Richard Bliss Restrepo

Presentación del tema: "Richard Bliss Restrepo"— Transcripción de la presentación:

1 Richard Bliss Restrepo blissolo@une.net.co
Atrévase a crear nuevos mercados … A crear nuevos clientes … A crear nuevos negocios … A marcar diferencias … a ser diferente !! ¡LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL! (Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne) Richard Bliss Restrepo

2 El origen del concepto W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Profesores del INSEAD (Francia) Una revolución en gerencia Herramienta analítica para entender los problemas Herramienta conceptual para crear opciones de solución.

3 En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy,
Competir o desaparecer, no hay otra alternativa para cualquier empresa pública o privada que se enmarque dentro del contexto de la apertura económica que vivimos en América Latina. Por qué triunfa una empresa donde otra fracasa ? En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy, hay empresas ganadoras y empresas perdedoras.

4 SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN !!
Pensar que todas pueden ganar en un entorno competitivo va en contra del fundamento darwiniano de la Competencia : SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN !! Y quiénes sobreviven ? LOS MÁS COMPETITIVOS, LOS MÁS INNOVADORES,…. AQUELLOS QUE AGREGUEN VALOR A SU CADENA DE VALOR LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIDAD ES LA CREACIÓN DE VALOR

5 “Una organización que busca la calidad sin una Misión, Visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde va.” (Alfredo Acle)

6 MANTEN LA MIRADA EN TU DESTINO, NÓ EN DONDE HAS TROPEZADO !!
(Proverbio Yoruba)

7 NO LE TEMA A LA COMPETENCIA, TÉMALE A LA INCOMPETENCIA !!
PIEDRA FILOSOFAL DEL CONCEPTO La forma como obtuviste el éxito en el ayer, NO te garantiza el éxito del mañana Hoy las empresas grandes no se comen a las chicas, son las empresas lentas quienes son devoradas por las rápidas… por ende NO LE TEMA A LA COMPETENCIA, TÉMALE A LA INCOMPETENCIA !!

8 Ejemplos en el Exterior
Casos de Océanos Azules en Espectáculos : Circo del Sol – USA en Hotelería : Fórmula 1 – Europa en Cafeterías : Starbucks - USA en Gastronomía : Le Bille – España en Accesorios : Swatch en Aerolíneas : Virgin Airways

9 Casos de Océanos Azules :
Ejemplos en Colombia Casos de Océanos Azules : en Entretenimiento & Parques Temáticos : PANACA en Informática / Software : Acceso Virtual en Emprendimiento e Innovación : Alsec .S.A. en Marketing & Servicio : Bon Ice en Restaurantes : Andrés Carne de Res en Campañas : Colombia es Pasión !

10 Océanos Rojos vs. Océanos Azules
Resumen de contenido Océanos Rojos vs. Océanos Azules Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en Antioquia Innovación del valor El Lienzo Estratégico La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar) Elementos de una buena estrategia Pasos para encontrar un Océano Azul Aplicación práctica: Cadenas de Valor

11 OCÉANOS AZULES VS. OCÉANOS ROJOS DIFERENCIACIÓN

12 Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades
La Estrategia Tradicional Enfoque Estratégico Vencer a la competencia Enfoque al Cliente Retener/expandir a través de mayor segmentación – pensar en las diferencias Pensamiento en los Activos y Capacidades Apalancar los activos y capacidades existentes Pensamiento en las Ofertas de Producto/Servicio Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos Herramientas Tradicionales 5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence; Core Business

13 Lanzamiento del negocio
La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio : Lanzamiento del negocio 86% 14% Impacto en ventas 62% 38% Impacto en utilidad 39% 61% Copias & leves mejoras incrementales de valor Un estudio de 108 lanzamientos de negocios nuevos- empresas Fortune 500 Value Innovation® ©Kim & Mauborgne, 2005

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15 Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo = EL CIRCO DEL SOL
Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá. Hoy cuenta con más de 4.000 empleados (1.000 artistas) de más de 40 nacionalidades, uno colombiano(Jorge Castaño)

16 ¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?
Que el circo no era atractivo para los adultos. Que el circo era un espectáculo para niños exclusivamente. Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso. Se decidieron a que podían eliminar los animales y en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc) Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

17 ¿ Qué presenta el Circo del Sol ?
Sus espectáculos son conocidos en todo el mundo por : Sus asombrosas acrobacias Su creatividad Sus efectos de luz y sonido Su escenografía Su música Y su Marketing Estratégico !!

18 ¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?
El show permanente en el Hotel Bellagio de Las Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm). O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día. Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!

19 ¿ Cómo lo lograron los dueños del Circo del Sol ?
Hoy sus shows han sido vistos por más de 80 millones de personas !! Hoy se presentan 18 espectáculos simultáneamente en el mundo !! Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se sostiene !! Miren si no es verdad……….

20 Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector
Ingreso anual (Millones de US$) Cirque du Soleil Circo Tradicional

21 ¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?
Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dólares anuales En julio vendieron a un inversionista de Abu Dhabi (el más grande de los 7 Emiratos Árabes) el 20% de la empresa, por una cifra multimillonaria !! Se la imaginan Ustedes ??

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23 Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
+ - Precio Silencio Limpieza Restaurante Estética en la arquitectura Tamaño del cuarto Lobby bonito Comodidad del mobiliario Recepcionista 24 hrs Calidad de la cama © Kim & Mauborgne

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25 ¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo = STARBUCKS
Un revolucionario esquema de cafeterías que nació a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos. Su sede está en Seattle – Wa – USA. Hoy opera en 50 estados de USA Tiene cafeterías operadas directamente Tiene cafeterías licenciadas Y opera en 43 países del mundo…se dice que a finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).

26 En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING
Es un sitio con muchísima comodidad : para conocer personas … para hacer amigos … para leer… para investigar en internet … para enamorarse …

27 Lugar para encontrar pareja Café en grano para llevar a casa
Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente Lugar para encontrar pareja Café en grano para llevar a casa Starbucks Acceso al internet Alto Bajo Cafetería Tradicional Precio Carta de comida Servicio a la mesa Lugar para relajarse Bebidas hechas al momento Variedad de bebidas “gourmet” © Emercomex Elementos clave de producto, servicio, y entrega

28 Capacitación en STARBUCKS
En el año STARBUCKS utilizó 4,9 millones de horas en capacitación de sus empleados directos o indirectos. IMPRESIONANTE !!

29 De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !
Ocurrió con Steve Jobs, cabeza pensante de Apple ó Juan Manuel Lopera de Acceso Virtual de Medellín en el mundo de la informática, ó Frank Gehry, ese arquitecto genial que impuso una nueva manera de pensar los espacios ó los Hermanos Ballen Franco en Colombia, con la implementación de un desarrollo basado en la teoría “sin campo no hay ciudad” y nació PANACA.

30 De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !
Y ahora en la culinaria, llegó Ferrán Adriá y nada volverá a ser igual. Para entender los postulados de Adriá es necesario olvidarse de todo lo que uno sabe de cocina y empezar de nuevo. Y fue asi como nació EL BULLI y la culinaria de probeta y la cocina molecular.

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32 Historia de EL BULLI EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes. Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá. En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

33 ? Qué hizo Ferrán Adriá ? Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona, a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo. Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años consecutivos. Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el restaurante tan solo seis meses por año = atiende a comensales/año y solo cenas. Se reciben reservas por año de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !! Plato emblemático : Tortilla de patatas. Ojo : No reservan de un año a otro !!

34 Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”
”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos. Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectáculo a través del cual, ademán comen ! Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, gelatinas calientes, espumas con batidos, sal con dulce, etc”

35 Creaciones de Ferrán Adriá
Copio textual de su carta once (11) platos, hitos de sus locas creaciones : Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón Aire de panceta Médula de atún con soya. Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca. Tierra de chocolate Leche eléctrica ”Ceilman Button”” Espaguetis continuos de consomé o azafrán Chupetas de mojito Papel de flores Granizado de agua marina Aire miel con flores y pistachos

36 Próximas locuras de Ferrán Adriá
Ferrán Adriá vendrá a Colombia a finales del 2008, por frutas exóticas colombianas (ochuva, pitahaya, maracuyá, etc) para su menú Es cierto, todo lo de “éste loco” suena a mecánica de fluidos, a ingeniería extraterrestre…o a cocina molecular

37 Relojes

38 ? Qué hizo Swatch ? Le dió personalidad al RELOJ tradicional y DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES ! Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilos… Rompió TODOS los paradigmas de la relojería suiza centenaria…..”relojes acartonados” !!

39 ? Qué ha alcanzado Swatch ?
El grupo relojero Suizo obtuvo en el primer semestre del un beneficio neto de 285 millones de Euros. Su cifra de negocios creció el 8,5% en el primer semestre del 2.008, hasta alcanzar los millones de Euros !!

40 Virgin Atlantic Airways

41 ? Qué hizo Richard Branson ?
El propietario del Grupo VIRGIN construyó hace 22 años, la 2a. Aerolínea más importante del Reino Unido y la empresa de aviación MÁS LUJOSA DEL MUNDO !! Miren esto……

42 ¿ Que tienen los VIRGIN para navegar en océanos azules ?
Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cómoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central. Cada suite viene con una otomana que también sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos. Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas). Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de última generación, TV de 14”, con los últimos éxitos de taquilla

43 ? A dónde llegó Richard Branson ?
Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el tema aeronáutico (que es su pilar) : Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz) Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito : Virgin Blue (Australia) Virgin Nigeria (Africa) y Virgin América (Norteamérica) Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

44 ? A dónde llegará Richard Branson ?
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD ! Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia lanzar los primeros turistas espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”. Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una altura de 15,2 kms. En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad. Branson no tiene techo…definitivamente es GENIAL !!

45 Ejemplos en el país más bello del mundo : COLOMBIA !!

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47 Manifestación del Dr. Norman E. Borlaug
HISTORIA DE PANACA Manifestación del Dr. Norman E. Borlaug Premio Nobel de Paz TERRITORIO PANACA 1970 Para hacer producir es necesario salir de las oficinas, internarse en el campo, ensuciarse las manos…. y sudar …. es el ÚNICO lenguage que entiende el suelo, las plantas y los animales !! (Dr. Norman Ernest Borlaug : Padre de la agricultura moderna y de la revolución verde) Sin campo no hay ciudad ®

48 Nace PANACA Un puente interactivo entre la ciudad y el campo.
TERRITORIO PANACA HISTORIA DE PANACA HISTORIA DE PANACA Nace PANACA Un puente interactivo entre la ciudad y el campo. 1999 Sin campo no hay ciudad ®

49 TERRITORIO PANACA FILOSOFIA FILOSOFÍA
Diversión Tecnología y Formación Universitaria Educación INTERACTIVIDAD Comercialización Cultura Investigación

50 ¿QUÉ ES PANACA? ¿QUE ES PANACA?
Un Parque Temático Agropecuario Un Parque Interactivo Una nueva categoría empresarial Un dinamizador económico y de desarrollo Un Centro de tecnología e investigaciones Un espacio apto para procesos educativos Un sitio de diversiones Un promotor de la Cultura Una granja sostenible …..

51 En esencia es un REFORESTADOR del ser humano !!
¿Entonces que es PANACA? ¿QUE ES PANACA? En esencia es un REFORESTADOR del ser humano !!

52 Parques PANACA Parques PANACA
La primera idea de negocios Colombiana, que se convierte en una multinacional …ORGULLO de Colombia !

53 GRUPO EMPRESARIAL PANACA GRUPO EMPRESARIAL PANACA

54 Juan Manuel Lopera Aristizábal
ACCESO VIRTUAL Juan Manuel Lopera Aristizábal 22 años de edad, muchacho humilde, nacido en un municipio conflictivo y sin estudios universitarios. Constituyó con las uñas una exitosa empresa de software en Medellín, hace 3,5 anos.

55 2.009 : proyectos avalados en 10.000 millones
Ventas ACCESO VIRTUAL 2.003 : 4 millones 2.008 : 800 millones 2.009 : proyectos avalados en millones

56 ACCESO VIRTUAL Anoche le pregunté a Juan Manuel Lopera Aristizábal : Usted cómo se define ? Me defino como un joven que encontró una diversión, en un asunto muy rentable !!

57 Juan Manuel Lopera Aristizábal me ratificó lo que siempre he pensado :
ACCESO VIRTUAL Juan Manuel Lopera Aristizábal me ratificó lo que siempre he pensado : SI SE PUEDE ! Y que la montaña más difícil de escalar … es la mente !! he pensado

58 CI ALSEC S.A.

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60 Le dió al producto en polvo ”su personalidad”
? Qué hizo Alsec ? Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”, fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases fundamentales : Les cambió a los insumos su presentación, los convirtió en polvo, generando higiene, disminución sustancial del costo y facilidades de empaque y transporte Le dió al producto en polvo ”su personalidad”

61 ”Locuras” de Alsec S.A.

62 Unidad Estratégica de Productos
Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas Dulces y Repostería Miel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc. Sustituto para leche en polvo Frutas en gránulos Cárnicos Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo Panificación Huevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo Bebidas y Refrescos Frutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu Yogurt en polvo Sustituto para leche Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café

63 ANDRÉS CARNE DE RES

64 ? Qué hizo Andrés Jaramillo ?
Fundamentalmente llegó al corazón de los bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su restaurante un “cliché especial”, con tres (3) bases fundamentales : Le agregó ”diversión bogotanizada” Le agregó ”caché” dentro de su informalidad Le agregó ”su propia personalidad” y es un sitio CHIC….”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!

65 ? Qué nuevo hará Andrés ? En el Centro Comercial El Retiro, va a montar un gran Restaurante. Tendrá Terraza y tres pisos y lo abrirá en diciembre. Los bautizará : 1er. Piso : el cielo; 2o. Piso : el purgatorio y el 3er. Piso : el infierno. El restaurante se llamaría “El retiro de Andrés” .. será porque le piensa sacar todo lo que necesita para el retiro ?

66 Hace tan solo tres años….

67 ? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?
Fundamentalmente buscó llegar al corazón de los colombianos, rescató su fervor y nacionalismo, cambió percepciones y conceptos y le imprimió a su campaña AMOR DE PATRIA !! Le agregó a la imagen de país, ”su propia personalidad”… los buenos somos MÁS !

68 Imagen País Colombia es Pasión

69 C O L O M B I A ” “Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.
Es un país lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se imaginan. Un país con 44 millones de personas que los están esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasión en su corazón…. y saben cuál es ? C O L O M B I A ” Esta es la frase que resume el sentimiento colombiano de lo que somos y nuestra invitacion a qeu vengan a visitarnos.

70 Importancia de mejorar la imagen de Colombia
Mejor Imagen Más negocios Más inversión Más turismo Más empleo Mayor consumo y prosperidad

71 ¿Quienes construyen la marca Colombia?
Instituciones del Estado Empresas y Marcas Lideres Ciudadanos Colombianos Marca País

72 ¿Qué es Colombia es Pasión?
El producto de la campaña de Imagen País es la marca "Colombia es Pasión", la cual representa el común denominador de los colombianos que nos diferencia del resto de países. A través de ella le contamos, mostramos y enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas que tenemos, somos y hacemos con pasión.

73 LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAÍS
COLOMBIA ES PASIÓN

74 Lógica convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica de Value Innovation® Supuesto de la Industria Tomar como dado las condiciones del sector Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria Enfoque Estratégico Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias Enfocar a la masa de los compradores - Pensar en términos de lo común Activos y Capacidades Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ? Ofertas de Producto y Servicio Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA © C. Kim & R. Mauborgne

75 AHORA ENTREMOS EN MATERIA DE LA TEORÍA DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

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77 Impulsar una reducción sustancial en el Buscar un salto cuántico en el
“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor Impulsar una reducción sustancial en el COSTO Buscar un salto cuántico en el BENEFICIO © Kim & Mauborgne.

78 El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar de la industria? Reducir Nueva Curva de Valor ¿Qué factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho? Eliminar ¿Qué factores se deben crear que la industria nunca haya ofrecido? Crear ¿Qué factores se deben intensificar más allá del estándar de la industria? Incrementar ©Kim & Mauborgne

79 El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de industrias 2. A través de grupos estratégicos 3. A través de la cadena de compradores 4. A través de beneficios/ ofertas complementarias 5. A través del atractivo funcional y emocional 6. A través del tiempo/ tendencias Reducir Nueva Curva de Valor Eliminar Crear Intensificar © W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

80 Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación
1. A través de industrias alternativas 6. A través del tiempo/ tendencias 2. A través de grupos estratégicos 5. A través del atractivo funcional o emocional 3. A través de la cadena de compradores 4. A través de productos y servicios complementarios © Kim & Mauborgne

81 Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes
Los que “no se han explorado” Tercer Nivel Segundo Nivel Primer Nivel Los que “rehusan ser clientes” Su Mercado Los que “están próximos a ser no clientes” © W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005. “Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne

82 El mapa de PMS permita ver la distribución de la oferta
Mapa PMS* (PEC) Pioneros Emigrantes Colonos Portafolio Actual Portafolio Planeado ¿Cómo transformar el portafolio? * Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler

83 Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta
Utilidad para el comprador ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? Reconsiderar No Reconsiderar Precio Sí ¿Es accesible para el grueso de los compradores? No Costo ¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio? Sí Reconsiderar No Adopción Sí Reconsiderar ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio? No Un Océano Azul Comercialmente Viable Sí ©Kim & Mauborgne

84 Precio - Banda de precios de la masa del mercado
Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado. Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado. Distinta forma, misma función. Distinta forma y función, mismo objetivo. Misma forma. Difícil de imitar intermedio Dyson Banda de precios del grueso del mercado alto Nivel mediano de protección bajo Fácil de imitar ©Kim & Mauborgne

85 Costo - Tres apalancamientos principales
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos Cambios en los materiales y el diseño Cambio en métodos de producción 2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir la meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la distribución. ¿Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas – como cambiar el metal por plástico o trasladar a Bangalore un centro de llamadas ubicado en el Reino Unido? ¿Es posible eliminar, reducir o contratar externamente aquellas actividades de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor? ¿Es posible pasar de una ubicación física en terrenos de alto costo a otros puntos de menor costo, como han hecho comerciantes minoristas como The Home Depot, IKEA y Wal-Mart, o como lo hizo Southwest Airlines al optar por los aeropuertos secundarios en lugar de los principales de gran tamaño? ¿Es posible recortar el número de componentes o de pasos que intervienen en la producción modificando la forma de fabricar los productos, tal como hizo Ford al introducir la línea de ensamble? ¿Es posible digitalizar las actividades a fin de reducir los costos? Mediante esta clase de preguntas de sondeo, la compañía suiza Swatch, por ejemplo, logró llegar a una estructura de costos casi un 30% inferior a la de cualquier otra compañía de relojes del mundo. Al comienzo, el presidente de la junta directiva de la compañía, Nicolas Hayek, organizó un equipo de proyecto para determinar la política estratégica de precios para el Swatch. En ese entonces, los relojes de cuarzo de alta precisión provenientes de Japón y Hong Kong a precios bajos (cerca de $75) estaban arrasando con el mercado de las masas. Swatch fijó su precio en $40, una cifra que permitía adquirir varios relojes Swatch como accesorios de moda. Ese nivel de precios dejó a las compañías de Japón y Hong-Kong sin margen para copiar el Swatch y cobrar un precio todavía más bajo. El equipo del proyecto recibió órdenes de vender el Swatch por ese precio y ni un centavo más, razón por la cual trabajó hacia atrás para llegar a la meta de costos. El proceso implicó determinar el margen que Swatch necesitaría para apoyar las actividades de marketing y de servicio y aún así conseguir una utilidad. Ante el costo elevado de la mano de obra en Suiza, la única manera como Swatch pudo conseguir esa meta fue modificando radicalmente el producto y sus métodos de producción. En lugar de utilizar los materiales tradicionales como el metal y el cuero, por ejemplo, Swatch utilizó el plástico. Los ingenieros también simplificaron drásticamente el diseño del mecanismo de relojería, reduciendo el número de componentes de ciento cincuenta a cincuenta y uno. Por último, los ingenieros desarrollaron unas técnicas de ensamble nuevas y más baratas; por ejemplo, se utilizó soldadura ultrasónica en lugar de tornillos para cerrar las cajas de los relojes. En su conjunto, los cambios de diseño y producción le permitieron a Swatch reducir los costos de mano de obra del 30% a menos del 10% de los costos totales. Estas innovaciones dieron paso a una estructura de costos difícil de superar y le permitieron a Swatch dominar rentablemente el mercado masivo de los relojes, el cual había estado en manos de los fabricantes asiáticos con su mano de obra barata. Además de racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos, una segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con sus metas de costos es la de las alianzas. Muchas compañías se equivocan al tratar de realizar la totalidad de las actividades de producción y distribución de un nuevo producto o servicio que piensan llevar al mercado. Algunas veces lo hacen porque consideran que ese producto o servicio es una plataforma para desarrollar capacidades nuevas. Otras veces es porque sencillamente no consideran otras alternativas externas. Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. Sirven para apalancar la pericia y las economías de escala de otras compañías. Establecer alianzas implica cerrar las brechas de capacidad mediante la adquisición de compañías pequeñas si ése es el camino más rápido y económico para conseguir la pericia necesaria que otra empresa ya domina. Por ejemplo, IKEA logra en buena parte cumplir con sus metas de costo a través de las alianzas. Busca los precios más bajos para las materias primas y la producción aliándose con cerca de mil quinientas compañías productoras en más de cincuenta países. Su propósito es garantizar el más bajo costo y la producción más rápida de su lista de veinte mil artículos aproximadamente. También está el ejemplo de SAP, la compañía alemana más importante en el campo del software aplicativo para las empresas. Mediante una alianza con Oracle, SAP se ahorró cientos, si no miles, de millones de dólares en costos de desarrollo y obtuvo una base de datos central de talla mundial, la cual es el corazón de sus productos medulares R/2 y R/3. SAP fue un poco más allá y se asoció también con importantes firmas consultoras como Capgemini y Accenture a fin de conseguir una fuerza global de ventas de la noche a la mañana, sin incurrir en costo alguno. Mientras Oracle tenía los costos fijos de una fuerza de ventas pequeña en su balance, SAP pudo apalancar las sólidas redes globales de Capgemini y Accenture para llegar a sus clientes objetivo, sin ninguna implicación de costos para la compañía. Precios bajos de materiales Producción maquilada y rápida Alquilar en lugar de vender Precios reducidos en el alquiler

86 Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia
Despertar Visual Exploración Visual Feria de Estrategia Visual Comunicación Visual Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas Vea variables para eliminar, crear o cambiar. Crea sus curvas de valor futuras Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva Crear una curva de valor actual. Vea donde necesita cambiar su estrategia. Durante los últimos diez años hemos desarrollado un proceso estructurado para dibujar y analizar un cuadro estratégico capaz de empujar la estrategia de la compañía hacia un océano azul. El proceso consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías para crear océanos azules y en un alto grado de estímulo visual cuyo objeto es desencadenar la creatividad de las personas Primer paso: despertar visual Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. En efecto, cuando se les pregunta a los ejecutivos de dónde sale la fuerza para buscar océanos azules e implantar cambios, generalmente mencionan una crisis o la determinación de un líder convencido. Por fortuna, hemos visto que cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia de su compañía reconocen la necesidad de cambiar. El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes. Segundo paso: exploración visual El llamado a despertar es apenas el primer paso. El siguiente consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la forma como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratégico. Por lo general se basan en los informes elaborados por otros (muchas veces a uno o dos mundos de distancia de esa realidad de la cual trata el informe). Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. Tercer paso: la feria visual de la estrategia Después de dos semanas de dibujar y repetir los dibujos, los grupos presentaron sus cuadros estratégicos en la denominada feria visual de la estrategia. Estuvieron presentes los altos ejecutivos de la casa matriz, aunque la mayoría de los asistentes fueron representantes de las partes interesadas externas a la compañía: la clase de personas a quienes los gerentes habían conocido durante su trabajo de campo, incluidos no clientes, clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de EFS. En dos horas, los grupos presentaron las doce curvas: seis del grupo del negocio de Internet y seis del grupo tradicional. Tuvieron apenas diez minutos para presentar cada una de las curvas, porque la teoría era que cuando se necesitan más de diez minutos para comunicar una idea es porque quizás es demasiado complicada para ser buena. Los cuadros se colgaron en las paredes para que el público pudiera apreciarlos fácilmente. Cuarto paso: comunicación visual Una vez establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. EFS distribuyó el cuadro de una sola página en el cual ilustraba los perfiles de la estrategia antigua y la estrategia nueva, de tal manera que cada uno de los empleados pudiera reconocer dónde se encontraba la compañía y hacia dónde debía encaminar sus esfuerzos a fin de crear un futuro atractivo. Los altos gerentes que participaron en el desarrollo de la estrategia se reunieron con el personal a su cargo para explicarles el cuadro y señalar aquellas cosas que debían eliminarse, reducirse, incrementarse y crearse con el propósito de abrir un océano azul. Esas personas transmitieron a su vez el mensaje al personal a su cargo. La claridad del nuevo plan de juego motivó hasta tal punto a los empleados que muchos pegaron una copia del cuadro en sus cubículos a fin de recordar constantemente las nuevas prioridades de EFS y los vacíos que debían eliminar.

87 Liderazgo Tipping Point: La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Cómo los pequeños detalles pueden significar una gran diferencia…y los grandes esfuerzos tener poco impacto

88 Utilidad para el comprador
La secuencia correcta Utilidad para el comprador ¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? Cambios en la manera de pensar Precio ¿Es accesible para el grueso de los compradores? Costo ¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio? Adopción Cambios en el comportamiento ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio? Un Océano Azul Comercialmente Viable ©Kim & Mauborgne

89 EL LIDERAZGO TIPPING POINT
El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia desproporcionada en una organización

90 Barrera de la percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul Barrera de la percepción Statu quo Barrera de los recursos Recursos limitados Barrera política Oposición de los varios intereses Barrera de la motivación Personal desmotivado ©Kim & Mauborgne, 2005

91 Un Restaurante Campestre
Clientes que busca? Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana Qué ofrece? Ambiente campestre Parque Infantil (llamas y ponys) Aire libre Carnes y cerveza Precios razonables Espacio.

92 El Restaurante Campestre: comienza la competencia!
Nuestro Restaurante Servicio amable Letrero de Colombiana Canelazo de cortesía Porciones aumentadas Carnes y Ajiaco Medias porciones Trío Vigilante para el automóvil Muchacho con trapo rojo La Competencia Servicio distinguido Letrero de Águila Canelazo doble Parrillada en Bandeja Carnes, Ajiaco y Sushi Menú infantil Conjunto Vallenato Paqueadero cubierto Payaso con megáfono

93 El Restaurante Campestre: entró al…
OCÉANO ROJO! Poca diferenciación de productos y servicios Mismos clientes Mercado limitado Márgenes reducidos Costos incrementados Negocio comprometido!

94 OCÉANOS ROJOS Compiten en el mercado existente Ganarle a la competencia Explotan la demanda existente Ceden a la ecuación valor – precio Alinean a toda la organización con su estrategia de bajo costo o diferenciación OCÉANOS AZULES Crean espacios sin competencia Hace irrelevante a la competencia Crean y aprovechan nueva demanda Rompen la ecuación valor – precio Alinean a toda la organización con su estrategia de bajo costo y diferenciación.

95 Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO LA MATRIZ RICE REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA

96 El Cuadro Estratégico alto bajo Restaurante Campestre Precio Música
en vivo Parque Niños Diversión Variedad Comida Ambiente Campestre Servicio Ambiente familiar

97 El Cuadro Estratégico alto bajo Competencia Restaurante Campestre
Precio Música en vivo Parque Niños Diversión Variedad Comida Ambiente Campestre Servicio Ambiente familiar

98 La Matriz RICE REDUCIR CREAR ELIMINAR INCREMENTAR INCREMENTAR REDUCIR

99 Volvamos al Restaurante Campestre
Para encontrar Océanos Azules, es preciso: Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico) Utilizar la Matriz RICE

100 Qué pasa si hacemos esto?
Competencia Restaurante Campestre Precio Música en vivo Parque Niños Diversión Variedad Comida Ambiente Campestre Servicio Ambiente familiar

101 O esto? Restaurante Campestre Competencia Precio Música en vivo Parque
Niños Diversión Variedad Comida Ambiente Campestre Servicio Ambiente familiar

102 Qué tal esta curva? Competencia Restaurante Campestre Precio Música
en Vivo Parque Niños Ambiente Familiar Personalidad Variedad Comida Ambiente Campestre Servicio Diversión

103 Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR Ambiente Campestre Servicio Ambiente Familiar INCREMENTAR Diversión Precios CREAR Personalidad ELIMINAR Música en vivo Parque Infantil

104 Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevos Otra competencia Precios altos No parque infantil No ambiente familiar No música en vivo No vemos el campo, el aire es más puro en Medellín Servicio regular Lugar original, con personalidad y divertido.

105 ¿Y la competencia? SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

106 Innovación del Valor Costos Innovación del Valor Valor para el Cliente

107 Estrategias de Océanos Azules
¿Cómo se conciben? Redefina los límites de su mercado Mantenga el foco en el marco amplio, no en los números Vaya más allá de la demanda existente Diseñe la secuencia estratégica correctamente.

108 ¡No hay cosas imposibles, sino hombres incapaces !
Muchas gracias a los presentadores y a ustedes por su participación Evaluación al principio de la carpeta, favor de entregarla a la salida Buena suerte!

109 Amigos : ACEPTEMOS EL RETO. Es posible …
Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !! Es posible …. A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

110 buen viaje al Océano Azul ! Richard Bliss Restrepo
¡ Zambúllete…. buen viaje al Océano Azul ! Richard Bliss Restrepo Muchas gracias a los presentadores y a ustedes por su participación Evaluación al principio de la carpeta, favor de entregarla a la salida Buena suerte!

111 Redefina los límites de su mercado
Seis caminos diferentes para hacerlo

112 Camino número 1: Explorar las Industrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria. Compite con empresas que producen productos alternativos Finca raíz como alternativa de inversión Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medellín

113 Camino número 2: Explorar los Grupos Estratégicos
“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet) Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeño En este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.

114 Camino número 3: Explorar la Cadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario Quien genera influencia puede ser un tercero Gerente de Compras : foco en precio Gerente de Producción : foco en calidad Minorista: Rotación del inventario Tesorerías centralizadas Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´s Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión. Texaco sus gasolinas con aditivo

115 Camino número 4: Explorar los servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usado Seguros en Bancos De computadores a consultoría: IBM Lavadores de carros en los estacionamientos Empresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos. Caso : Samsung, Nokia, etc

116 Camino número 5: Explorar el atractivo funcional o emocional
Hay sectores tradicionalmente funcionales y sectores tradicionalmente emocionales Puede haber oportunidades de Océanos Azules al pasar de una a otra Bancos: De la gerente amiga al servicio telefónico Gracias por comprarle a Colombia.

117 Camino número 6: Explorar a través del tiempo
Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas pueden afectar el valor al cliente y el modelo de negocios de la empresa No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo de las tendencias FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar valor, ofrecer soluciones de información y tecnología, soluciones de documentos y suministros y soluciones de gestión en procesos. HP: de TI a entretenimiento

118 2. Enfocarse en la perspectiva global
Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos Exploración visual: salida al campo Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser Comunicación visual: Distribución y explicación del cuadro estratégico Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos) Precio Variedad Comida Música en Vivo Ambiente Campestre Parque Niños Servicio Familiar Diversión Personalidad

119 3. Busque más allá de la demanda existente
Los tres niveles de No-Clientes

120 Tres Niveles de No-Clientes del sector
Próximos “ex-clientes” Clientes que se rehusan Clientes Inexplorados

121 Próximos NO - clientes Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras se van a otra parte Ofrecen mucha información sobre cómo abrir Océanos Azules Clientes del sector bancario que hacen operaciones porque no tienen más opción Qué tienen en común?

122 Clientes que se rehusan
Se sabe que existen pero no se les puede llegar No encuentran la oferta aceptable La encuentran muy costosa ¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes? Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá

123 Clientes Inexplorados
Consumidores que nunca se han visto como potenciales clientes Se presume que son clientes de otros mercados Buscar cosas en común Clientes en Estados Unidos y Europa

124 4. Aplicar la secuencia estratégica correcta
Es útil para el cliente Actividades: Prueba de la utilidad excepcional Política estratégica de precios Fijación de costos mínimos Innovación en precios No: re-piense SÍ Precio accesible? No: re-piense SÍ Los costos permiten Rentabilidad? No: re-piense SÍ Estamos afrontando los obstáculos SÍ Estrategia de Océano Azul Viable

125 Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador 1. Compra 2. Entrega 3. Uso 4. Complementos 5. Mantenimiento 6. Eliminación Productividad del cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversión e Imagen Amabilidad con el medio ambiente Las seis palancas de la utilidad

126 Pasos para implementación
5. Incorporar la ejecución a la estrategia 6. Vencer las barreras organizacionales

127 5. Incorporar la ejecución a la estrategia
Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización. Tres principios del Proceso Equitativo: PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓN CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS

128 6. Vencer las barreras organizacionales
La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio. Es preciso administrar estas barreras. Barrera de la Percepción Una organización casada con el statu quo Barrera de los Recursos Recursos Limitados Barrera Política Oposición de los Poderosos Intereses Creados Barrera de la Motivación Personal Desmotivado

129 Aplicación específica
APOYANDO AL CLIENTE Aplicación específica

130 Direccionadores de Valor
Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor PROVEEDORES BANCO Clientes Clientes de clientes Consumidor Final Estrategia Direccionadores de Valor Organización

131 Qué hacer con nuestros clientes?
Definir la curva de valor del cliente Estrategia Los Direccionadores de Valor Organización Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas Compararla con nuestra curva de valor Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos a la curva de valor del cliente

132 1. Entender su cuadro estratégico
Nuestro Cliente Descuentos Niveles de Inven. Servicio Técnico Integración de productos Cubrimiento Regional Inteligencia de mercado Financiación Logística distribución

133 2. Compararla con nuestra oferta
Nuestro Cliente Descuentos Niveles de Inven. Servicio Técnico Integración de productos Cubrimiento Regional Inteligencia de mercado Logística distribución Financiación

134 3. Acercar nuestra curva a la del cliente
Nuestro Cliente Descuentos Niveles de Inven. Servicio Técnico Integración de productos Inteligencia de mercado Logística distribución Cubrimiento Regional Financiación

135 Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS A NUESTROS CLIENTES!

136 Amigos : ACEPTEMOS EL RETO. Es posible …
Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !! Es posible …. A usted no le gustaría navegar en éste océano ??

137 buen viaje al Océano Azul ! Richard Bliss Restrepo
¡ Zambúllete…. buen viaje al Océano Azul ! Richard Bliss Restrepo Muchas gracias a los presentadores y a ustedes por su participación Evaluación al principio de la carpeta, favor de entregarla a la salida Buena suerte!