Expositor: Mg. Pedro Peña Huapaya

Expositor: Mg. Pedro Peña Huapaya
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Expositor: Mg. Pedro Peña Huapaya

Mg. Pedro Peña Huapaya Drndo. Psicología Maestría en Comunicaciones
Maestría en Marketing y Negocios Internacionales Drndo. Psicología y Educación Economista Director de Cátedra Tesis Docente de investigación científica y tesis en la maestría de UTP Docente del curso de proyectos de investigación Facultad de Administración Utp Docente de Gestión empresarial y liderazgo en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de Ingeniera Autor de libros universitarios: marketing, publicidad, diseño, tesis Asesor de tesis de pre grado, maestría y doctorado – –

ALINEANDO AL INDIVIDUO A LA ORGANIZACIÓN
Hablemos del individuo Bases del comportamiento individual El enfoque multifactorial Las organizaciones y su impacto en la sociedad Expectativas organizacionales e individuales. Ajuste y contrato psicológico. Factores de influencia. La organización que aprende

“No se dirige a las personas. Se dirige con las personas”
Ken Blanchard

La comunicación es la herramienta esencial a través de la cuál se organizan las acciones de las personas en una organización

VALORES DE LA ORGANIZACION
OBJETIVOS Y VALORES DE LA ORGANIZACION OBJETIVOS Y VALORES PERSONALES RENDIMIENTO MAXIMO SATISFACCION MAXIMA INDIVIDUO ORGANIZACION VALORES PERSONALES Y VALORES DE LA ORGANIZACION

FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
Proceso Flujos de la comunicación ascendente descendente lateral

BENEFICIOS DE LA COMUNICACIÓN
Desaparecen los rumores y la radio pasillo Se comprenden mejor los problemas Se moviliza la capacidad colectiva de solución de problemas Favorece la identificación del personal Incrementa la participación Se establecen políticas basadas en la consulta y en el consenso Aumenta la productividad La participación recibe el adecuado reconocimiento Aumenta el sentido de pertenencia

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Clasificación en: Barreras en el emisor Barreras en la transmisión Barreras en el receptor Barreras físicas Barreras semánticas Barreras psicológicas

MECANISMOS DE COMUNICACIÓN
Palabras Imágenes Acciones Gestos Contextos

COMUNICACIÓN EFECTIVA
Simplificación y precisión en mensajes escritos Capacidad de escucha empática Coherencia entre el mensaje y la acción 2 reglas básicas a tener en cuenta: 3 “ Q” QUÉ comunicar QUIÉN da la información A QUIÉN se le va a comunicar 3 “ C” CUÁNDO comunicar CÓMO comunicar CUÁNTO comunicar

La comunicación existe siempre en las organizaciones (formal e informal)
Los empleados necesitan comunicarse con sus superiores La comunicación es un proceso continuo y acumulativo La comunicación efectiva requiere canales múltiples con mensajes consistentes Los canales más eficaces son los bidireccionales (con interacción)

ESTRATEGIA PARA LA COMUNICACIÓN
Planeamiento de la comunicación Implementación de la comunicación Feedback y evaluación Ajuste de la estrategia de comunicación

5 PASOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
enunciar el punto central en la primera oración establecer a dónde queremos llegar enumerar los puntos a tratar mapa de ruta Expresarnos al nivel y conocimiento del oyente Sintetizar y reformular Obtener retroalimentación una idea por vez Cantidad: qué, cuándo, cómo, cuánto Utilizar analogías y ejemplos Establecer la importancia de los puntos que estamos tratando ser específico Sincronizar lo que estoy diciendo, con el tono de voz que uso, y el lenguaje del cuerpo que utilizo palabras,voz y cuerpo ajustarnos a la realidad del oyente Ponernos en el lugar del otro

5 PASOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
Y además CONTROLAR lo que realmente nos están diciendo lo que expresan los gestos si existe información por otra vía si existen antecedentes si hay señales emocionales o de cansancio CREAR UN CLIMA DE CONFIANZA demostrar que tenemos interés en la comunicación evitar interrupciones evitar brusquedades innecesarias esforzarse por comprender NO IRSE POR LAS RAMAS explicar lo que queremos decir contestar lo que se nos pregunta aceptar las expresiones (no comenzar con .. “ no..”) NO MANEJARSE CON SUPOSICIONES simplemente preguntar ATENDER A LAS EMOCIONES DEL OTRO evitar los calificativos y las ironías hablar de los errores, no de la personalidad de quien los comete escuchar , serenar al que está alterado antes de hablar de lo importante mostrar moderadamente lo que sentimos saludar y despedir a los demás interesarnos por el otro SER FLEXIBLE recordar que nosotros también podemos equivocarnos pensar si vale la pena ganar la discusión REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE averiguar si entendieron el mensaje

NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS
¿Cuál es mi trabajo? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿A quién le interesa? ¿Cómo le va a mi sector? ¿Cómo le va a nuestra empresa? ¿Cómo puedo contribuir yo?

DESTINATARIOS DE LA COMUNICACIÓN
Empleados Familiares Sindicatos Otros (mercado, medios, organismos públicos, etc.)

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Ordenes verbales Memorandum Revista de la empresa Noticias del día Cartas Carteleras Manual de inducción Carteles o pósters Teléfono / Charlas, conferencias y reuniones informativas Cursos y seminarios de formación

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Grupos de trabajo Círculos de Calidad Buzón de sugerencias Encuestas de opinión Estudios, dictámenes, informes Entrevistas Políticas de puertas abiertas Reuniones grupales Desayunos de trabajo Torneos deportivos Campañas solidarias

ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE
Surge como respuesta de la metafísica como búsqueda de la “verdad” única Calidad (tareas/resultados) Coordinación (relaciones interpersonales) Calidad de las personas (uno mismo)

IDEAS Conversaciones de reflexión (afirmaciones) Cierre (declaración) Conversaciones de acción (pedidos y ofertas) Cierre (promesa) ACCIONES

OBSERVACIONES X es Y Verdaderas o falsas Describo la realidad con una caracterización propia y me comprometo a dar evidencia irrefutable de lo que digo OPINIONES Válidas o inválidas Describo mi percepción, interacción e interés con la realidad. Habla de quien emite la opinión.

La experiencia de aprendizaje implica siempre: Desafiar paradigmas Admitir el error Renunciar a la satisfacción del ego Darse cuenta Escuchar Cambiar Implementar cambios que me acerquen a los objetivos Revisar rutinas Declaración de quiebre Superar las emociones negativas Revisar la realidad actual Diseñar una visión personal Establecer la brecha Acción

Talento Humano Hoy: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento. Recurso Humano: concepción de un "sustituible" un engranaje de la maquinaria de producción. Talento: concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Es el capital principal: que da vida, movimiento y acción a toda organización

Un modelo básico de Comportamiento
La Persona Necesidad (deseo) Tensión Incomodidad Estimulo (causa) Objetivo Conducta Un modelo básico de Comportamiento

Patrones de Comportamiento
El comportamiento es una manera de actuar y se refiere a la conducta de la persona. Son los modos de conducta que emplea un individuo en la realización de sus actividades. En el estudio de los sistemas humanos se distinguen tres divisiones: Estudio de la anatomía: da un panorama de la organización del cuerpo. Estudio de la fisiología: proporciona información respecto de los procesos físicos afectados. Estudio de la conducta: se refiere al patrón de acción externo del individuo.

El Comportamiento 1. Es causado. 2. Es motivado. 3. Se orienta hacia un objetivo.

Situación personal actual
Sistema de recompensa (incentivos económicos o de otro tipo Exigencia pasada (imagen del mundo) Percepción Sistema Personal de valores (Actitudes, propensión a pensar o actuar) Conocimiento Motivación Sistema administrativo (decisiones de planeación y control; liderazgo) CONDUCTA Situación de trabajo (actividad y tecnología) Relaciones de grupo Cultura Algunas influencias sobre el comportamiento en una situacion de trabajo

Mecanismo de formación de la percepción
Experiencia anterior Mecanismo de formación de la percepción Interpretación Solectividad Percepción Información Tensión Presión de grupo Interacción Papel Grupos de referencia Trabajo y posición organizacional Sistema de recompensa Cierre Conducta FORMACION DE LA PERCEPCION Y SU EFECTO EN EL COMPORTAMIENTO

Tendencias actuales La globalización,
La administración de la calidad total, Avances en la tecnología de la información Desarrollo sostenible y sustentable; comportamiento ético en las organizaciones, Miembros de la organización de origen diverso, pluricultural, Desarrollo de competencias, participación plena, alta rotación, “cambio permanente”

Negociación “Proceso en el cual, dos o más partes o actores pretenden o intentan alcanzar una decisión conjunta en materias de interés común, respecto de las cuales están o podrían estar en conflicto o desacuerdo” Fuente: “ legal negotiation, theory and aplications”. Donald G. Guifford, west. Método voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

Algunos paradigmas sobre negociación
Los intereses de las partes siempre son opuestos Debemos ganarle a la otra parte Para ganar, tengo que hacerlo a costa del otro. La batalla es inevitable Todo que importa es el resultado final Todo vale con tal de lograr el objetivo Piensa mal y acertarás Utilizar algunas frases utilizadas por los propios participantes para explicar estos puntos. Explicar que el objetivo del juego no era masacrarse unos a otros sino buscar lograr el máximo puntaje para lograr salir (pero esto no tenia por que ser excluyente del otro subgrupo). El ogro dijo que saldría el que obtuviera el máximo puntaje. Y no decía nada del empate. En todo caso si ambos empataban se estaba en una mejor posición para negociar un nuevo juego (ambos grupos, sin que haya muerto ninguno en el camino).

Algunas definiciones de Conflicto
Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación o tema. Lucha, enfrentamiento, oposición entre personas o cosas: ej. conflicto entre naciones, de intereses. Apuro, situación agitada o difícil: ej. hay un gran conflicto en mi empresa. Designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente. “Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses” Es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses están siendo afectados o que existe el peligro de que sean afectados. Stephen Robbins

Tipos de Conflicto A Nivel Individual A Nivel Interpersonal
A Nivel Intergrupal A Nivel Organizacional Conflicto a Nivel Individual Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la organización, y se puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles. La frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla. El conflicto de intereses es el conflicto psicológico interno que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir. Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir por una. Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una. Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se tienen sentimientos ambivalentes. Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna modalidad de estos conflictos de intereses. El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que desempeñamos en una de las áreas de nuestra vida, entra en choque u oposición con el papel que desempeñamos en otra esfera de actuación. Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol de profesional y se ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la carga psicológica de insatisfacción por no poder cumplir fielmente con ambos roles. Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios, enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los demás trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan que los represente y sirva de enlace con la administración de la empresa, y cuando él quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos, creándole un conflicto interno. Conflicto Interpersonal Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser: El cambio organizacional. Los choques de personalidad. Las escalas opuestas de valores. Las amenazas del status. por percepciones y puntos de vista contrarios. En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el daño que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de sí mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora dando lugar al conflicto. Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicación o por diferencias de percepción. Conflicto Intergrupal Los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles). Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser: Distintos puntos de vista. Fidelidad al grupo o al líder del grupo. Rivalidad o lucha por la supremacía entre los líderes. Competencia por los recursos. Conflicto a Nivel de Organización (Organizacional) El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribución de los recursos. Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalización, donde comúnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta características de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda por su departamento que por la organización en general. Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.

McClelland Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito. Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás. Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.

Inteligencia emocional
Inteligencia Emocional: Es la capacidad de monitorear nuestras emociones y sentimientos para auto motivarnos y establecer relaciones interpersonales satisfactorias. Las personas con alto nivel de inteligencia emocional poseen auto confianza, integridad, adaptabilidad, iniciativa, optimismo, empatía y buen desarrollo de la destreza social. Estas características son necesarias para ser exitosos en ventas y en cualquier otro campo.

La emoción Las Emociones:
Afectan todo el organismo Pueden constituir un estado de desequilibrio Constituyen una preparación para actuar Se manifiestan fisiológicamente Varían en calidad Algunos psicólogos consideran que las emociones pueden clasificarse en tres categorías: ira, miedo, amor

La emoción conducta agresiva tales como, ira, celos, odio, hostilidad.
conducta inhibitoria como el miedo, la preocupación, el pesar, el disgusto. conducta alegre y entusiasta como el amor , afecto, el jubilo y el placer.

Las relaciones El vendedor que siente la responsabilidad profesional de crear el mayor valor posible para sus clientes exhibe mas energía, sentido ético y una mayor determinación para cerrar la venta. La manera en la cual el vendedor establece, desarrolla y maneja las relaciones interpersonales indican el nivel de éxito en el campo de las ventas.

Crear valor Las siguientes características del vendedor añaden valor y crean una ventaja competitiva difícil de igualar por la competencia. Honestidad Que se puede depender de él. Sinceridad Preocupación genuina por el cliente.

El arte de las relaciones humanas
El acercamiento La comunicación Establecer una relación Comunicación no verbal

La estrategia Estrategia de Relaciones Interpersonales
Estrategia se define como un plan de acción para conseguir establecer relaciones duraderas con el cliente. Factores a considerar: Cultura Organizacional: Se refiere a la importancia que la alta gerencia de la empresa le confiere a establecer y mantener relaciones duraderas con los clientes. El individuo Su auto estima Imagen Actitud Estándares éticos

Percepción interpersonal
El sí mismo El otro Interacción de las diadas La espiral de las percepciones

El si mismo Identidad y meta identidad Teoría psicoanalítica del yo
Las relaciones objetales El análisis de las transacciones Juegos que juega la gente

Las diadas La conducta es una función de la experiencia.
La experiencia y la conducta están siempre, en relación con algo o con alguien distinto de uno mismo. Para comprender la conducta de una persona, se debe incluir como mínimo dos personas y una situación, tomando en cuenta su interexperiencia.

Las diadas

La espiral de percepciones
La metapercepción Yo pienso que el piensa que yo pienso… La comunicación intrasubjetiva La comunicación intersubjetiva

EL YO ÁREA LIBRE ÁREA CIEGA ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> ÁREA LIBRE ÁREA CIEGA ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA C o n c i d D A F E B C K E L G R U P O N o c n i d LA VENTANA DE JOHARI

EL YO ÁREA CIEGA ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA LA VENTANA DE JOHARI
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> ZONA DE ACTUACIÓN ESPONTÁNEA CONGRUENCIA TOTAL ENTRE: EXPERIENCIA CONCIENCIA COMUNICACIÓN ÁREA CIEGA ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA C o n c i d D A F E B C K E L G R U P O N o c n i d LA VENTANA DE JOHARI

EL YO ÁREA LIBRE ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA LA VENTANA DE JOHARI E L
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> ÁREA LIBRE INCONGRUENCIA ENTRE: CONCIENCIA EXPERIENCIA ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA C o n c i d D A F E B C K E L G R U P O N o c n i d LA VENTANA DE JOHARI

EL YO ÁREA LIBRE ÁREA CIEGA ÁREA DESCONOCIDA LA VENTANA DE JOHARI
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> ÁREA LIBRE ÁREA CIEGA CONGRUENCIA ENTRE: EXPERIENCIA CONCIENCIA INCONGRUENCIA ENTRE: COMUNICACIÓN ÁREA DESCONOCIDA C o n c i d D A F E B C K E L G R U P O N o c n i d LA VENTANA DE JOHARI

EL YO ÁREA LIBRE ÁREA CIEGA ÁREA OCULTA LA VENTANA DE JOHARI
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> ÁREA LIBRE ÁREA CIEGA ÁREA OCULTA INCONGRUENCIA TOTAL C o n c i d D A F E B C K E L G R U P O N o c n i d LA VENTANA DE JOHARI

A C B D EL YO LA VENTANA DE JOHARI E L G R U P O
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> C o n c i d A C D A F E B C K E L G R U P O N o c n i d B D LA VENTANA DE JOHARI

C A D B EL YO LA VENTANA DE JOHARI E L G R U P O
RECIBE <<FEEDBACK>> Conocido por el <<YO>> No conocido por el <<YO>> C o n c i d D A F E B C K C E L G R U P O A N o c n i d D B LA VENTANA DE JOHARI

El AT La estructura del Yo incluye tres estados (Padre, Adulto, Niño) y que uno actúa desde uno de ellos. Padre cuando su conducta es dominante, protectora, enseñante, normativa Adulto cuando analiza, informa, calcula posibilidades y elige cursos de acción Niño cuando predominan las emociones y las necesidades biológicas. Esta tripartición no es un invento teórico, es comprobable empíricamente, es verificable y repetible.

El AT Cuando se enfrentan dos personas, hay seis Estados del Ego implicados, tres en cada persona. Como los Estados del Ego son tan diferentes unos de otros como lo son las personas reales, es importante saber qué Estado del Ego está activo en cada persona cuando sucede algo entre ellas.» (Berne 2002: )

Una transacción Berne afirma que este tipo de interacciones PC-PC tiene carácter de Charla Crítica y es propio de las Comisiones oficiales y no oficiales para intercambiar indignaciones basadas en prejuicios, no en hechos.

Adultos Son típicas de los colaboradores, que más que mirarse a los ojos, trabajan sobre un material que comparten. Pueden estar viéndose y trabajando juntos durante años y, sin embargo, no ser amigos. Hablan sobre el material y a través del material. En general, tienen carácter de resolución de problemas.

La libre transacción Tienen varios significados: Juego, Intimidad, Amor. Para Berne, el la intimidad es una transacción compuesta; es decir, requiere más de dos Estados del Ego para sustentarla. Estas transacciones son las más durables de la vida humana. Las transacciones familiares tienen que ser compuestas para sobrevivir.

La amistad Las personas avanzan en su conocimiento mutuo, entran en el terreno de la amistad, en el que los Padres no actúan, sólo los Adultos y los Niños. Intercambian afirmaciones y sentimientos, no se dan consejos (superioridad.) El secreto de la amistad está en «aceptar» a la otra persona tal como es. En casos de emergencia, el A puede convertirse en P Protector que ayuda, después de la crisis, se retira. Berne: la causa de que muchos padres no sean amigos de sus hijos es que cuidan demasiado y se entrometen, prestando ayuda cuando no se la busca.

Admirar A examina a la otra persona y le dice al N que siga adelante.
En el respeto, el N toma la iniciativa con su sagacidad. La admiración surge porque el niño se queda maravillado ante la presencia, fuerza y energía del padre real. La gente necesita modelos de comportamiento. Otros la rechazan, por las molestias que ocasiona al admirado. Algunos la explotan en su propio beneficio, sexual o económicamente.

Comunicación eficaz Según un famoso estudio de la Universidad de Harvard el temor número uno de los ejecutivos en el mundo es a hablar en público - o presentar una propuesta, un negocio, un avance de proyecto - bien sea a un auditorio numeroso o a un cliente individual.

Cómo te ves cuando lo dices
Lenguaje corporal y gestual representa el 55% de la comunicación. Verbal Lo que dices 7% Tono Cómo lo dices 38% 55% Visual Cómo te ves cuando lo dices

Que dice cuando deja de hablar
La cara es un teatro lleno de actores. Las expresiones faciales son el primer nivel de la comunicación no verbal. Los gestos (los movimientos de manos y brazos también dicen mucho).

Liderazgo como Guía Busca: Definir Visión Establecer Planes
Orientar hacia el logro de objetivos personales y profesionales. Responde a las preguntas hacia donde va la organización. ¿Cuáles son los planes?, ¿qué se espera de nosotros? Relaciona nuestros propios objetivos a los de la organización

Liderazgo Situacional
El líder se adapta de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el colaborador. El líder debe poseer tres características básicas: Flexibilidad Diagnóstico Consenso

“El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en la situación apropiada” Liderazgo Situacional 5 minutos

Estilos de Liderazgo Situacional
Dirigir Persuadir Participar Delegar 10 minutos

Estilo de Liderazgo Adecuado E1 DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 PERSUADIR: orientar y ayudar E3 PARTICIPAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisión Nivel de Desarrollo D1 Poca competencia Mucho interés D2 Alguna competencia Poco interés D3 Mucha competencia Interés variable D4 Mucho Interés 5 minutos Incrementar el tema motivacional

Participar: Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Persuadir: Explica decisiones y aclara dudas. Alta E3 D3 D2 E2 Estilo efectivo de liderazgo Conducta de Relación E4 D4 D1 E1 5 minutos Quitar cuadro color celeste Delegar: Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. Dirigir: Da instrucciones y supervisa. Baja Conducta de Tarea Alta

Liderazgo Situacional EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA
EL ESTILO DEL CASTOR EL DON DEL GANSO GUNG HO! - Ken Blanchard Laminas 13, 14, 15 y 16 quince minutos

Qué es Cultura Organizacional
Desde principios de los 80s “cultura” fue la palabra clave para señalar el lado subjetivo de la vida organizacional. Su estudio representó una rebelión ontológica en contra del paradigma funcionalista o “científico” dominante Meyerson, 1991. “Conjunto de supuestos compartidos, valores y artefactos que dan estabilidad al sistema”. Schein, 1992.

Cultura y Clima Organizacional
Denison (1996): cultura y clima organizacional son interpretaciones diferentes de un mismo fenómeno. Legitima la integración de las metodologías cuantitativa y cualitativa y la argumentación epistemológica en la investigación. Esta integración es la pauta para la redefinición de la cultura y el clima organizacional.

Definiendo Cultura Etimol:Cults: cultivado. Ura: acción, resultado de una acción. Cotorce: cultivar, morar. Colows : colono, granjero, campesino. Cultivo, agricultura, instrucción. Mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Cultura Organizacional
“ Interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización”. Tom Peters y Robert Waterman - Mc Kinsey “Lo que comparten todos los integrantes de un grupo social…esa interacción compleja de los grupos sociales determinado por los .. valores, creencias, actitudes y conductas.“ Granell (1997) “Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma de interacción y relaciones típicas de determinada organización.“ Chiavenato (1989): “La forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...“García y Dolan (1997)

Rol del Director Gerente en la Cultura Organizacional
La cultura corporativa crea y es creada por la calidad del medio ambiente interno. Condiciona el grado de cooperación, dedicación y la raigambre de la institucionalización. El DG fija el tono, el paso y el carácter de los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable. El DG conoce las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización.

Diferencias entre cultura y clima
No es lo mismo. Clima organizacional: percepción del colaborador sobre su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales (jefes y compañeros), la comunicación, entre otros. Es el ambiente laboral, la atmósfera, los sentimientos y emociones favorables desfavorables con la que se valora el lugar de trabajo. El clima favorable: mayor calidad de vida, productos y servicios. Las percepciones sobre el clima son la clave para manejar el comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Diferencias entre Clima y Cultura
Cultura organizacional: normas escritas, o no, para el correcto funcionamiento: planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros), la gestión empresarial (procedimientos para capacitación, para la toma de vacaciones, ausencias, etc.) Hoy, se refuerza el clima para que los colaboradores se sientan a gusto, rindan más y alcancen la prosperidad deseada.

Diferencias…. Katz y Kahn (1999): clima y cultura como sinónimos.
Otros autores: el clima está en un nivel inferior pues está inmerso en la Cultura. La cultura influye, orienta, forma e informa (Silva, 1996). La cultura es la construcción colectiva de significados abstractos, el clima es, en consecuencia, la percepción o interpretación de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores. (Palma, 2004)

Diferencias… Clima : características que los trabajadores perciben y describen de modo colectivo Cultura: conjunto de normas y conductas aprendidas que moldean la forma de actuar de las personas. El clima es subjetivo, temporal y manipulable. La cultura, es de larga elaboración, tiene raíces en la historia, es de más duración y menos vulnerable a la manipulación. Clima y cultura, medidos con cuestionarios, apuntan a fenómenos diferentes y claramente distinguibles. Alonso, Sánchez, Tejero y Retama, 2000.

Diferencias…. Lo reciente: ya no se puede atribuir la exclusividad de la metodología cuantitativa a los estudios de clima ni la cualitativa a los trabajos sobre cultura. La diferencia es más aparente que real. Ambos conceptos se dirigen a lo mismo: “la creación e influencia de los contextos sociales en las organizaciones”. Denison, 1996

Que es cultura Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos. Conjunto de conocimientos en un hombre, un país, un grupo de personas. Moldea la conducta individual hacia un fin común, con el mismo lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones. Todo lo que conforma la naturaleza del individuo en su diario interactuar con su medio ambiente va formando una identificación con la cultura. Las organizaciones tienen personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras. La cultura como variable independiente afecta las actividades y conductas de los empleados dando como resultado el concepto de institucionalización y adquiere vida propia. Es un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización y que la distingue de otras.

Qué es Cultura La cultura describe la parte de su ambiente interno que incorpora supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que guía su funcionamiento. Las culturas fuertes, estratégicamente correctas y adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de la organización a largo plazo.

Cultura y comportamiento Organizacional
B = f (P, E). El comportamiento del empleado (B) depende de la interacción entre las características personales (P) y el ambiente (E) Kurt Lewin La cultura social indica cómo se conducirá una persona en determinado ambiente. La conducta es afectada por los papeles y el estatus. La atmósfera o ambiente de trabajo es un potente factor que determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura puede referirse a la organización o una división, filial, planta o departamento. Es intangible. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo,

Características de la Cultura
Son como las huellas digitales. Poseen historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias, mitos. O son dinámicas, tranquilas, afables y amistosas, frías y asépticas. Se perpetúa. Tiende a atraer y conservar a individuos que aceptan sus valores y creencias. Se prefieren y escogen-como la gente se traslada a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura. como ambiente de trabajo.

Cultura y líderes Los ejecutivos de alto nivel influyen de manera poderosa. Pueden ser "fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan sobre los empleados. Hay una relación positiva entre cultura organizacional y desempeño. En una encuesta, empleados en 34 compañías, se llegó a la concluir:"Las características culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una compañía".

10 características de la cultura organizacional
La identidad de sus miembros.- el grado en que se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente. El control. el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.

10 características de la cultura organizacional
Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización controla y responde a los cambios externos. Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Cultura dominante Las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cultura organizacional es cultura dominante. Las subculturas reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Se encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división geográfica.

Cultura dominante Es la expresión de los valores centrales que comparten la gran mayoría Permite una interpretación uniforme de la conducta aceptable Otorga valor a lo que cada uno sabe. Facilita el compromiso con algo superior al interés personal Genera estabilidad social y sentirse a gusto, ser más productivo, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones y por el uso del conocimiento organizacional. Crea y comparte el conocimiento, controla, filtra conocimiento .

Tipos de cultura según Sonnenfeld – ubiversidad de Emory
1.- ACADEMIA: recluta, capacita, especializa y guía al recurso humano por varias funciones. 2.- CULTURA DE EXPERIENCIA: la antigüedad , la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB” 3.- EQUIPO: Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. 4.- FORTALEZA: orientada a sobrevivir, generalmente este grupo ha pasado por la experiencia de los 3 anteriores y ofrece poca seguridad pero grandes desafíos al cambio.

Funciones Robbins, 1996 1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra. 2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Son los elementos establecidos, conocidos y compartidos. 3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el compromiso.- Arias Galicia (1974): la cultura le imprime su sello al individuo. 4.- Refuerza la estabilidad social.- Las compañías de éxito tienen una cultura fuerte y auto clasifican a sus integrantes. 5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del juego, con modos de pensar, creer y hacer.

Desarrollo de la cultura
La evolución, desarrollo de la cultura organizacional, desde Fayol a Mintzberg, muestra una mutación hacia la fragmentación del trabajo gerencial: Roles interpersonales, informativos y decisivos . La esencia es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer”. Lo que constituye el desarrollo organizacional es la acción. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crítico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integración del personal.

Valores culturales nacionales y organizacionales
Lealtad Iniciativa Amor por el trabajo Responsabilidad Disciplina Compromiso con la sociedad Laboriosidad Compañerismo

3 Fuerzas para conservarla
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- Sirve de marco de presentación de los diferentes valores y de la cultura de la organización. LA ALTA DIRECCIÓN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organización. LA SOCIALIZACIÓN.- Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización. La etapa critica es el ingreso a la organización.

Valores Identifican los resultados que se esperan e indican como actuar. Determinan el éxito, basado en el propósito o misión. Definen el carácter fundamental de cada organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como motivación.

Mantenimiento de la cultura
Conjunto de acciones oportunas, continúas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organización. Debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

Creación y sostenimiento de la Cultura
Estos son los elementos comúnmente utilizados para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización. Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios. Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes. Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes. Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan. Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización . Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

Sistemas y procedimientos : tipos de información, control y sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos que transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian. Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. Los criterios implícitos, inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.

Cambio de cultura FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa. FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuación por convencimiento. FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio implica.

Resistencia al cambio Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la “RESISTENCIA AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.

Desempeño y cultura La administración de desempeño es importante por que asegura la eficiencia y la satisfacción de los integrantes de una organización. El desempeño es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce y la satisfacción que logra haciéndolo. Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos fundamentales: Recursos Competencias Compromisos.

Ética y cultura Conducta ética.- Delimitada por factores culturales y la conformación de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden identificar los siguientes: Tolerancia social frente a la corrupción.- El corrupto es aceptado socialmente, por ser el más astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc. Así mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas. Aparentemente se le respeta cuando se esta al frente a él y por detrás se denuncia sus actividades. Lealtad política.- Como los empleados públicos logran el cargo por militancia política, estos le deben lealtad a su partido y no al público que sirven.

Conducta organizacional
BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado grande, lo cual constituye a la consolidación de enormes estructuras organizacionales. CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder esta en manos de pocos funcionarios que se sienten dueños de los tramites y el tiempo que le asignan a estos. ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de información entre jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algún problema.

Concepto de cambio Cambio: acción y efecto de cambiar.
Cambiar: el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situación por otra. El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

Cambio organizacional
Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Ejemplos de cambios Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo) Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. Modificar los horarios de trabajo Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones. Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnología). Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes. Reducción de personal. Cambio del domicilio de la empresa. Creación de nuevas unidades de negocios. Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional. Adquirir nuevos negocios Fusionar empresas

Comunicar la cultura Capacidad de comunicar, en especial a los empleados de reciente ingreso. La socialización: proceso de transmitir constantemente los elementos fundamentales de la cultura de una organización. Incluye métodos formales (adoctrinamiento y capacitación) e informales (asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. La socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales de la cultura organizacional. Desde el punto de vista de los empleados, es el proceso de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar.

Calidad en la práctica En todo proceso de producción de servicios y de mejoría de la calidad los RRHH son el eje central. La Calidad de los RRHH remite a enfrentar problemas, tensiones, paradojas y conflictos. Los RRHH son los únicos componentes que pueden lidiar con la Complejidad y asegurar la Adaptabilidad en los sistemas organizacionales Deming: Mejoría de la Calidad es un PROCESO EDUCATIVO Juran: Calidad es atributo objetivo a ser definido por medio de planificación estratégica.

El valor de la Cultura Lograr un cambio más duradero en la organización Crear la necesidad de mejorar la organización Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento. Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades Lograr mayor control de los recursos y organización integral Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas Mejorar el trabajo individual y grupal Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

Para cambiar o mejorar la cultura
Alta dirección: modelo positivo (marcan conductas) Crear o reemplazar ritos, hábitos Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos deseados. Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostén de la visión. Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores. Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento. Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de empleados. Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de confianza, compromiso.

División del trabajo Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. Dividir la carga de trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

Jerarquía en la organización
Luego de la división del trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes seleccionan una cadena de mando; un plan que especifica quién depende de quien, líneas de dependencia características del organigrama. El resultado es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía.

El diseño organizacional
a) Enfoque clásico b) Enfoque tecnológico de las Tareas c) Enfoque ambiental d) Reducción de tamaño ¿Cómo evitar el dolor de la reducción de tamaño?

Teoría de Campo de Kurt Lewin
Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

Teoría de Campo - Lewin (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

Teoría de Campo - Lewin

Teoría de Campo – Lewin Cambio
Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentan nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que se identifiquen con ellos y los interioricen. Actividades que se llevan a cabo: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

Teoría de Campo – Lewin Recongelamiento
Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

Schein Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior Una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas Varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal.

Schein El “contrato psicológico” determina el nivel de motivación del personal. Son expectativas en relación con la empresa no escritas. Las huelgas, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Las empresas esperan lealtad del personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no existe fuerza motivadora. El contrato psicológico cambia permanentemente y debe ser renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal de la empresa.

Schein Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a “un libro en un estante” para acudir a una best practice y el modelo del “médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe cual es el problema y puede prescribir una única solución.

Schein La “perspectiva de desarrollo de carrera”, concilia el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Los “puntos clave en la transición”: La transición de un trabajo con expertise profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas. Otro punto clave en la transición son los desplazamientos hacia arriba o laterales.

Schein El “ancla de carrera” tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. El ancla de carrera es la competencia técnica o profesional de la persona. Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield “Suicidio Profesional o Asesinato organizacional” el dilema que vive el participante organizacional cuando lo que “tiene en la cabeza” no llega a coincidir con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa .

Schein La importancia de desarrollar una cultura organizacional, dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. El liderazgo: manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Llegan a “reconocerse” – en sus reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran en dificultades

Definición de Cultura Organizacional
La cultura puede ser definida como el patrón de presunciones básicas que el grupo ha aprendido a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna. Todo lo que haya funcionado y se haya considerado valido y por eso se haya transmitido a nuevos miembros como la forma correcta de percibir la realidad, de pensar, sentir y actuar en relación con esos problemas. Edgar Schein

Artefactos Valores Modelos Mentales

Equilibrio y desequilibrio
Mecanismos comunes de evasión de trabajo: Aferrarse a supuestos del pasado Culpar a las figuras de autoridad Buscar chivos expiatorios Externalizar al enemigo Negar el problema Apresurase a sacar conclusiones Utilizar una distracción

PIRAMIDE DE RESISTENCIA
Visión, Metas, Indicadores de Desempeño, Recompensa y reconocimiento No Quiere Educar y Capacitar: Nuevas Técnicas, Capacidades y Destrezas No Puede Comunicar : Por Que Que, Como, Cuando y Quien No Sabe

Modelo para el cambio organizacional ... y personal
Tiempo Fase de transformación A c B3 B2 B1 d

Gestión del cambio y aprendizaje organizacional
"El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas" ( Peter Senge, 1990 ).

Pensamiento sitémico El cambio de enfoque al que nos invita el pensamiento sistémico, implica salir del supuesto según el cual las personas son seres que se limitan a reaccionar con impotencia para asumirlas como partícipes activos en la modelación de la realidad. "En vez de reaccionar ante el presente se crea el futuro". En las organizaciones, el pronóstico, la planificación a secas y los métodos analíticos convencionales, no están equipados suficientemente para afrontar la complejidad dinámica, de modo tal que, para comprender las situaciones empresariales será necesario observar la complejidad dinámica y no la complejidad en los detalles.

Pensamiento sistémico
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple denominado feed-back o retroalimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse ( equilibrarse ) entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes. Patrones de conducta. Sistemas de creencias. Supuestos que actúan en nuestras motivaciones.

Comportamiento organizacional
“Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización”. ROBBINS, S. (1996).

Aplicaciones Gestión Calidad, producción y productividad.
Desarrollo organizacional (DO) Empowerment Motivación TQM Reingeniería

Factores que influyen :
Relaciones interpersonales. Estructura formal de la organización. Procesos y diseños de trabajo. Tecnología e infraestructura. Recursos utilizados en el logro de objetivos. Medio ambiente.

Disciplinas que contribuyen
Psicología Sociología Psicología Social Antropología Ciencia Política

Aportes de otras ciencias

Objetivos del DO 1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, que se pueda organizar de varias maneras 2.- La optima efectividad del sistema estable ( cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales ( proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua ( análisis del trabajo y recursos para feedback). 3.- Avance hacia la colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. 4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. 5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las funciones organizacionales.

variables independientes variables dependientes
Modelo de CO variables independientes variables dependientes NIVEL DE SISTEMA ORGANIZACIONAL productividad ausentismo NIVEL DE GRUPO rotación NIVEL INDIVIDUAL satisfacción

Como crear un buen clima
Hay Group realizó encuestas de clima en 10 plantas embotelladoras, las que tenían el clima más favorable eran también las más rentables. El Clima – o sea qué se siente al trabajar en un ambiente específico y la atmósfera del lugar de trabajo – marca una diferencia en el desempeño organizacional. Litwin y Stringer de la Universidad de Harvard: entre 50 y 70% del clima depende del estilo de liderazgo o gerencial.

Como crear… ¿Las personas de su equipo se sienten alentadas a dar lo mejor? ¿Usted les reconoce sus buenos desempeños? ¿Ellos comprenden lo que usted espera de ellos y por qué? ¿Les ofrece un feedback claro para que sepan cuando hacen las cosas bien?

Como crear… A nivel organizacional existen tres estrategias para medir el clima: Observar el trabajo en progreso. Realizar entrevistas con miembros claves de la fuerza de trabajo. Conducir una encuesta para miembros del personal utilizando cuestionarios.

Cómo crear… Estudio sobre 3000 compañías, acerca de las dimensiones del clima organizacional: 1. Flexibilidad 2. Responsabilidad 3. Estándares 4. Reconocimiento 5. Claridad 6. Compromiso del equipo

Cómo crear… 50 AL 70% DEL CLIMA DE SU ORGANIZACIÓN DEPENDE DE SUS LÍDERES Los gerentes deben alinear su estilo de liderazgo/ gerenciamiento con la situación y las personas . La manera más efectiva de obtener alineación es a través de cuestionarios 360º sobre estilo y dimensiones del clima. Los resultados retroalimentan programas para el desarrollo de liderazgo. Cuantos más estilos tengan más situaciones podrán gerenciar

Cómo crear… Algunas Compañías en las que esta forma de trabajo probó ser exitosa: Internacionales: PEPSI CO, ICI, ARMADA BRITANICA y Cuerpo de Profesores Nacionales del Reino Unido. En Argentina: PHILIPS, ACINDAR, ABN AMRO BANK, OMINT, GIVAUDAN, MASS LIFE y NATURA entre otras. En Chile: CODELCO, SOPROLE, FINNING, MINERA ZALDIVAR, CONSORCIO NACIONAL DE SEGUROS y otras.

Como crear un buen clima Factores físicos y psicológicos
Lugar de trabajo confortable, tranquilo, con las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor. El lugar debe estar bien iluminado y reunir condiciones higiénicas óptimas. La forma cómo el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve. Debe dar la confianza necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin temor.

Como crear un buen clima
Sistema de comunicación interna y externa apropiados para que todos los involucrados estén plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organización y viceversa. Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de méritos basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a través de promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e implementar ideas innovadoras.

Cómo afecta la cultura organizacional el clima en las empresas
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.

Cómo afecta la cultura organizacional el clima en las empresas
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Factores de liderazgo y prácticas de dirección, tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización ( sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia , promociones remuneraciones etc.) Consecuencias del comportamiento en el trabajo ( sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)

Teoría de Bion y el estudio de grupos
En el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra, W. R. Bion y A. K. Rice desarrollaron principios y métodos idóneos para esta tarea. 1957, la conferencia Tavistock. : métodos que enfatizan la dinámica grupal y organizacional, Es un taller vivencial en el cual los participantes llegan a examinar la existencia y el carácter de procesos sociales y relaciones grupales previamente poco percibidos o entendidos. Está diseñada para aprender a aprender de la experiencia.

La función de autoridad, dirección y subordinación es contingente de la presencia de una colectividad. Las complejidades de la vida del grupo son discurridas y comprendidas mejor cuando la perspectiva se convierte de la del individuo a la del grupo como una totalidad. Esta perspectiva distingue el método Tavistock del DO La autoridad es el cimiento de toda institucion social. La dirección de la conferencia alienta la investigación de las respuestas conscientes e inconscientes a la autoridad y sus efectos en la eficacia organizacional.

Une en el proceso de aprender el intelecto con la emoción, la experiencia con el pensamiento. Los participantes funcionan como personas completas, reuniendo e integrando observaciones, sentimientos, pensamientos, chismes y discusiones como los datos fundamentales para explorar poderosas actitudes hacia personas en posiciones de autoridad. Cuando son inconscientes interfieren en la emergencia y práctica del liderazgo. Arriesgan una relación racional y efectiva con la autoridad, tanto la propia como la ajena.

NIVELES DE CONSCIENCIA

CONSCIENTE - METACONSCIENTE
Limitado en cantidad de recursos utilizables simultáneamente. Limitado en autonomía de funcionamiento. Con capacidad dirección. Limitado en la comunicación. CONSCIENTE - METACONSCIENTE Estado β Metaconsciente Consciente Umbral Estado α REVISAR Infinito en la cantidad de recursos utilizables simultáneamente. Trabaja permanentemente. Necesita ser dirigido. Cuenta con amplia variedad comunicacional.

Conferencia Tavistock: 5 eventos grupales:
1) sesiones plenarias 2) grupos pequeños de estudio, en los cuales se estudia su participación y su relación con otros participantes sobre: la naturaleza y función de las fronteras de tiempo, territorio, técnica, tarea, rol y persona; 3) grupos grandes de estudio 4) eventos intergrupales 5) grupos de aplicación que secundan tanto la extensión de la experiencia adquirida a los roles tomados fuera del contexto de la conferencia, como la integración de la experiencia vivida con un marco de referencia teórico.

Cambio organizacional
El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado-

5 Pasos del Método Diagnostico Análisis Retroalimentación Acción
Evaluación

5 Pasos del Método Diagnóstico
El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organización. El diagnóstico es análogo al modelo médico. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

5 Pasos del Método Análisis
La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

5 Pasos del Método Retroalimentación
En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solución.

5 Pasos del Método Acción - Evaluación
ACCION En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados. EVALUACIÓN Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.

Beneficios del Método La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organización: Primero.- El problema es enfocado Segundo.- La resistencia al cambio se reduce. El problema es enfocado: El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio.

5 Pasos del Método La resistencia al cambio se reduce: Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

Resistencia al cambio Resistencia: oposición a la acción de una fuerza; es la capacidad para resistir, aguante. Resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Según diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. Puede ser una fuente de conflicto funcional. La resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. La resistencia al cambio obstaculiza la adaptación y el progreso.

8 formas de resistencia Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.

8 formas de resistencia Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

Resistencia Individual
Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

Resistencia Individual
Personalidad. Hábitos. Seguridad y amenazas al poder y la influencia. Temor a lo desconocido. Razones económicas.

Resistencia organizacional
Diseño de la organización Enfoque limitado del cambio Cultura organizacional Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos Convenios interorganizacionales Inercia de grupo Amenaza a las relaciones establecidas de poder Amenaza a la Habilidad Costumbres, valores y formas de pensar

Para vencer resistencias Educación y Comunicación
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección.

Para vencer resistencias Participación
Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Para vencer resistencias Facilitación y apoyo
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Para vencer resistencias Manipulación y cooptación
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Para vencer resistencias Negociación
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Para vencer resistencias Coerción
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original.

Factores negativos Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso % Falta de compromiso de los ejecutivos % Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo % Expectativas no realistas % Falta de un equipo interfuncional % Equipo y habilidades inadecuados % Falta de involucramiento del personal % Alcance del proyecto demasiado limitado %

Cambio Planeado El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

5 Etapas para el cambio Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados.

Etapas del cambio Entrenamiento en sensibilización:.-
Retroalimentación de encuestas.- Consultoría de proceso.- Integración de equipos,. Desarrollo intergrupal.

Variables que afectan el comportamiento organizacional .
Variables dependientes: Productividad- eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo- este factor modifica de gran manera los costos. Satisfacción en el trabajo- cantidad de recompensa equilibrada y que los empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Variables que afectan el comportamiento organizacional .
Variables independientes: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

Percepciones R. Nixon “..se ha de convencer por la razón y conmover por la emoción”
Alto beneficio percibido v/s bajo costo percibido = mantención de la conducta emitida. Esta percepción determina un potente activador de conductas, que lleva a las personas a subvalorar el riesgo y sobredimensionar las propias habilidades. Resultado: la gente cruza la calle por donde no debe. El jefe que permite que sus trabajadores ejecuten tareas de manera imprudente porque conlleva mayor producción.

Cambio Organizacional
Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Ejemplos de Cambio Organizacional
Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo) Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. Modificar los horarios de trabajo Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones. Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.(tecnología). Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes. Reducción de personal. Cambio del domicilio de la empresa. Creación de nuevas unidades de negocios. Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional. Adquirir nuevos negocios Fusionar empresas

Factores negativos al cambio

Las empresas peruanas de mejor ambiente laboral - 2006
Beneficios para trabajadores y su familia 83% Los Jefes cumplen sus promesas 83% Involucrar en toma de decisiones 82% Reconocimiento 78% Equilibrio entre vida de trabajo y familiar 78% Autonomía para la toma de decisiones 77% Pago justo 75% Capacitación y entrenamiento 75% Imparcialidad en los ascensos 75%

Expositor: Mg. Pedro Peña Huapaya

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