Desarrollo Gerencial Clase Nº 3

Presentación del tema: "Desarrollo Gerencial Clase Nº 3"— Transcripción de la presentación:

1 Desarrollo Gerencial Clase Nº 3
Acciones y tácticas competitivas Análisis estructural dentro de la industria 1

2 Acciones y Tácticas Competitivas
Una característica esencial de la competencia es que las compañías dependen unas de otras: sienten los efectos de las acciones de las otras y tienden a reaccionar. .Las reacciones "negativas" o "irracionales" de frustran las "buenas" acciones estratégicas. En consecuencia, se asegura el éxito sólo si los rivales optan por responder de manera no destructiva o se influye en ellos para que adopten esta actitud. Dilema del prisionero

3 Inestabilidad de la industria
Mayor Inestabilidad cuantas más compañías haya, cuanto más equilibrado esté su poder, cuanto más estandarizados estén sus productos, cuanto más altos sean sus costos fijos y otras condiciones que los llevan a utilizar su capacidad total cuanto más lento sea el crecimiento de la industria,

4 Acciones y tácticas competitivas
para seleccionar la acción competitiva más adecuada deberá encontrar una cuyo resultado pueda conocer rápidamente (sin que sobrevenga una guerra prolongada ni dura) y que en lo posible favorezca sus intereses. combinación de la fuerza bruta con que cuenta la empresa y de ingenio aplicados sutilmente.

5 Acciones y tácticas competitivas
Acciones cooperativas o no amenazadoras Acciones o tácticas amenazadoras Acciones o tácticas defensivas

6 Acciones cooperativas o no amenazadoras
las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales aun cuando ellos no las igualen; Menos riesgo las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales sólo si muchos de ellos las igualan; Caso más común las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no las igualarán.

7 Las acciones serán percibidas como no amenazadoras si:
los competidores ni siquiera reparan en ellas, porque los ajustes son principalmente internos para la compañía que los lleva a cabo; no les interesan por percepciones de sí mismos o de la industria y de cómo competir en ella; atendiendo a sus propios criterios, el desempeño de los competidores se deteriora un poco o nada. Ejemplo Timex

8 Acciones o tácticas amenazadoras
Antes de adoptarlas preguntarse: ¿Qué probabilidades hay de represalias? ¿Cuánto tardará en producirse la represalia? ¿Qué eficacia tendrá la represalia? ¿Cuál será su intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar una fuerte represalia así sea a su costa? ¿Es posible influir en la represalia"?

9 Retrasos en la represalia
Los retrasos de las represalias provienen de cuatro grandes fuentes: retrasos perceptuales; retrasos en la preparación de la estrategia de represalia; incapacidad de definir exactamente la represalia, con lo cual crece su costo a corto plazo; retrasos causados por metas antagónicas o motivos diversos.

10 Acciones o tácticas defensivas
La represalia como medio de defensa: Cuanto más directamente dirija su represalia y cuanto mejor le comunique que su objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción punitiva. Negación de una base: Si se le niegan sus objetivos y se convence de que pasará mucho tiempo antes de obtenerlos, quizá opten por retirarse o desinvertir.

11 Compromiso Quizá el concepto de compromiso es el más importante cuando se planea o se realizan tácticas competitivas de carácter defensivo. El compromiso puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia defensiva La fuerza persuasiva de un compromiso depende de la impresión de obligatoriedad e irreversibilidad que dé en el medio. El compromiso tiene una valor disuasivo, y este valor aumenta con la certeza que tiene el competidor de que se cumplirá.

12 Compromiso - Tipos el compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender; el compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas; el compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada.

13 Comunicar Compromiso compromiso creíble:
los activos, recursos y otros mecanismos para poner en práctica el compromiso rápidamente; la clara intención de cumplir el compromiso, que entre otras cosas incluye la tradición de respeto a los compromisos asumidos; imposibilidad de desistir o la decisión moral percibida de no hacerlo; la capacidad de comprobar el cumplimiento de los términos a que se refiere el compromiso.

14 Comunicar Compromiso El compromiso se comunica con especial fuerza mediante decisiones que hacen difícil y costoso -si no es que imposible- desistir. Por ejemplo, el hecho de dar gran publicidad a un contrato a largo plazo con un proveedor o cliente revelará un interés firme de entrar y permanecer en el mercado. Cuanto más esté convencida una compañía de que su rival está a punto de caer en extremos irracionales con tal de cumplir su compromiso, mayor cuidado tendrá de no enfrentarse a ella. La irracionalidad se comunica en situaciones competitivas por medio de las acciones pasadas, las demandas judiciales y las declaraciones públicas.

15 Análisis estructural dentro de la industria

16 Dimensiones de la estrategia competitiva
especialización identificación selección de canales calidad del producto liderazgo tecnológico integración vertical posición en costos servicio política de precios apalancamiento relación con la compañía matriz relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión 

17 Dimensiones de la estrategia competitiva
especialización: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atiende; identificación de marca: grado en que la identificación de marca busca competir fundamentalmente en el precio o en otras variables. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios; Estrategia “pull”: grado en que procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribución en la venta de sus productos.

18 Dimensiones de la estrategia competitiva
selección de canales: selección de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales. calidad del producto: nivel de calidad del producto en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos. liderazgo tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una compañía puede ser líder tecnológico pero intencionalmente no fabricar el producto de mayor calidad en el mercado; el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnológico.

19 Dimensiones de la estrategia competitiva
integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la inte­gración hacia adelante y hacia atrás que se haya adoptado; por ejemplo, si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios; posición en costos: grado en que la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mínimo los costos; servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de productos: asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Podemos concebir este aspecto de la estrategia como parte de la integración vertical, pero se considera por separado en el análisis;

20 Dimensiones de la estrategia competitiva
política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el mercado. Esta posición generalmente se relaciona con otras variables como posición en costos y calidad de los productos; pero el precio es una variable estratégica individual que ha de ser estudiado por separado; apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la compañía;

21 Dimensiones de la estrategia competitiva
relación con la compañía matriz: requisitos impuestos al comportamiento de la unidad que se basan en la relación entre ella y la compañía matriz. La índole de la relación con la compañía matriz influirá en los objetivos que la guían, en los recursos de que dispone y, quizá, determinaría algunas operaciones y funciones que comparte con otras unidades (con las consecuencias de costos resultantes); relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno de su país o con el del país anfitrión donde opera o con aquellos a los que está sujeta.

22 Grupos estratégicos El primer paso del análisis estructural dentro de las industrias consiste en caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones anteriores. Los grupos estratégico muestran las diferentes combinaciones de las dimensiones estratégicas Los miembros generalmente se asemejan en muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la similitud de sus estrategias, suelen tener una participación parecida en el mercado, al ser afectados en forma similar por eventos externos o tácticas competitivas de la industria y al reaccionar de modo muy parecido

23 Grupos estratégicos El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su conjunto o examinar cada compañía por separado

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25 Los grupos estratégicos y la movilidad de las barreras
Barreras contra la entrada como características de una industria que disuaden a otras compañías para que no entren en el sector industrial economías de escala diferenciación de productos costos cambiantes ventajas de costos acceso a los canales de distribución necesidades de capital política gubernamental

26 Los grupos estratégicos y la movilidad de las barreras
Cada tipo de barrera tiene diferente influencia según sea la estrategia del grupo Las barreras no sólo protegen a las compañías del grupo contra el ingreso de otras, sino que además erigen barreras para evitar que un grupo cambie su posición estratégica frente a otro Los mismos factores económicos básicos que originan barreras contra el ingreso pueden formularse en términos más generales como barreras contra la movilidad, es decir, factores que disuaden a las empresas para que no modifiquen su posición estratégica unas frente a otras

27 Barreras contra la movilidad
Las barreras contra la movilidad son una de las principales explicaciones de por qué algunas empresas ofrecen siempre mayor rentabilidad que otras. Un grupo estratégico con sólidas barreras tendrá un potencial mayor de utilidades que las de los grupos con barreras más débiles

28 Amenaza de Sustitutos El cuarto paso del análisis estructural dentro de una industria consistirá en evaluar la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos. Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos: cuando se centran en varias partes de la línea de productos, cuando atienden a clientes heterogéneos, cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología y cuando su posición en costos no es igual.

29 Rivalidad entre compañías
el quinto paso del análisis estructural dentro de una industria consiste en evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos La presencia de más de un grupo estratégico en una industria incide en la rivalidad: competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras variables. La industria con un intrincado mapa de grupos estratégicos tenderá a ser más competitiva en conjunto que la que conste de pocos grupos

30 Rivalidad entre compañías
De cuatro factores depende la intensidad con que los grupos de una industria interactuarán cuando compitan por los clientes: la interdependencia del mercado entre ellos o el grado en que comparten a los compradores; la diferenciación de productos lograda por los grupos; el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo; la distancia estratégica entre los grupos o la medida en que divergen las estrategias. la situación más inestable, que probablemente será asociada a una competencia intensa, se presenta cuando varios grupos equilibrados, cada uno con estrategias propias, compiten por el mismo cliente básico

31 la situación más estable será aquella en que existen pocos grupos grandes que compiten por segmentos distintos aplicando estrategias que difieren tan sólo en unos cuantos aspectos

32 Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la empresa
¿qué factores determinan la fuerza del mercado y, por tanto, la utilidad potencial de las compañías de una industria y cómo se relacionan con sus decisiones estratégicas? Características comunes de la industria tasa de crecimiento de la demanda, potencial global de diferenciación de los productos, estructura de las industrias de los proveedores, aspectos tecnológicos y otros que crean el contexto de la competencia para todos los participantes de la industria.

33 Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la empresa
Características del grupo estratégico La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo. El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y proveedores. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos sustitutos. Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad de otros grupos.

34 Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la empresa
Posición de la compañía dentro de su grupo estratégico El grado de competencia dentro del grupo estratégico. La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras de su grupo. Los costos de unirse al grupo. La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un sentido operativo la estrategia escogida.

35 Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la empresa
hay muchas clases de estrategias potencialmente rentables. Las más eficaces se basarán en una amplia gama de barreras contra la movilidad o de técnicas para encarar las fuerzas competitivas. Las tres estrategias genéricas descritas en el capítulo 2 reflejan las diferencias generales de enfoque; se dan muchas variantes el potencial de utilidades de una empresa se ve profundamente afectado por el resultado competitivo en los grupos estratégicos que presentan interdependencia en el mercado y barreras más fuertes contra la movilidad. Los grupos con este tipo de barreras ofrecen mayor potencial de utilidades que los menos protegidos cuando la competencia en su interior no es demasiado intensa

36 Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la empresa
Un buen ejemplo del proceso que acabamos de describir es la industria refresquera. Si Coke y Pepsi entablan una guerra de precios o una lucha publicitaria, se reducirán sus utilidades pero no tanto como las de las marcas regionales o locales que se verán irremediablemente afectadas porque los embotelladores compiten por los mismos consumidores. La competencia de esos dos gigantes con otras marcas importantes, protegidas por sólidas barreras contra la movilidad, aminora el techo de las utilidades de las marcas locales y regionales. No sólo tienden a perder las utilidades, sino también su participación relativa en el mercado.

37 Son las grandes empresas más rentables que las pequeñas
Depende de las economías de escala y de la diferenciación

38 Implicaciones de la formulación de estrategias
Podemos considerar la formulación de una estrategia competitiva dentro de una industria como la selección del grupo estratégico en el cual competir. La decisión quizá consista en escoger la que ofrezca el mejor equilibrio entre el potencial de utilidades y los costos de entrar en él; o tal vez haya que formar un grupo enteramente nuevo

39 Implicaciones de la formulación de estrategias
Fuerzas Debilidades factores que crean las barreras contra la movilidad y protegen su grupo estratégico; factores que mejoran el poder negociador de su grupo frente a los compradores y proveedores; factores que aíslan su grupo de la rivalidad de otras compañías; mayor participación en relación con su grupo estratégico; factores que permiten costos más bajos para unirse a su grupo estratégico que a otros; grandes capacidades de implemen­tación frente a su estrategia en relación con los competidores; recursos y habilidades que permiten a la compañía franquear las barreras contra la movilidad e incorporarse a grupos estratégicos más convenientes. factores que debilitan las barreras que protegen a su grupo estratégico; factores que debilitan el poder negociador de su grupo frente a los compradores y proveedores; factores que exponen su grupo a la rivalidad de otras compañías; participación menor en relación con su grupo estratégico; factores que causan costos más altos para incorporarse a su grupo estratégico que a otros; menores capacidades de implementación frente a su estrategia en rela­ción con los competidores; falta de los recursos y de las habilidades que le permitirían a la compañía franquear las barreras contra la movilidad y afiliarse a grupos estratégicos más convenientes.

40 Implicaciones de la formulación de estrategias
Esta forma de ver las fuerzas y debilidades esclarece dos tipos fundamentales diferentes: las estructurales y las de implementación. Las fuerzas y debilidades estructurales se basan en las características intrínsecas de la industria, son relativamente estables y difíciles de superar. Las fuerzas y debilidades de implementación, basadas en las diferencias con que una empresa puede realizar las estrategias, son de índole más efímera aunque necesarias.

41 Implicaciones de la formulación de estrategias
Las oportunidades estratégicas pueden dividirse en varias categorías: formar un nuevo grupo estratégico; dejar un grupo para unirse a otro situado en una posición más favorable; fortalecer la posición estructural del grupo actual o la posición de la compañía en él; dejar un grupo para unirse a otro y fortalecer su posición estructural.

42 Implicaciones de la formulación de estrategias
Podemos identificar los riesgos de una compañía aplicando los mismos principios básicos: riesgos de que otras compañías se unan al grupo estratégico; riesgos de los factores que debilitan las barreras que contra la entrada posee el grupo, aminorando el poder con clientes y proveedores, empeorando la posición frente a los productos sustitutos o exponiéndola a una rivalidad más intensa. riesgos que acompañan las inversiones cuyo fin es mejorar la posición de la compañía fortaleciendo las barreras contra la movilidad; riesgos de intentar franquear las barreras para incorporarse a grupos más prometedores o enteramente nuevos.

43 Mapa de los grupos estratégicos como herramienta analítica
Al elaborar el mapa, el analista selecciona las pocas variables estratégicas que se emplean como ejes. Al hacerlo, usará varios principios: Las variables estratégicas más idóneas para servir de eje son las que determinan las principales barreras contra la movilidad dentro de la industria. conviene seleccionar las variables de los ejes que no se desplacen al mismo tiempo. los ejes de un mapa no necesariamente deben ser variables continuas ni monotónicas. el mapa de una industria puede prepararse varias veces, usando diversas combinaciones de sus características estratégicas, para ayudar al analista a captar los principales problemas competitivos. Los mapas son una herramienta que facilita diagnosticar las relaciones de la competencia, sin que haya una forma óptima de aplicarlo a todos los casos.

44 Mapa de los grupos estratégicos como herramienta analítica
Una vez trazado el mapa de los grupos estratégicos de una industria, los siguientes pasos analíticos serán sumamente reveladores. Identificación de las barreras contra la movilidad. Podemos identificar las barreras que protegen a los grupos contra los ataques de otros. Este ejercicio contribuye considerablemente a predecir los riesgos de los grupos y los cambios probables de posición entre las compañías. Identificación de los grupos marginales. Sus miembros sentirán la fuerte tentación de abandonarlos o de intentar afiliarse a otro grupo.

45 Mapa de los grupos estratégicos como herramienta analítica
Trazar las direcciones del movimiento estratégico. La forma más fácil de hacerlo consiste en dibujar flechas que partan de cada grupo y que representen la dirección en que él (o una empresa) parecen desplazarse dentro del espacio estratégico, si es que se desplazan. Posiblemente veremos que las compañías se separan estratégicamente, lo cual puede contribuir a estabilizar la competencia en la industria, sobre todo si aumenta la separación de los segmentos atendidos del mercado. El ejercicio podría revelar que las posiciones estratégicas han ido convergiendo, situación que a veces causa extrema volatilidad. Análisis de tendencias. ¿Están impidiendo la viabilidad de algunos de ellos? ¿En qué aspectos cambiarán todos los miembros del grupo? ¿Está la tendencia fortaleciendo las barreras levantadas por algunos grupos? ¿Aminorará la capacidad de los grupos para separarse a lo largo de estas dimensiones? Todos estos factores nos permitirán efectuar predicciones sobre la evolución de la industria. Predicción de las reacciones. La semejanza de sus estrategias hará que los miembros de un grupo tiendan a reaccionar simétricamente ante las alteraciones o tendencias.

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48 Desventajas del análisis de grupos estratégicos
No contempla, de manera específica, las variables del entorno, como las tendencias socioeconómicas, legales, medioambientales, etc. Es un modelo centrado en la oferta, más que en la demanda. Algunas de las variables necesarias para la confección de los mapas no son sencillas de obtener. No siempre es posible acceder a información sobre ventas y rentabilidad de las empresas del grupo.

49 Desventajas del análisis de grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son un poderoso modelo que resume una gran cantidad de información, para extraer conclusiones acerca de la probable evolución competitiva, con el fin de diseñar o mejorar la estrategia de la organización. Obviamente en estos análisis se pierde precisión, ya que al focalizarnos en lo que hace similar a las empresas para ponerlas en grupos estratégicos, perdemos nivel de detalle en lo que hace que cada empresa sea diferente. Sin embargo, el beneficio es que podemos comprender mejor lo que sucede en el sector industrial, escenario, etc.