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Administración de Empresas Acuícolas I – Clase 10 Fabrizio Marcillo Morla MBA (593-9) 4194239.

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1 Administración de Empresas Acuícolas I – Clase 10 Fabrizio Marcillo Morla MBA (593-9)

2 Fabrizio Marcillo Morla Guayaquil, Guayaquil, BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). BSc. Acuicultura. (ESPOL 1991). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, 1996). Magister en Administración de Empresas. (ESPOL, 1996). Profesor ESPOL desde el Profesor ESPOL desde el años experiencia profesional: 20 años experiencia profesional: Producción. Producción. Administración. Administración. Finanzas. Finanzas. Investigación. Investigación. Consultorías. Consultorías. Otras Publicaciones del mismo autor en Repositorio ESPOL

3 Principios Organizativos Fundamentales Las organizaciones han tenido y tienen que aprender cuatro principios fundamentales. Las organizaciones han tenido y tienen que aprender cuatro principios fundamentales. Aprender. Aprender. Innovar. Innovar. Poner lo aprendido en marcha. Poner lo aprendido en marcha. Mejorarlo continuamente. Mejorarlo continuamente. Esto no ha cambiado, lo que ha cambiado y seguirá cambiando son los modos de hacerlo y la velocidad necesaria: mejor y mas rápido que competidores. Esto no ha cambiado, lo que ha cambiado y seguirá cambiando son los modos de hacerlo y la velocidad necesaria: mejor y mas rápido que competidores. Gerencia impulsa uso de herramientas para lograr esto, comparando estratégicamente de forma sistemática para competir continuamente, orientándose a los clientes externos y a los clientes y procesos internos. Gerencia impulsa uso de herramientas para lograr esto, comparando estratégicamente de forma sistemática para competir continuamente, orientándose a los clientes externos y a los clientes y procesos internos. 1

4 Benchmarking: Que Es? Una compañía puede aprender no solo de su mercado (clientes y competidores), sino de su personal y de los mejores del mundo aunque se dediquen a otra actividad. Una compañía puede aprender no solo de su mercado (clientes y competidores), sino de su personal y de los mejores del mundo aunque se dediquen a otra actividad. Aprendizaje debe ser canalizado para tener esfuerzos consistentes y efectivos, usando herramienta que permita lograr objetivos. Aprendizaje debe ser canalizado para tener esfuerzos consistentes y efectivos, usando herramienta que permita lograr objetivos. Benchmarking: Benchmarking: Proceso metodológico que compara el desempeño de la organización con los mejores del mundo y que a partir de agregarle valor y satisfacción a los clientes, añade valor económico a la organización, mejorando la calidad, eficiencia, efectividad servicio y competitividad. Proceso metodológico que compara el desempeño de la organización con los mejores del mundo y que a partir de agregarle valor y satisfacción a los clientes, añade valor económico a la organización, mejorando la calidad, eficiencia, efectividad servicio y competitividad. 2

5 Benchmarking: Pasos Percepción. Percepción. Como lo estamos haciendo y resultados logrados (practicas, procesos, estrategias). Como lo estamos haciendo y resultados logrados (practicas, procesos, estrategias). Comparación con los mejores. Comparación con los mejores. Aprendizaje. Aprendizaje. Como lo hacen los mejores. Proceso continuo. Como lo hacen los mejores. Proceso continuo. Regresar a la empresa,y con creatividad y esfuerzo: Regresar a la empresa,y con creatividad y esfuerzo: Realizar un rediseño en función de características propias de la empresa, logrando cambio ventajoso. Realizar un rediseño en función de características propias de la empresa, logrando cambio ventajoso. Esto involucra 3 pasos: Esto involucra 3 pasos: Aprendemos de lo que hace realmente la empresa. Aprendemos de lo que hace realmente la empresa. Aprendemos del mejor. Aprendemos del mejor. Se vuelve a la empresa y se aprende nuevamente al rediseñar en función de lo que se necesita y le conviene. Se vuelve a la empresa y se aprende nuevamente al rediseñar en función de lo que se necesita y le conviene. 3

6 Benchmarking: Que No Es? Copiar o plagiar lo que está de moda. Copiar o plagiar lo que está de moda. Hacer turismo o ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene tarea asignada. Hacer turismo o ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene tarea asignada. Buscar la empresa súper brillante en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla por que no existe la mejor en todo. Buscar la empresa súper brillante en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla por que no existe la mejor en todo. El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfagan y reconozcan como valor nuestros clientes. El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfagan y reconozcan como valor nuestros clientes. Hacer benchmarking de datos desintegrados superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa. Hacer benchmarking de datos desintegrados superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa. 4

7 Diferencias Análisis Competitivo Foco fundamental en los procesos y menos en estrategias y productos. Foco fundamental en los procesos y menos en estrategias y productos. Actividad abierta y frontal con los mejores. Actividad abierta y frontal con los mejores. Base de datos sobre redes y relaciones con las empresas que se destacan por las mejores practicas en cualquier proceso de negocio o de apoyo al mismo. Base de datos sobre redes y relaciones con las empresas que se destacan por las mejores practicas en cualquier proceso de negocio o de apoyo al mismo. 5 Foco en el desempeño, no en las cosas que originan el mismo. Actividad de espionaje y análisis comercial, desintegrado y solo con la competencia. Base de datos principalmente comercial de la competencia. Ambos son utiles, pero utilidades, alcances y aplicaciones son distintas. Benchamrking analiza que hace al mejor ser el mejor.

8 Benchmarking: Que Logra? Cambios que logra no son por evolución, cambios fuertes: rumbo, planes, objetivos, metas y procesos. Cambios que logra no son por evolución, cambios fuertes: rumbo, planes, objetivos, metas y procesos. Comparando rendimiento de empresa con mejores: Comparando rendimiento de empresa con mejores: Se contrasta con los planes, objetivos y metas propios. Se contrasta con los planes, objetivos y metas propios. Se valida una posible mejora significativa. Se valida una posible mejora significativa. Se sustituyen paradigmas inválidos, cambiando manera de ver y gestionar estrategia, proceso o negocio. Se sustituyen paradigmas inválidos, cambiando manera de ver y gestionar estrategia, proceso o negocio. Se eliminan brechas de insatisfacción entre proceso y sus resultados, que es lo que perciben los clientes. Se eliminan brechas de insatisfacción entre proceso y sus resultados, que es lo que perciben los clientes. Implementa la mejora de rendimiento. Implementa la mejora de rendimiento. Sin implementación no hay Benchmarking. Sin implementación no hay Benchmarking. 6

9 Benchmarking: Por Que? A los clientes hay que agregarles valor, satisfacerlos. A los clientes hay que agregarles valor, satisfacerlos. Los clientes hacen Benchmarking con nuestros: productos, servicios, estrategias, momentos de verdad. Los clientes hacen Benchmarking con nuestros: productos, servicios, estrategias, momentos de verdad. Se debe de ser competitivo globalmente y concretarlo. Se debe de ser competitivo globalmente y concretarlo. No se puede enfocar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos. No se puede enfocar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos. No se deben de ignorar los mejores desempeños de los competidores y de los no competidores. No se deben de ignorar los mejores desempeños de los competidores y de los no competidores. Es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda rápida y efectiva. Es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda rápida y efectiva. Es necesario mejorar productividad, calidad, tiempos, know- how, obteniendo ventaja real respecto a competidores. Es necesario mejorar productividad, calidad, tiempos, know- how, obteniendo ventaja real respecto a competidores. Si nosotros no mejoramos nuestros competidores lo harán. Si nosotros no mejoramos nuestros competidores lo harán. No se debe administrar resultados sino forma de lograrlos. No se debe administrar resultados sino forma de lograrlos. 7

10 Modelos Mentales Negativos Nuestra empresa no tiene nada que aprender de otras. Nuestra empresa no tiene nada que aprender de otras. No existe nadie que nos supere en este tema. No existe nadie que nos supere en este tema. Nuestra actividad y complejidad son muy distintas e incomparables. Nuestra actividad y complejidad son muy distintas e incomparables. Ya sabemos que nos van a responder sobre esto. Ya sabemos que nos van a responder sobre esto. Si no lo creamos y hacemos nosotros, no sirve. Si no lo creamos y hacemos nosotros, no sirve. No pueden haber otras empresas que sean tan eficientes y productivas como la nuestra en esto. No pueden haber otras empresas que sean tan eficientes y productivas como la nuestra en esto. En Ecuador no se hacen las cosas como en la Yoni. En Ecuador no se hacen las cosas como en la Yoni. Eso no tiene nada que ver con criar camarones. Eso no tiene nada que ver con criar camarones. La gente de aquí no puede hacer eso. La gente de aquí no puede hacer eso. Siempre se ha hecho de esa forma. Siempre se ha hecho de esa forma. 8

11 Benchmarking: Como Nació? Se aplicó en forma poco rigurosa desde siempre,como análisis competitivo. Se aplicó en forma poco rigurosa desde siempre,como análisis competitivo. En 1979, Xerox comenzó a usarlo con la empresa L.L. Bean sobre el proceso de entrega de pedidos. En 1979, Xerox comenzó a usarlo con la empresa L.L. Bean sobre el proceso de entrega de pedidos. En 1989 Xerox ganó el premio nacional a la calidad. En 1989 Xerox ganó el premio nacional a la calidad. Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida suficientemente. Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida suficientemente. 9

12 Relación Con Planeación Benchmarking no solo esta relacionado con planeación estratégica, sino que cubre su mayor debilidad: implementación estratégica y ejecución táctica. Benchmarking no solo esta relacionado con planeación estratégica, sino que cubre su mayor debilidad: implementación estratégica y ejecución táctica. En muchas empresas en lo que se falla no es en la estrategia si no en la ejecución táctica. En muchas empresas en lo que se falla no es en la estrategia si no en la ejecución táctica. Estrategia y tactica partes interdependientes de un mismo proceso. Estrategia y tactica partes interdependientes de un mismo proceso. Estrategia puede o no funcionar tacticamente. Estrategia puede o no funcionar tacticamente. 10 Estrategia Táctica Planeación EstratégicaPlaneación Táctica Formulación Estratégica Cultura GerenciaEstructura RRHHSistemas TecnologíaProcesos Clientes Implementación Estratégica Ejecución Táctica Benchmarking

13 Tipos: Sobre Lo Que Se Hace Funciones o procesos del negocio: Funciones o procesos del negocio: Evalúan desempeño de funciones y procesos centrales del negocio: comercialización, producción, administración, etc. Evalúan desempeño de funciones y procesos centrales del negocio: comercialización, producción, administración, etc. Funciones y procesos de apoyo al negocio: Funciones y procesos de apoyo al negocio: Evalúan procesos operativos de apoyo al negocio, x ej: en comercialización: distribución, producción: planificación producción, administración: pago proveedores. Evalúan procesos operativos de apoyo al negocio, x ej: en comercialización: distribución, producción: planificación producción, administración: pago proveedores. Productos y servicios: Productos y servicios: Toman como patrón de referencia productos y servicios de otras organizaciones, sobre los que se detectan cuales son los patrones claves que facilitan el logro de un mejor desempeño del mismo (valor percibido). Toman como patrón de referencia productos y servicios de otras organizaciones, sobre los que se detectan cuales son los patrones claves que facilitan el logro de un mejor desempeño del mismo (valor percibido). Estratégico competitivo: Estratégico competitivo: Comparaciones de estrategias competitivas. Comparaciones de estrategias competitivas. 11

14 Tipos: Con Quien Se Hace Interno: Interno: Una de las fuentes para aprender, mas ricas pero mas desconocidas es la propia empresa o el mismo grupo empresario. Una de las fuentes para aprender, mas ricas pero mas desconocidas es la propia empresa o el mismo grupo empresario. Antes de salir a fuentes externas agotar búsqueda interna, ya que hay conocimientos que no han sido diseminados a la gerencia. Antes de salir a fuentes externas agotar búsqueda interna, ya que hay conocimientos que no han sido diseminados a la gerencia. No tiene dificultad en colaboración del socio potencial, o en recursos que demandará. No tiene dificultad en colaboración del socio potencial, o en recursos que demandará. Externo: Externo: Se lo hace una vez que no se encuentra oportunidades de aprender internamente. Se lo hace una vez que no se encuentra oportunidades de aprender internamente. Información es mas difícil de conseguir, costosa y generalmente incompleta. Información es mas difícil de conseguir, costosa y generalmente incompleta. Fuentes de información es mayor problema. Fuentes de información es mayor problema. 12

15 Oportunidades De Mejora Existen pero hay que saber donde buscarlas. Temas para mejora vinculados con visión de compañía. Existen pero hay que saber donde buscarlas. Temas para mejora vinculados con visión de compañía. Fuentes son múltiples y variadas: Fuentes son múltiples y variadas: Mejoras que creen valor agregado: Mejoras que creen valor agregado: Clientes internos. Clientes internos. Clientes externos. Clientes externos. Mejoras que generan : Mejoras que generan : Contribución competitiva. Contribución competitiva. Contribución económica. Contribución económica. Mejoras que evidencian: Mejoras que evidencian: Insatisfacción de clientes externos. Insatisfacción de clientes externos. Factores claves para la industria que no tengan desempeño necesario. Factores claves para la industria que no tengan desempeño necesario. Capacidades críticas fundamentales. Capacidades críticas fundamentales. Competencias críticas fundamentales. Competencias críticas fundamentales. Areas criticas de desempeño. Areas criticas de desempeño. Procesos críticos. Procesos críticos. 13

16 Valor Valor no es algo intrínseco de un producto o servicio, si no que es algo percibido por el cliente. Valor no es algo intrínseco de un producto o servicio, si no que es algo percibido por el cliente. Valor no tiene que ver con el costo de producción de un producto, sino por la percepción que el cliente tenga de ese bien. Valor no tiene que ver con el costo de producción de un producto, sino por la percepción que el cliente tenga de ese bien. Agregar valor a un bien o servicio es el objetivo de la mayoría de las empresas. Agregar valor a un bien o servicio es el objetivo de la mayoría de las empresas. Algunas características que el cliente aprecia y que percibe como parte del valor de un producto son: Algunas características que el cliente aprecia y que percibe como parte del valor de un producto son: Calidad. Calidad. Belleza. Belleza. Exclusividad. Exclusividad. De moda. De moda. Marca? Marca? Tecnología. Tecnología. Etc. Etc. 14


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