ROLES DEL GERENTE Curso de Desarrollo de Competencias Gerenciales. Docente: Mg. Ahida Aguilar Tomado de material de MBA Omar Guevara Profesor de Universidad.

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1 ROLES DEL GERENTE Curso de Desarrollo de Competencias Gerenciales. Docente: Mg. Ahida Aguilar Tomado de material de MBA Omar Guevara Profesor de Universidad del Pacífico Diploma en Alta Dirección y Gerencia para el Sector Justicia

2 El gerente como administrador Administrar
Roles del Gerente El rol de planificador El gerente como administrador Administrar ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEAMIENTO, ORGANIZACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL, CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.

3 Roles del gerente según Mintzberg
Los tres Roles Interpersonales: Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas. - En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales. - En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo. - En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.

4 Roles del gerente según Mintzberg
Los tres Roles Informacionales: Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales. - En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización. - En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización. - En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.

5 Roles del gerente según Mintzberg
Los cuatro Roles Decisionales: Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones. - En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio. - En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros. - En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros. - Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.

6 ¿Qué es la Administración?
PROCESO DE TRABAJAR CON Y POR MEDIO DE LOS INDIVIDUOS, GRUPOS Y OTROS RECURSOS (EQUIPO, CAPITAL, TECNOLOGÍA, KNOWHOW) PARA ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. LA ADMINISTRACIÓN ES LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES POR MEDIO DEL LIDERAZGO.

7 MOTIVOS TRASCENDENTES
QUIEN ADMINISTRA DEBE HACERLO EN FUNCIÓN ALTALENTO Y EMPLEAR CALIDAD MOTIVACIONAL MOTIVOS EXTRÍNSECOS MOTIVOS INTRÍNSECOS MOTIVOS TRASCENDENTES

8 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ROL DEL GERENTE
Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ROL DEL GERENTE Filosofía Planeamiento estratégico Objetivos Estrategia ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Cambio Implementación estratégica Evaluación Control estratégico

9 Termómetro del capital humano
¿CUÁL ES EL ESTADO DE NUESTRO CAPITAL HUMANO? Termómetro del capital humano CICLO DE EVOLUCIÓN DE LOS RRHH Desempeño Ciclo de Vida de los RRHH La etapa del despegue corresponde a los primeros años de la vida laboral del trabajador que es una etapa de aprendizaje, de afianzamiento. Su rendimiento es relativamente bajo. En la segunda etapa ya desarrollo competencias laborales y se adecuo a la cultura. Máximo rendimiento. Con capacidad para emprender proyectos, asumir responsabilidades, mostrar iniciativa. La fase de madurez es crítica porque si la persona no es relanzada o reciclada, para otras funciones, empezará una etapa de declive. Despegue Crecimiento Madurez Declive Fuente: La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos 9

10 Enfoque de evaluación del desempeño por Resultados

11 Rol gerencial: componentes para evaluar desempeño
COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN DE GTH Rol gerencial: componentes para evaluar desempeño ACTUACIÓN LOGRO IMPACTO Lo que se hace (actividades) Lo que se logra (Resultados directos) El efecto que genera (Consecuencias para la organización) Ejemplo: Horas de capacitación por persona Grado de mejora del desempeño Incremento de productividad de procesos Relación causa - efecto

12 Rol gerencial: componentes para evaluar desempeño
COMPONENTES PARA LA MEDICIÓN DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Rol gerencial: componentes para evaluar desempeño ACTUACIÓN (Actividades) LOGRO (Resultados) IMPACTO (Consecuencias) EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD

13 ACTUACIÓN LOGROS IMPACTO
Indicadores de ACTUACIÓN Miden el esfuerzo de las personas y la eficiencia de las actividades realizadas en el área de Potencial Humano. Indicadores de LOGROS Miden el resultado de las actividades realizadas en Gestión del Potencial Humano (satisfacción de clientes internos) Indicadores de IMPACTO Miden la contribución del PH en la efectividad de la organización (resultados operativos, financieros y satisfacción de clientes externos)

14 Referentes: Ejemplos:
Indicadores de ACTUACIÓN Miden el esfuerzo de las personas y la eficiencia de las actividades realizadas en el área de PH “Lo que se hace” Referentes: Volumen o cobertura de actividades Cumplimiento de actividades Costos de actividades Ejemplos: Horas – hombre entrenamiento / persona Cobertura de los programas de bienestar % de vacantes cubiertas Cumplimiento del presupuesto

15 Referentes: Ejemplos:
Indicadores de LOGROS Miden el resultado de los procesos de gestión de PH “Lo que se logra” Referentes: Resultados del proceso Calidad de los servicios Satisfacción de clientes internos Ejemplos: Índice de Clima organizacional % cobertura de competencias claves % trabajadores de alto desempeño % rotación % ausentismo

16 Referentes: Ejemplos:
Indicadores de IMPACTO Miden la contribución del PH a la efectividad de la organización “El efecto que se genera” Referentes: Impacto en la calidad y productividad de la organización Disminución de costos operacionales Aumento de ingresos Satisfacción de clientes externos Ejemplos: Disminución de Costos de Ausentismo Disminución de Costos de Rotación Productividad del personal Disminución de costos operacionales por calidad y oportunidad en contrataciones

17 ¡ GRACIAS!