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Pedro Prieto Martín Teorías y técnicas para un sabio trabajo en equipo 2008.11.03. Grupos inteligentes Fundamentalmente basado en el texto: Grupos inteligentes.

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1 Pedro Prieto Martín Teorías y técnicas para un sabio trabajo en equipo Grupos inteligentes Fundamentalmente basado en el texto: Grupos inteligentes. Teoría y práctica del trabajo en equipo (2003), F. Cembranos y J.A. Medina, Madrid: Editorial Popular

2 Grupos tontos y grupos inteligentes El grupo inteligente: Realiza colectivamente aquello para lo que ha sido formado y lo hace bien. Integra el bienestar de las personas individualmente con el del grupo en general. Las personas conocen el placer de trabajar colectivamente. Socializa el cerebro de cada uno de sus miembros y da lugar a una inteligencia colectiva. Utiliza las ventajas del pensamiento en grupo y supera las limitaciones del individual. Aprovecha la diversidad de las personas que lo componen: habilidades, cerebros, sensibilidades, afectos…, en lugar de considerarla un problema. No se convierte cada diferencia en una oposición y los conflictos son planteados para optimizar sus planteamientos y su estructura. Hace que el sentido del grupo, o sea su razón de ser, sea resultado de una construcción colectiva real, no impuesta, figurada o inexistente. Tiene una estructura orientada a la tarea y al sentido, decidida y diseñada por el propio grupo. Tiende a construir una estructura horizontal en las que las personas pueden participar, decidir, trabajar y aprender. Pone en marcha instrumentos, recursos y planteamientos que facilitan una interacción cooperativa y multiplicativa al contrario de los sistemas de trabajo que solapan, se contraponen o dividen el esfuerzo de las personas.

3 Episodio III. El pensamiento colectivo Episodio II. Las motivaciones en el grupo Episodio IV. Interacciones en el grupo Plan de viaje: 1ª jornada Episodio V. La reunión como espacio para la construcción colectiva de las ideas Episodio I. El liderazgo Prólogo. Grupos tontos y grupos inteligentes Grupos inteligentes

4 Ejercicio: ¡Somos Pelé!

5 I. El liderazgo La función de liderazgo es consustancial a todos los grupos, que necesitan instrucciones de acción. El líder es una forma de resolver esta función, pero no la única: gabinete de crisis, consultas frecuentes, liderazgo por áreas, asambleas, rotaciones, etc. Las conductas de liderazgo son aquellas que regulan al grupo en su acción, participan de ellas los distintos miembros del grupo y pueden ser muy variadas: Convocar encuentros Componer el grupo Proponer con éxito acciones y proyectos Hacer tomar decisiones Hacer juicios sobre las propuestas de otros Reforzar y castigar las conductas de otros Vetar decisiones Diseñar los puntos de la reunión Resolver problemas Modificar la estructura del grupo Asignar tareas Motivar a las personas en los objetivos del grupo Crear cultura de grupo Representar al grupo

6 Factores que aumentan el liderazgo Los miembros del grupo tienen predisposición a ser influidas más por unas personas que por otras. La capacidad de influir en el grupo es una construcción dinámica de las personas del grupo. Los factores que aumentan la capacidad de influir en el grupo, lejos de constituir un perfil, muestran los numerosos caminos que existen para participar en la función de liderazgo. Todos estos factores interaccionan entre sí: Las habilidades específicas y el conocimiento en relación a los objetivos principales del grupo. Capacidad para generar iniciativas. Carisma y capacidades de comunicación. Posición en la organización. Capacidad para resolver problemas. Posición en la resolución de conflictos. Credibilidad. La sabiduría. Capacidad de trabajo. Capacidad para establecer relaciones afectivas positivas. El apoyo de una estructura superior. El tiempo y la experiencia en el grupo. I. El liderazgo

7 II. Las motivaciones en el grupo El bienestar del grupo y de las personas en el grupo está directamente relacionado con la forma en que se resuelven y satisfacen las diferentes motivaciones de sus componentes Hay muchos tipos diferentes de motivaciones, que se superponen entre sí, con efectos de lo más variado. Hay motivaciones que son más visibles y reconocibles, y otras que permanecen veladas o son incluso negadas. Conocer el funcionamiento y efecto de las motivaciones permite satisfacerlas individual y colectivamente con mayor facilidad. La inteligencia del grupo radica por un lado en no negarlas, ocultarlas o eludirlas y, por otro, en conocerlas e integrarlas en la vida del grupo.

8 II. Las motivaciones en el grupo 1. La significación social Ser humano es ser social: tras las necesidades biológicas, la motivación de existencia social, de ser mirado por alguien, es de vital importancia. Es de las motivaciones más poderosas en el grupo: acciones como interrumpir, oponerse, corregir, sugerir una idea nueva, guiar, alargarse, dar una solución o hacer notar la propiedad de una idea... se explican muchas veces en términos de significación social. Dimensión que todas las personas han de abordar y desarrollar. Decir ése va de protagonista oculta el hecho de que todos quieren serlo. Se antepone muchas veces a los objetivos del grupo. El deseo de ser alguien, aunque sea de forma negativa es más fuerte que el temor de no ser nadie. La significación social no es necesariamente excluyente. Que alguien se signifique no tiene por qué ser a costa de los otros. El grupo inteligente debe resolver la relación entre la significación social y la tarea. A veces -las menos- la significación social resulta incompatible con la tarea. En estos casos hay saber renunciar al protagonismo, callar, ser discreto, facilitar entrada a otras personas... y así favorecer la inteligencia colectiva.

9 II. Las motivaciones en el grupo 2. El poder La motivación de poder deriva de la motivación de control sobre la realidad que nos rodea. El control sobre cosas simples, no es tan motivador como el control sobre realidades complejas. Pero dado que éste nunca es completo, existe marcada tendencia a querer aumentar o mantener el control. El poder, es decir, la influencia sobre las personas es el grado más complejo de control sobre la realidad. La capacidad de influencia puede ser unidireccional (estructuras muy jerárquicas, donde procede de la posición jerárquica) o multidireccional (equipos horizontales de trabajo). En los grupos horizontales, más personas tienen acceso al placer que proporciona ejercer el poder y, por tanto, tienen más posibilidad de bienestar que en otros grupos. Poder del grupo aumenta ampliando el poder absoluto del grupo o aumentando el grado de interdependencia de los miembros. El único poder no ampliable es el que se mide comparativamente con el de otros. De hecho, la concentración de poder suele conllevar una pérdida de poder absoluto del grupo. Inteligencia colectiva busca aumentar el poder del grupo y de cada uno de sus miembros. Sabe que para acrecentar el poder no hace falta quitárselo a otro.

10 II. Las motivaciones en el grupo 3. El entretenimiento y el espectáculo Necesidad fundamental de estimulación cerebral, que se busca en los estímulos y acontecimientos en nuestro alrededor. Estimulación, espectáculo y entretenimiento son motivación central del ser humano. En los grupos, la tensión es eficaz fuente de estimulación, que puede hacer que se distraiga de la tarea. 4. El aprendizaje y el conocimiento Proceso central de la inteligencia, o tal vez su misma esencia. Conocer, comprender y aprender son procesos que dan bienestar y placer, ya que provocan el cierre de tensión que causa la curiosidad. La motivación por el aprendizaje es muchas veces mayor que la utilidad del mismo. Hay también aprendizajes que lo ponen todo patas arriba y cambian nuestra manera de pensar. En el grupo se aprende y el grupo aprende a través de la interacción, las tareas y las vivencias compartidas. Los grupos que incluyen la idea de aprender como una experiencia positiva, abordan mejor situaciones nuevas, codifican las dificultades como retos y los cambios como oportunidades para el aprendizaje. Papel de la escucha inteligente en el proceso de aprendizaje. Aprendizaje de los modos de trabajar del grupo es agradecido y relativamente irreversible. Reuniones eficaces, tormenta de ideas, ideas-juicios.

11 II. Las motivaciones en el grupo 5. La seguridad Disminuir riesgos, evitar peligros, prevenir dificultades, defenderse para no perder posiciones, etc. Opuesta a las motivaciones anteriores (esp. a significación social). En grupos inteligentes, introduce prudencia y sensatez. Problemas: Deseo de seguridad futura puede causar insensata ansia de poder. La sobre-defensa puede llegar a hacer inviable la existencia del grupo (no asumir tareas, intervenir poco, no dirigir reuniones, etc.) 6. La identidad personal y la pertenencia al grupo Queremos reconocernos como seres individuales y únicos, diferenciarnos. La motivación de identidad personal se nutre de las diferencias con el resto y en menor medida de las semejanzas. La motivación por verse iguales también es una motivación importante (presión por homogeneizar lleva a que cambien incluso percepciones físicas). Una persona es, en la misma medida, lo que la diferencia y lo que la asemeja a las demás. Ser en el grupo consiste en tratar de resolver el debate entre la diferencia y la semejanza con el resto. A veces gana la diferencia: discrepar, oponerse, ser la única que no va, etc. Otras veces la homogeneidad: votar con la mayoría, no opinar hasta no saber por dónde van los tiros, aceptar decisiones aunque se esté en desacuerdo.

12 II. Las motivaciones en el grupo 7. El afecto y las relaciones Para todas las personas el afecto es una parte importante del bienestar, muy pocos personas no desean ser queridas o no quieren querer. Grandísima influencia en los grupos. Muchas alianzas y coaliciones en un conflicto se forman más por la cercanía afectiva que por la posición ante el problema. Gente que trabaja bien suele concentrar más simpatías. Si los compañeros valoran el trabajo propio, es más probable tenerles cariño. Pese a ello, muchos grupos rechazan la inclusión explícita y consciente del afecto como una variable importante en su dinámica (y, por tanto, susceptible de ser trabajada). Grupos inteligentes cuentan con las relaciones para organizarse: reparto de tareas con afines, tratan conflictos personales, y se permiten el placer de estar juntos y pasarlo bien. 8. El humor Es una experiencia emocional e intelectual, elemento clave en la vida de los grupos. Sirve para desatascar y salir de situaciones difíciles, para hacer grupo, para reducir defensas o asumir el fracaso. Aunque puede ser también mal usado: para atacar personas, no afrontar problemas o disimular una ausencia de opinión. Síntoma de salud en el grupo: quién ríe junto a otros es capaz de hacer más cosas con ellos. No se trata de cultivar el humor sino de dar espacio y legitimidad a las ocasiones y situaciones que lo permiten e incluso lo requieren.

13 II. Las motivaciones en el grupo 9. La utilidad Fuerte motivación humana hacia la actividad: la necesidad de hacer algo; y también de que las actividades sean provechosas, que sirvan, que salgan bien, que funcionen. A veces, difícil comprobar la utilidad de una acción, debido a que los resultados son: complejos: la utilidad depende de otros factores, difusos: utilidad es difícil de detectar, diferidos en el tiempo: utilidad se comprueba en el medio o largo plazo. Grupos inteligentes se organizan para que cada persona pueda aportar algo útil y además cuidan de que se perciba esa utilidad. 10. La creación y la iniciativa A las personas les gusta crear, aportar algo. Muchas veces es una motivación difícil de satisfacer si no es en grupo. Grupos inteligentes aprovechan que la creación colectiva es una síntesis perfecta, puesto que satisface la motivación de creación individual y a la vez hace crecer al grupo como tal.

14 II. Las motivaciones en el grupo 11. El sentido y la creencia en el grupo Los grupos que creen su razón de ser tienen muchas más conductas coherentes, y predisponen muy favorablemente al bienestar en el mismo. El sentido funciona como un ensamblador entre el sistema de creencias personal y el que tiene el grupo. Si el sentido está arraigado en el grupo, puede que sus miembros estén dispuestos a trabajar horas de más, a realizar tareas penosas o a subordinar sus interese particulares en aras de la tarea del grupo. Cuando el sentido atañe a los miembros, muchas de las motivaciones individuales se funden en la colectiva.

15 III. El pensamiento colectivo Sam Merry Pippin

16 Potencialidades del pensamiento colectivo El pensamiento colectivo es potencialmente más rico que el pensamiento individual, ya que maneja mucha más información y más puntos de vista sobre una situación. Por ejemplo, en la resolución de conflictos, en manejo de múltiples perspectivas es esencial. El pensamiento en interacción provoca diferentes recorridos de pensamiento en las personas. La modificación de los recorridos esperables es la base cognitiva de la creatividad. El pensamiento colectivo es la base de las soluciones colectivas que han permitido la supervivencia de la especie y que hoy son especialmente necesarias para la supervivencia en el futuro. La supervivencia de individuos aislados es menos probable. III. El pensamiento colectivo

17 Dificultades y limitaciones del pens. colectivo El pensamiento colectivo necesita de la comunicación, por ello, se encuentra muy condicionado por los errores de la comunicación. Muchas personas dan prioridad a la significación social individual sobre la significación social colectiva o, incluso, sobre la resolución misma de las tareas. Un punto débil es la regulación del tiempo en los espacios de trabajo. Cuando en un grupo sólo intervienen los más rápidos, aumentan las posibilidades de error y se disminuye la posibilidad de elaborar soluciones complejas, que requieren más tiempo que las simples. Algunos valores presentes en la sociedad dificultan el pensamiento colectivo: La competitividad El descenso de número de tareas que se resuelven colectivamente La desconfianza en la producción colectiva frente al saber de los expertos/as El desprecio por ganar globalmente La velocidad y los ritmos de vida La pérdida del placer de lo colectivo Errores cognitivos III. El pensamiento colectivo

18 Errores cognitivos Son interpretaciones incorrectas, distorsionadas o falsas que hacemos acerca de lo que nos ocurre. Pequeñas o grandes trampas que nos llevan a conclusiones que no son correctas. Algunos tipos de errores cognitivos: Sobregeneralización: Extraer conclusiones y mantener valoraciones generales y absolutas a partir de una serie de datos o acontecimientos que son insuficientes para sostenerlas. Nunca se tienen en cuenta mis opiniones. Dicotomización: Una escala gradual de valores se reduce a dos, generalmente opuestos y extremos. a favor/en contra, moderno/antiguo, bien/mal Falsa exclusión: Plantea como mutuamente excluyentes términos que no lo son. O trabajas o te ríes Selección negativa: Percibir sólo los aspectos negativos de la realidad, eliminando aquellos que son positivos o neutrales y dificultando la visión global. Negación temprana: Ante una situación o problema en el que tarda en llegar una solución, se responde no, no sabemos, no podemos, sin darse un momento para pensar. Formulaciones difusas: Problemas que se mantienen en un estado difuso por no hacer el esfuerzo de precisión en la manera en que se formulan. en este equipo hay una evidente falta de profesionalidad Desplazamiento hacia fuera del control: Sacar un problema del propio campo de control, pensar que el problema es de otros, echar balones fuera. III. El pensamiento colectivo

19 Diferentes tipos de pensamiento Pensamiento creativo Su función es poner ideas donde no las hay y recoger ideas novedosas. La clave de este pensamiento es que las ideas no se valoran, no se discuten, simplemente se exploran. La tormenta de ideas, la revisión de supuestos o los estímulos al azar son algunas técnicas que emplea el pensamiento creativo. Pensamiento crítico Su función es detectar errores, carencias y dificultades. Su lógica permite buscar críticas sin preocuparse por la soluciones. La crítica es necesaria para poder mejorar las ideas. Pensamiento operativo Su función es desarrollar, moldear y hacer viables las ideas. Su lógica permite operativizar las ideas, antes de saber si van a valer o no, para evitar que ideas embrionarias se desechen por falta de desarrollo. Pensamiento posicional Es el que valora las ideas, se posiciona ante ellas y toma las decisiones. Su lógica permite posicionarse sin argumentar. Legitima y hace transparentes la subjetividad y las diferencias de criterio. Pensamiento revelador Su función es explorar y validar el sentido de las ideas. Su lógica requiere distinguir lo esencial de lo complementario, las coherencias y las incoherencias. III. El pensamiento colectivo

20 IV. Interacciones en el grupo Interacción: P1P2 Interacción nula o atenuada: P1 Ø P2 Interacción psicótica/bélica: Oposición sistemática o interacción competitiva: Interacción aditiva: Multiplicación cooperativa: P1 P2 P1 P2 Ano A Falsa oposición: P1 P2 A no pseudo A Pseudo A P1 P2 A B + P1 P2 A C

21 V. La reunión La reunión es el espacio natural en el que se desenvuelve la vida del grupo. En las reuniones se planifica, se evalúa, se toman decisiones, se informa, se opina, se establecen las relaciones entre las personas y el grupo. Principales errores en las reuniones: Conflictos relacionados con el tiempo, definición de temas, revisión de acuerdos, indefinición de responsables, toma de decisiones, participación, etc. Reuniones vacías e innecesarias. Interferencia de temas. Desviaciones ligeras que acaban desviándolo totalmente. Ausencia de diseño: temas que se van a tratar, qué resultados se esperan, falta de regulación o moderación, etc. No usar técnicas. Indivisibilidad del grupo grande. Cultura negra de las reuniones (no valen para nada, se pierde mucho tiempo...). Contaminación por emociones negativas. Ejercicio tonto del poder en clave gano-pierdo. Obviar el desacuerdo. Espacio para la construcción colectiva de ideas

22 V. La reunión Las reuniones no se dirigen solas. Hace falta que algo o alguien evite su deriva. La coordinación es un elemento esencial de las reuniones y constituye un elemento esencial en su diseño y en su realización. Las tareas de la coordinación de las reuniones son: Diseñar la reunión Gestión de los trabajos previos Introducción de temas Proponer procedimientos Orientar el tipo de pensamiento Gestionar la participación Proponer técnicas Regular el tiempo Controlar las desviaciones Gestionar la continuidad Coordinación de la reunión

23 La memoria del grupo: la secretaría El grupo necesita del uso de la memoria para la resolución de las tareas y problemas a los que se enfrenta. La mayor parte de la información relevante del grupo se almacena en los cerebros de las personas que lo componen (sólo una pequeña parte en papel y otros soportes), lo cual acarrea ventajas e inconvenientes. Función de secretaría ayuda a subsanar los inconvenientes: Aspectos relevantes en la memoria a corto plazo: registrar y contrastar los acuerdos realizados durante la reunión. recopilar las alternativas producidas antes de tomar una decisión. dar cuenta del estado de la idea mientras se construye. Aspectos relevantes en la memoria a largo plazo: seguimiento de los acuerdos de reuniones anteriores. rescatar producciones anteriores relacionadas con los temas que se tratan, para evitar volver a empezar desde cero. V. La reunión


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