CURSO MOTIVACION DE EMPLEADOS

Presentación del tema: "CURSO MOTIVACION DE EMPLEADOS"— Transcripción de la presentación:

1 CURSO MOTIVACION DE EMPLEADOS

2 HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN
Comunicación Eficaz Horario flexible Rotación de puestos Enriquecer el puesto de trabajo Liderazgo situacional Gestión y manejo de conflicto Política de incentivos

3 COMUNICACIÓN EFICAZ - BENEFICIOS
Estar del lado receptor de una comunicación clara y efectiva es motivador. Un empleado bien informado es un empleado productivo porque se siente partícipe Desaparecen los rumores y la radio pasillo Se comprenden mejor los problemas Se moviliza la capacidad colectiva de solución de problemas Favorece la identificación del personal Incrementa la participación Se establecen políticas basadas en la consulta y en el consenso Aumenta la productividad La participación recibe el adecuado reconocimiento Aumenta el sentido de pertenencia Sin embargo la comunicación es difícil por ellos se debe analizar: El canal La claridad del mensaje La oportunidad de responder El momento El quien comunica

4 5 PASOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
enunciar el punto central en la primera oración establecer a dónde queremos llegar enumerar los puntos a tratar mapa de ruta Expresarnos al nivel y conocimiento del oyente Sintetizar y reformular Obtener retroalimentación una idea por vez Cantidad: qué, cuándo, cómo, cuánto Utilizar analogías y ejemplos Establecer la importancia de los puntos que estamos tratando ser específico Sincronizar lo que estoy diciendo, con el tono de voz que uso, y el lenguaje del cuerpo que utilizo palabras,voz y cuerpo ajustarnos a la realidad del oyente Ponernos en el lugar del otro

5 5 PASOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
Y además CONTROLAR lo que realmente nos están diciendo lo que expresan los gestos si existen antecedentes CREAR UN CLIMA DE CONFIANZA demostrar que tenemos interés en la comunicación evitar interrupciones NO IRSE POR LAS RAMAS explicar lo que queremos decir contestar lo que se nos pregunta aceptar las expresiones (no comenzar con .. “ no..”) NO MANEJARSE CON SUPOSICIONES simplemente preguntar ATENDER A LAS EMOCIONES DEL OTRO evitar los calificativos y las ironías hablar de los errores, no de la personalidad de quien los comete SER FLEXIBLE recordar que nosotros también podemos equivocarnos pensar si vale la pena ganar la discusión REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE averiguar si entendieron el mensaje REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE averiguar si entendieron el mensaje REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE averiguar si entendieron el mensaje REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE averiguar si entendieron el mensaje REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE averiguar si entendieron el mensaje

6 COMUNICACIÓN EFICAZ A los empleados les agrada ser consultados, ya que sus opiniones adquieren valor. Una vez tomada la opinión hay que ser generoso con el mérito NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS ¿Cuál es mi trabajo? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿A quién le interesa? ¿Cómo le va a mi sector? ¿Cómo le va a la empresa? ¿Cómo puedo contribuir yo?

7 COMUNICACIÓN EFICAZ Algunas herramientas Memorandum
Revista de la empresa Noticias del día Cartas Carteleras Manual de inducción Carteles o pósters Teléfono / Charlas, conferencias y reuniones informativas Cursos y seminarios de formación Grupos de trabajo Círculos de Calidad Buzón de sugerencias Encuestas de opinión Entrevistas Políticas de puertas abiertas Reuniones grupales Desayunos de trabajo Torneos deportivos Campañas solidarias

8 COMUNICACIÓN EFICAZ - CASOS
El gerente de un Holiday Inn que tenía un bajo índice de ocupación (60%) decidió comunicar el índice de ocupación del hotel a todo el personal. En el plazo de 18 meses el índice había subido al 85% y los empleados prodigaban esfuerzos para saludar a los huéspedes, llevarles las maletas, ser simpáticos y serviciales. Una vez al mes cierta generte del Hotel Mirage en Las Vegas le pregunta a su personal ¿Qué cosa puedo hacer mejor por ustedes? Después de escuchar y reconocer las ideas, ella les dice una cosa que podrían hacer mejor por ella ese mes. Esta técnica fortalece la comunicación entre todos los empleados a la vez que enfoca hacia el mejoramiento contínuo.

9 HORARIO FLEXIBLE Permite a los trabajadores establecer su jornada laboral sobre la base de una franja horaria. La tendencia apunta a fomentar un equilibrio entre la vida privada y laboral, pero también a mejorar la productividad y la organización del trabajo. De acuerdo a una encuesta del área Human Capital de Ernst & Young, realizada sobre 80 empresas, el 25% de la muestra concede el beneficio a los niveles directivos, gerenciales y de jefatura. El 23% lo otorga a profesionales, operarios, técnicos y administrativos. Distintas variantes, como horarios de verano o flexibilidad para las madres que trabajan, son algunas de las iniciativas. SC Johnson, compañía de productos para el hogar, implementó hace cinco años el programa "Viernes corto": ese día, de diciembre a marzo, se trabaja hasta las 12.30, mientras que el resto del año el horario se prolonga hasta las La medida alcanza a los empleados administrativos, que representan al 60% de la firma.

10 ROTACION DE PUESTOS Este sistema de organización del trabajo comprende a varios trabajadores que se intercambian sus puestos de trabajo periódicamente. El intervalo de tiempo puede oscilar desde menos de una jornada de trabajo hasta varios meses. Conviene que los propios interesados participen en esta iniciativa de cambio y aporten su parecer respecto al intervalo de rotación. Las razones que pueden justificar la opción de rotar de puesto de trabajo son muy variadas: la seguridad de equipos y personas, la imposibilidad momentánea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada, repartir la fatiga que puede producir el desempeño de las tareas de determinado puesto, forma de prevención de algunas patologías relacionadas con movimientos repetitivos. Con la rotación de puestos se desdibujan las fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable.

11 ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
Se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificación (visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Con ello se pretende enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo. Es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal dándole mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en función de las características personales de quienes las realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por su personal Por ejemplo, un puesto de producción industrial podría enriquecerse con tareas de mantenimiento, de preparación de máquinas y equipos, de manipulación de materiales de las inmediaciones, de inventario, de control de calidad, de trato con clientes (internos y externos),

12 LIDERAZGO Según el tipo que se practique se afectará la motivación de la gente. Hay que aprender a leer entre líneas, observar el comportamiento de la gente y cómo reaccionan ante las cosas. Es importante realizar un sondeo de la opinión de los empleados para medir la temperatura de la motivación. Se aprovechará siempre y cuando sea anónimo. Es muy útil en tiempos de cambio. Sin embargo descubrir el problema y luego no hacer nada es poco probable que inspire algún sentimiento positivo. Imagen del gerente: un buen gerente debe dirigir pero además ser justo, accesible, decisivo, respetar a sus empleados, ser honestos. La gente aprecia la consistencia y el trabajar en un ambiente de éxito en el que se fijen desafíos.

13 LIDERAZGO El lider será el encargado de desarrollar una comunicación eficaz Deberá ser una persona de la que se puede aprender, ya que el desarrollo y la capacitación son motivadoras. Debe generar una delegación efectiva, escogiendo la tarea apropiada, la persona apropiada, ofreciendo informes claros y efectivos, incorporando controles adecuados y planificados, no vigilando cada movimiento y evaluando los resultados. Así ayuda a los empleados a ofrecerles nuevos desafíos. Utilizará las evaluaciones como oportunidades para identificar logros y desarrollar reconocimientos, siendo previamente informadas a los empleados, utilizando un sistema apropiado y centrándose en el pasado y en el futuro.

14 GESTION Y MANEJO DE CONFLICTOS
Son situaciones de crisis que surgen cuando las inquietudes de dos o mas personas parecen incompatibles. Positivos: Negativos Aumenta creatividad. Disminuye productividad Clarifica ideas. Desajuste temporal. Se aprende a conocer a los integrantes. Tardanza en la toma de decisiones. Oportunidad para cambiar situaciones molestas.

15 Qué hacer frente a un conflicto?
• No le de la espalda – Espere prudentemente – Escuche atentamente. – Actúe. Pregunte, aclare los temas en cuestión. No permita ataques personales (no personalice) Describa no enjuicie. No de opinión, converse de hechos concretos. Busque alternativas de solución con el grupo.

16 GESTION Y MANEJO DE CONFLICTOS
.   “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida “Evitar” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior; cuando no tenemos toda la información sobre el problema “Ceder” se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas   “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.   Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.  

17 POLÍTICA DE INCENTIVOS
Los sistemas de incentivos son una parte importante de la motivación organizacional y son cruciales para ayudar a los que realizan diagnósticos a comprender las fuerzas motrices de la organización. Los incentivos de la organización se relacionan con el motivo por el cual el personal ingresa a la organización y con la manera en que una organización premia. Entre ellos figuran los incentivos relacionados con el DINERO existen pagos por cumplir metas de productividad, bonificaciones por mejorar los niveles de ganancias y planes que ofrecen acciones en la compañía. También hay otra clase de incentivos: los LOGROS son importantes para personas que desean oportunidades de progresar y aprender y quieren mayores responsabilidades para poner a prueba todas sus competencias. El RECONOCIMIENTO es parte vital de la motivación y puede plasmarse en incentivos económicos (un aumento de sueldo) o no económicos (¡Bien Hecho!) La combinación del reconocimientos con los logros da lugar a: Comisiónes: Pago por encima del sueldo ligado a resultados, perceptible, no demasiado extensa en el tiempo y valorada por el trabajador. Pueden ser en dinero o regalos como entradas al cine.

18 POLÍTICA DE INCENTIVOS
Los incentivos se relacionan también con factores más intrínsecos como los VALORES, LA SEGURIDAD Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO. Las personas que ocupan cargos para los que no están hechos siempre serán más difíciles de motivar. Incluso el trabajo aburrido pude ser más atractivo si hay buena comunicación, un buen grupo y si sabe que su contribución es importante para la empresa. Se puede trabajar a través de Círculos de calidad o buzón de sugerencias. También se valoran los equipos, la comodidad y los servicios que permiten ganar tiempo. Para algunos trabajadores, su identificación con la organización y la RESPONSABILIDAD. Esto provoca que reflexionen más sobre su trabajo y a menudo produce mayor creatividad. Aquí esta la clave de los proyectos: involucrar a los individuos, darles cosas para hacer, para pensar, para revisar. El PROGRESO, darles a las personas algo hacia que apuntar y evidencias del progreso real. Se pueden utilizar jerarquías en la organización y planes de carrera con los empleados.

19 POLÍTICA DE INCENTIVOS
¿Cómo se puede obtener información sobre el sistema de incentivos de una organización y las necesidades de motivación de los empleados? Una forma es obtener los documentos sobre las estructuras de sueldos y beneficios de la organización. De ser posible, estos deben examinarse en relación con el rubro a la que pertenece la organización. Pero esto sólo muestra una parte del problema. Los incentivos también son subjetivos y varían según cada persona. Por lo tanto, para obtener datos sobre los incentivos es necesario crear maneras de preguntar a los empleados sobre el estado de los sistemas de incentivos que existen en la organización. En algunos casos esto puede hacerse por medio de entrevistas personales, pero hallamos que la mejor manera de obtener este tipo de información es por medio de una combinación de cuestionarios que se entregan a todos los empleados y grupos de enfoque sobre la base de categorías de empleo. La encuesta proporciona información que luego podrá examinarse con mayor profundidad durante una entrevista de grupo o en grupos de enfoque.

20 COMPENSACIONES E INCENTIVOS
Para reflexionar: El sistema de incentivos de la organización, ¿alienta o desalienta el buen desempeño del personal? ¿Se sienten las personas recompensadas por su trabajo? ¿Están las personas adecuadamente remuneradas? ¿Apoyan las recompensas no monetarias el buen comportamiento organizacional? ¿Está adecuadamente administrado el sistema de incentivos? ¿Existe un análisis permanente del sistema de incentivos? ¿Se trata a las personas en forma equitativa en la organización? ¿Existe coherencia entre los motivos por los que se recompensa a las personas y lo que la organización dice que recompensará?

21 ALGUNAS CONCLUSIONES La fidelización se da cuando las personas se siente reconocidas como tales El reconocimiento esporádico no alcanza. Debe ser un trabajo sistemático Hay que pensar en canales de comunicación abiertos y tener oidos abiertos para escuchar sin prejuicio lo que los empleados plantean. La riqueza de las soluciones se deben siempre al fruto de una construcción colectiva, donde cada uno hace su parte.

22 CONSIDERACIONES FINALES
Siempre piense en los aspectos personales de cada cosa Mantenga una lista mental de las posibles acciones motivadoras Controle la temperatura motivadora regularmente Vea el proceso como continuo Anuncie los cambios No juzgue lo que motiva a los demás Cuídese de los remedios universales y las opciones fáciles Tómese el tiempo necesario Evalúe que funciona mejor dentro de su grupo Recuerde que al menos en parte deberá existir un aspecto divertido en el trabajo. ¿Por qué motivar? Porque suscita un sentido de autoeficacia, autocontrol y contribuye a aumentar la autoestima, porque cambia el clima organizacional y fundamentalmente porque la motivación es UN ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA EL ÉXITO EMPRESARIAL.

23 Power by Alejandro Fuica
¡Muchas gracias! Power by Alejandro Fuica