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BALANCED SCORECARD ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?

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Presentación del tema: "BALANCED SCORECARD ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?"— Transcripción de la presentación:

1 BALANCED SCORECARD ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en la Municipalidad se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la Institución y no sólo una cara del cubo que la representa. Es importante, ya que en la Municipalidad se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la Institución y no sólo una cara del cubo que la representa. Nombres del Sistema de Gestión. Nombres del Sistema de Gestión. Balanced Scorecard. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral

2 BALANCED SCORECARD ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años.

3 BALANCED SCORECARD El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como sólo se puede gestionar lo que se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir. Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como sólo se puede gestionar lo que se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir. El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización. El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización.

4 Los Cuadros de Mando Tradicionales INCONVENIENTES: Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la Municipalidad No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno Se centran demasiado en indicadores financieros Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores

5 BALANCED SCORECARD Elementos de un BSC. Elementos de un BSC. MISIÓN,VISIÓN Y VALORES. MISIÓN,VISIÓN Y VALORES. PERSPECTIVAS. PERSPECTIVAS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. OBJETIVOS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS. INDICADORES Y SUS METAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. INICIATIVAS ESTRATEGICAS. RESPONSABLES Y RECURSOS. RESPONSABLES Y RECURSOS. PLANES Y PRESUPUESTOS PLANES Y PRESUPUESTOS

6 Perspectivas Perspectiva del Ciudadano. Se debe definirla propuesta de valor que como estrategia se ha diseñado para alcanzar los objetivos de la Municipalidad Perspectiva del Ciudadano. Se debe definirla propuesta de valor que como estrategia se ha diseñado para alcanzar los objetivos de la Municipalidad Perspectiva Financiera. Una vez descrita la propuesta de valor que los vecinos requieren se procede a definir su financiamiento, sus costos y políticas de mejoramiento de los ingresos con el propósito de asegurar las propuestas de valor ofrecidas. Perspectiva Financiera. Una vez descrita la propuesta de valor que los vecinos requieren se procede a definir su financiamiento, sus costos y políticas de mejoramiento de los ingresos con el propósito de asegurar las propuestas de valor ofrecidas.

7 Perspectivas Perspectiva de los Procesos Internos. Se identifican, analizan y racionalizan los procesos involucrados en los servicios definidos en la propuesta de valor Se enfoca a realizar sólo a realizar las actividades que tendrán efecto en lo financiero y en el grado de satisfacción del ciudadano. Perspectiva de los Procesos Internos. Se identifican, analizan y racionalizan los procesos involucrados en los servicios definidos en la propuesta de valor Se enfoca a realizar sólo a realizar las actividades que tendrán efecto en lo financiero y en el grado de satisfacción del ciudadano. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Incrementar la capacidad de gestión de los funcionarios tiene un efecto directo en el mejoramiento de los procesos, en la optimización de los estados financieros y en la satisfacción de los ciudadanos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Incrementar la capacidad de gestión de los funcionarios tiene un efecto directo en el mejoramiento de los procesos, en la optimización de los estados financieros y en la satisfacción de los ciudadanos

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9 Comunidad Cuadro de Mando Integral Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Finanzas CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

10 El Cuadro de Mando Integral FILOSOFÍA Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para: Alinear el sistema de control con la estrategia Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo Contemplar no sólo información financiera Proporcionar información del entorno Ofrecer una visión completa sobre los objetivos Ayudar a la gestión de los cambios institucionales Establecer responsabilidades y evaluarlas

11 BALANCED SCORECARD Beneficios del BSC Beneficios del BSC Beneficios del Balanced Scorecard Alineamiento estratégico Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.

12 BALANCED SCORECARD Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC Falta de compromiso de la Alta Dirección. Falta de compromiso de la Alta Dirección. Falta de continuidad en el proceso Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Contratar consultores sin experiencia.

13 Entidades Públicas 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD Para maximizar el Valor a la sociedad, ¿qué objetivos sociales debemos alcanzar? PERSPECTIVA FINANCIERA Para maximizar el Valor a nuestros usuarios, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar? PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer? Resultados Facilitadores Visión Integral MISIÓN ESTRATEGIA

14 Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas Resultados financieros Beneficios para la Comunidad Capacidades internas Conocimientos, Competencias y Sistemas... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

15 BALANCED SCORECARD Mapas Estratégicos Mapas Estratégicos -Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una Municipalidad. - Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. - Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

16 BALANCED SCORECARD En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la Municipalidad, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a la Comunidad.

17 BALANCED SCORECARD Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos. ObjetivosIndicadoresMetas Iniciativa Mejorar la calidad de la recepción Rapidez del check-out Índice de satisfacción de clientes 2 minutos/ Cliente >7,5 de 10 Cursos Orientación al Cliente. Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico

18 BALANCED SCORECARD Etapas en el diseño de un BSC Etapas en el diseño de un BSC Análisis de la Situación Actual. Análisis de la Situación Actual. Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico- Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico- Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa. Elegir el equipo del BSC. Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.

19 El control de gestión y la estrategia Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Examen de la Municipalidad Ejecución de la estrategia Estudio del entorno

20 BALANCED SCORECARD Desglose en Objetivos Estratégicos Desglose en Objetivos Estratégicos Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo.Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Creación del Mapa Estratégico. Creación del Mapa Estratégico. Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.

21 BALANCED SCORECARD Definición de las Métricas. Definición de las Métricas. Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción: 22% Financieras 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).Estas medidas, además se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Identificación y Diseño de nuevas iniciativas. Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

22 BALANCED SCORECARD Reflexiones sobre el BSC-CMI Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cincoNúmero de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuadoEntre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores Indicadores No existen indicadores perfectos.No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitualEntre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medirEs mejor medir aproximadamente que no medir Metas Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzablesDeben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

23 BALANCED SCORECARD Relaciones de causa-efecto Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje.Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto. Responsables Responsables Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorización).Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorización). Alineamientos de recursos Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la Municipalidad.Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la Municipalidad. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio Gestión del Cambio La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

24 Conclusiones Ser el soporte operativo del control de gestión Conformar las decisiones con la estrategia Desarrollar la formación y la motivación Controlar desviaciones, causas y responsables FUNCIONES DE UN C.M.I. Ampliar la información no financiera Propiciar la mejora continua, motivar a la acción

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