responsables Posicionarse en mercados atractivos Balance de portafolio de negocios Máxima eficiencia organizacional. Espacios para la participación nacional Mejor desempeño en SHA Fomentar Aprendizaje Fortalecer valores y cultura Percepción de Clientes y de Socios Imagen Corporativa Volumen de gestión comercial: ventas y % mercado Balance de portafolio Beneficios por tecnología y mejores prácticas Desincorporación de activos Costo unitario por actividad Contenido nacional Índices de SHA Dominio de Competencias Clave Ambiente Organizacional Conductas de Cambio

22 Misión Visión FODA Perspectivas Plan del Proyecto Fase I Concepto Estratégico Objetivos Estratégicos Causa Efecto Preliminar Indicadores Responsables Vectores Estratégicos Fase II Objetivos Vectores Objetivos Estratégicos Detallados Causa Efecto Vectores Indicadores Metas por Indicador Iniciativas Estratégicas Fase III Vectores Metas Iniciativas Comunicación Automatización Plan de alineación de Iniciativas y Objetivos Estratégicos Despliegue a toda la organización Fase IV Implantación

23 Recomendaciones para la Implantación Contar con el compromiso de la Alta Gerencia Considerar el tiempo para el aprendizaje Suficiente claridad conceptual del equipo de trabajo Reconocer que es un sistema de aprendizaje dinámico Entender que el Control no es el fin del CMI y que tampoco es una simple tabla de indicadores.