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BENCHMARKING Administración General Docente: Dr. Efrain Flores Alumno: MVZ Sonia Aldana Esparza.

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1 BENCHMARKING Administración General Docente: Dr. Efrain Flores Alumno: MVZ Sonia Aldana Esparza

2 ¿Qué es el Benchmarking? En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, si no que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países debido a la globalización. Por eso las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivas. Una de esas herramientas es el Benchmarking.

3 BENCHMARKING Benchmarking es un proceso positivo proactivo para cambiar las operaciones en una forma estructurada para lograr el desempeño excelente. Los beneficios son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a negocios rentables, con alta utilización de los activos que satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva.

4 ¿Quién lo descubrió y utilizó primero? La compañía XEROX en 1979 Inició primero en las operaciones industriales para examinar sus costos de producción unitarios. Las comparaciones se comenzaron a realizar contra las máquinas producidas en FUJI- XEROX y otras marcas Japonesas.

5 Compañía XEROX Los competidores vendían al costo que a ellos les costaba producir y decidieron cambiar el estilo de producción. Debido al éxito se ordenó que todas las unidades de negocios utilizaran el Benchmarking. En 1983 se ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y el Benchmarking.

6 Que es y que no es Es un proceso de auto superación y administración Es una medición de prácticas internas y externas Es una investigación continua y una experiencia de aprendizaje Es una forma nueva de hacer negocios Es un nuevo enfoque administrativo Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo No es un mecanismo para determinar reducción de recursos No es un programa: tiene que ser un proceso continuo de la administración No es un proceso de recetas de libro de cocina. No es una moda pasajera, si no que es una estrategia de negocios ganadora: ayuda a tener un desempeño excelente.

7 OBJETIVOS 1. Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del consumidor final 2. Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones externas 3. Determinar las medidas de productividad verdaderas 4. Lograr una posición competitiva 5. Estar consciente de las mejores prácticas de la industria y buscarlas

8 BENEFICIOS Benchmarking es un proceso de fijación de metas, pero también es un medio por el cual se descubren y comprenden las prácticas necesarias para llegar a nuevas metas. Cuando se integra por completo en las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de la organización le da el poder necesario y estimula a la organización para avanzar hacia metas realistas y cambiar las prácticas de trabajo existentes que de lo contrario tendrían que ser impuestas. Benchmarking legitimiza las metas y los blancos al basarlos en una orientación externa. Los hallazgos del benchmarking controlan los recursos para concentrarse en la solución de las prácticas de negocios fundamentales y los problemas básicos del negocio que obstaculizan el éxito.

9 Proceso de Benchmarking Metrica de Benchmark Prácticas de Benchmark Brecha de Benchmark Como cerrar la brecha *cuanto*conocimiento mejorado *donde*práctica mejorada *cuado*proceso mejorado Compromiso de la administración Comunicación a la organización Participación del empleado Desempeño superior

10 Aspectos: Calidad Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Saber la forma en que otras empresas manejan sus sistemas de calidad. Calidad percibida por los clientes la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último, las comparaciones con la competencia. Calidad relativa a normas: se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados: *revisar el proceso de desarrollo y diseño *revisar los procesos de producción y distribución *revisar los procesos de apoyo como contabilidad y finanzas

11 Aspectos: Productividad Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada y es expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

12 Aspectos: Tiempo El estudio del tiempo simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y competencia. El desarrollo de programas de tiempo tienen una gran habilidad de recortar tiempos de entrega.

13 Categorías Interno Competitivo Funcional Genérico

14 Interno Benchmarking compara las operaciones internas de las Empresas con multiples divisiones las cuales tienen funciones similares en diferentes unidades de operación: Debe tener facilidad de datos e información No debe tener problemas de confidencialidad Es una base para descubrir diferencias de interés y a centrar la atención en temas críticas a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.

15 Competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. Debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Para su desventaja, puede ser difícil de obtener toda la información sobre las operaciones de los competidores.

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17 Funcional Identifica competidores funcionales líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking, incluso si se encuentran en industrias disímiles. Esto fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos

18 Genérico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. Es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo

19 Metodologías Proceso de Benchmarking según Robert C.Camp Las etapas del Benchmarking propuestas por Spendolini Benchmarking como se realiza en Jhon Deere

20 Robert C. Camp, Xerox Co. El proceso consiste en cinco fases: 1. Planeación 2. Análisis 3. Integración 4. Acción 5. Madurez

21 Planeación Identificar que se va a someter a Benchmarking Identificar las compañías comparables Determinar el método de recolección de datos Identifica el producto de la función de negocios. Puede ser resultado de un proceso de producción o un servicio. Es importante considerar el tipo de estudio de Benchmarking que se va a realizar: Int., Comp, Fun. ó Gen. La información puede ser interna, del dominio público, búsqueda de investigaciones originales o visitas directas a la ubicación.

22 Análisis 1. Determinar el desempeño de la brecha actual: Brecha negativa Operaciones de paridad Brecha positiva 2. Proyectar los niveles de desempeño futuros es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. Productividad Histórica. Brecha de Benchmarking. Productividad Futura.

23 Integración Es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. 1. Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación. 2. Establecer metas funcionales. Se establecen metas funcionales con respecto a los hallazgos de Benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

24 Acción Desarrollar planes de acción Implementar acciones específicas y supervisar el progreso Recalibrar los benchmarks 1. Planear la acción y 2. Aspectos de comportamiento al implantar el cambio Alternativas de implementación, supervisión del proceso e informes del progreso Mantener los benchmarks actualizados en unmercado con condiciones cambiantes

25 Madurez Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o que se institucionaliza.

26 Data Envelopment Analysis (DEA) DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.

27 Factores Críticos de éxito en el Benchmarking De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, Surgen los factores críticos del éxito, son los aspectos sobre la base de los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible.

28 Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función / organización? 2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)? 3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan? 4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente? 5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización? 6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización? 7. ¿Cuáles son los mayores costos de la organización? 8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos? 9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? 10. ¿Qué funciones tienen más potencial para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado?

29 Niveles de los FCE Nivel 1. - Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. Nivel 2. - Define un área mucho más específica de investigación, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas. Nivel 3. - Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permita a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

30 Socios del Benchmarking Uno de los puntos o pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus socios en el estudio. Convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en el estudio como un socio de benchmarking.

31 Consideraciones para la determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria : 1. Considerar competidor en los términos más amplios 2. Asegurar la comparabilidad 3. Permanecer dentro de la misma industria 4. Descubrir practicas inovadoras dondequiera que existan 5. Establecer un lazo de confianza y cooperación entre los socios

32 Conclusion En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

33 Bibliografía Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; / Editorial Panorama Editorial, S.A. rking /norcal1.htm /norcal1.htm


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