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Aprender Mejorar continuamente Innovar Implementar los cambios Mercados Organización aCuatro son los principios fundamentales de cualquier organización,

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Presentación del tema: "Aprender Mejorar continuamente Innovar Implementar los cambios Mercados Organización aCuatro son los principios fundamentales de cualquier organización,"— Transcripción de la presentación:

1 Aprender Mejorar continuamente Innovar Implementar los cambios Mercados Organización aCuatro son los principios fundamentales de cualquier organización, tanto en el presente como en el futuro: Aprender, innovar, implementar los cambios y mejorar continuamente, todos orientados a los clientes externos y a los clientes internos. Principios fundamentales organizativos Principios Clave

2 Estructura Básica de un Proceso Entrada Proceso Salida Procesos de manufactura Procesos de negocios Requisitos Conformidad con los requisitos Se pierden cinco veces más clientes por problemas en los procesos de negocios que por problemas en los procesos de manufactura

3 a Se dice que un proceso es efectivo cuando genera un producto o servicio que cumple consistentemente con los requisitos del cliente, logrando su plena satisfacción. a Se dice que un proceso es eficiente cuando genera un producto o servicio haciendo la mejor utilización posible de los recursos. Efectividad vs. Eficiencia Primero tenemos que asegurarnos que un proceso es EFECTIVO, luego debemos preocuparnos por hacerlo cada día más EFICIENTE

4 Benchmarking ¿Qué es el benchmarking? El termino: Tiene sus orígenes en la agrimensura. Significa punto de referencia (Benchmark). El concepto: l Persigue la comparación con empresas líderes para mejorar el propio rendimiento aprendiendo del mejor (best-in- class) l Es un instrumento de gestión estratégica. Además de un proceso analítico puede ser una herramienta que aliente al cambio.

5 Benchmarking La idea creativa de Benchmarking El ejemplo Southwest Airlines l El mayor problema al que se enfrentaba la compañía de aviación americana Southwest Airlines en los años 90 era el de los largostiempos en tierra de su flota, es decir, el tiempo necesario para la carga y descarga, repostaje, limpieza y controles de seguridad de sus aviones. Aplicando la técnica de Benchmarking consiguieron reducir drásticamente dicho tiempo en tierra. La solución la encontraron fuera de su propio sector.

6 Benchmarking l En carreras tipo Fórmula 1, el servicio técnico altamente cualificado tiene que ser efectuado en el menor tiempo posible. Es uno de los factores clave para el éxito en este deporte. Southwest Airlines estudió los procedimientos de las paradas en boxes (donde se realizan trabajos bajo una extrema presión de tiempo y rigurosas medidas de seguridad) para luego aplicarlos. l El resultado de este benchmarking fue una reducción del 60 % del tiempo en tierra de sus aviones.

7 Benchmarking En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

8 Benchmarking En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.

9 Benchmarking Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.

10 Benchmarking Definición Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

11 Benchmarking Otras definiciones: Benchmarking: de depender de mejorar uno mismo se pasa a estudiar cuales son los «mejores de la clase» en todo el mundo y se adoptan « las mejores practicas». Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

12 Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos, productos o servicios de una organización con el de los mejores, a fin de determinar cuáles son las áreas en las que debemos mejorar para cumplir con los requerimientos clave de los clientes. Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la realización de ciertas funciones que nosotros queremos mejorar.

13 BENCHMARKING: PROCESO SISTEMÁTICO Y CONTÍNUO DE EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DE LAS EMPRESAS, LAS CUALES SE RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y CUYO PROPÓSITO ES EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL.

14 Evaluación El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.Continuo El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, sólo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un acontecimento aislado. Mejores prácticas El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce, sino también cómo se produce.

15 Sistemático Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso a paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.Mejoramiento Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización

16 OBJETIVOS : REncontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño. ROtorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes. RBasar sus metas en una orientación externa. RConcentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

17 BENEFICIOS PRINCIPALES RAumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. RGarantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. RCalibrar la verdadera productividad. REstablecer metas con base en hechos. RVolverse más competitivos.

18 Benchmarking ¿Cómo ayuda el Benchmarking a mejorar la competitividad? Robert C. Camp, el experto en benchmarking de Xerox, viajó hasta Freeport, Maine, para estudiar como se las arreglaban los operarios de almacén de LL Bean para realizar las funciones de recolección y empaquetado tres veces mas deprisa que los de Xerox.

19 Benchmarking En sucesivas ocasiones, Xerox realizo practicas de benchmarking con American Express, por su eficacia en la facturación, y con Cummins Engine, por su eficacia en la planificación de producción. Y en un emparejamiento de lo mas curioso, los hoteles Marriott mejoraron el procedimiento de recepción de huéspedes gracias a las practicas de benchmarking realizadas con la administración de pacientes en el servicio de urgencias en hospitales.

20 Benchmarking El objetivo es copiar o mejorar de acuerdo a las « practicas mas ú tiles ». Algunas empresas solo practican el benchmarking con las mejores empresas de su industria, como Halifax Direct, una de las empresas lideres de telemarketing, que tiene acuerdos de benchmarking con empresas clave de su sector como son Abbey National, Barclaycalls, y Great Universal Stores.

21 Benchmarking Otras empresas desarrollan el benchmarking con las practicas mas ú tiles a nivel mundial y buscan lo mejor de cada casa tal y como lo explica un ejecutivo de Motorola: « Cuanto mas lejos de nuestro sector esta el referente de las comparaciones, mas satisfechos nos sentimos; al fin y al cabo, nosotros buscamos superioridad, y no paridad competitiva ».

22 Benchmarking Categorías de Benchmarking: Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en los estudios de benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo. En lo referente a las categorías de benchmarking se tienen las siguientes :

23 TIPOS DE BENCHMARKING INTERNO COMPETITIVO O EXTERNO FUNCIONAL DESEMPEÑO ESTRATÉGICO PROCESOS POR SUJETO POR METAS

24 TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO RINTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas transnacionales.

25 RCOMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. TIPOS DE...

26 RFUNCIONAL O GENÉRICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. TIPOS DE...

27 TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS RDE DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

28 RESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

29 RDE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas. TIPOS DE...

30 Proceso repetitivo que incluye un mínimo de 4 etapas: R Establecimiento del plan de estudio. R Conducción del estudio. R Diagnóstico de la información. R Internalización de los resultados y adopción de medidas.

31 Benchmarking Procesos: La practica del benchmarking supone Ilevar a cabo siete pasos: 1. Determinar que actividades imitar. 2. Identificar las variables de resultados a medir. 4. Medir los resultados de la competencia. 5. Medir los resultados de la empresa. 6. Diseñar programas y acciones para eliminar diferencias. 7. Ejecutar y controlar los resultados.

32 Benchmarking Pese a todo, mas allá de estos siete pasos, es importante tener siempre el benchmarking en mente: la voluntad de encontrar las practicas mas útiles en empresas que pueden incluso no estar en cabeza de carrera. Tom Stemberg, jefe ejecutivo y presidente del hipermercado de productos de oficina Staples, avisa: «Nunca desprecies a la competencia por orgullo, porque puede volverse contra ti y hacerte mucho daño».

33 Benchmarking Uno ha de estar preparado para emprender con diligencia una búsqueda hábil de colegas con las practicas mas útiles. ¿Como podemos identificar a las mejores empresas? Un buen punto de partida consiste en preguntar a clientes, proveedores y comercios su opinión sobre quienes son los mejores. Otro camino es indagar en los voluminosos archivos realizados por empresas de consultoría.

34 Benchmarking Andersen Consulting ha invertido 30 millones de dólares y seis años de investigación para crear su Base de Datos Global de Practicas Útiles para identificar los adelantos de las compañías de talla mundial. Algunos de los descubrimientos están incluidos en el libro de Andersen Practicas útiles: base su negocio en soluciones centradas en los consumidores.

35 Benchmarking Para mantener los costos bajo control, las empresas deben centrarse en realizar prácticas de benchmarking en aquellas tareas clave que afectan profundamente tanto a la satisfacción del cliente como a los costos de la empresa, y ha de realizarlas precisamente en aquellos lugares en los que mejores resultados se consigan.

36 Benchmarking Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los puntos más importantes es el referente a los factores críticos del éxito (FCE). De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

37 Benchmarking Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible.

38 Benchmarking En conclusión, al realizar un estudio de este tipo los investigadores deberán tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.

39 aCopiar o plagiar lo que está de moda. aHacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea. aBuscar a la empresa Súper Brillante en todo lo que hace y en cómo lo hace y no encontrarla nunca en ningún lado. aEl objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes. aHacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos. Benchmarking ¿Qué no es?

40 Oportunidad que el cliente tiene para formarse una opinión sobre un producto o servicio. Es el momento de contacto donde el cliente COMPARA lo que realmente recibe con lo que esperaba recibir. i Cuando acciona el interruptor. i Cuando llama por teléfono pidiendo servicio. i Cuando le llega la factura del proveedor. i Cuando va a una sucursal para hacer un trámite. Momentos de Verdad El cliente compara lo que recibe con lo que esperaba recibir <> = DeleitadoInsatisfecho Satisfecho

41 Diferencias entre Benchmarking y Análisis Competitivo Análisis competitivo Benchmarking Foco fundamental en los procesos y en menor medida en estrategias, productos y servicios Actividad abierta, frontal e integrada con los mejores del país y del mundo Bases de datos sobre las empresas que se destacan por las mejores prácticas en cualquier proceso operativo, de negocio o de apoyo al mismo Foco en el desempeño, no en las cosas que dan origen a ese comportamiento Actividad de espionaje comercial y análisis desintegrado, solo con la competencia Bases de datos, principalmente comerciales, de la competencia

42 Benchmarking BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. BENCHMARKING COMPETITIVO :Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los que se compara la empresa.

43 Benchmarking BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

44 Benchmarking BENCHMARKING GENERICO :Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.que


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