¿CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN?

Presentación del tema: "¿CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN?"— Transcripción de la presentación:

1 ¿CÓMO DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN?

2 VISIÓN ¿QUÉ QUEREMOS SER ¿CÓMO DESEAMOS QUE NOS PERCIBAN LOS DEMÁS?
Deseo Aspiracional ¿QUÉ QUEREMOS SER ¿CÓMO DESEAMOS QUE NOS PERCIBAN LOS DEMÁS?

3 CONCEPTOS CONTENIDOS EN LA VISIÓN
Agradable para Vivir Atractiva para Invertir Urbanísticamente ejemplar SOLIDARIOS Moderna y Respetuosa de su Patrimonio Culturalmente Activa CALIDAD DE SERVICIOS Estos conceptos producirán el vínculo tangible de la relación de la Municipalidad con residentes y/o usuarios de la comuna

4 PROYECTO CORPORATIVO COMUNAL
MISIÓN Responde a su vocación, ser un municipio eficiente y moderno, con capacidad de dar cumplimiento y satisfacción a las necesidades de servicios municipales, de vecinos y usuarios, con la más alta tecnología disponible PROYECTO CORPORATIVO COMUNAL CONJUNTO DE POLÍTICAS ACCIONES CONCRETAS

5 POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
PARTICIPACIÓN GENERACIÓN DE PROYECTOS REDEFINICIÓN DEL ROL MUNICIPAL (*) IMAGEN COMUNAL INVERSIONES SEGURIDAD TRÁNSITO GRUPOS VULNERABLES MEDIO AMBIENTE, ETC.

6 HECHOS O HITOS OBJETIVOS
(1) Estándar de la Municipalidad CONSOLIDAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: La gestión municipal experimentará cambios en los métodos y formas de trabajo que estimulen el compromiso y la eficiencia. La estructura interna de la gestión municipal se adaptará para producir el trabajo interdisciplinario. Sus funcionarios se convertirán en agentes de cambio y en gestores de acciones hacia los residentes y usuarios.

7 HECHOS O HITOS OBJETIVOS
(2) MODERNIZACIÓN DE SERVICIOS Y ATENCIÓN AL VECINO: La tecnología será un factor a consolidar. La Gestión Municipal privilegiará todas aquellas acciones destinadas al incremento de la productividad hacia el vecino y usuario, como también las que incorporen cambio tecnológico que produzca rapidez y eficiencia de la atención al vecino y rebaja de costos asociados a la gestión.

8 PRINCIPIOS ORIENTADORES (1)
PERTINENTES: Las áreas y sistemas que conforman el PMGM deben responder a las prioridades en el ámbito del mejoramiento de la gestión. SIMPLE Y COMPRENSIBLE: Las áreas, sistemas y objetivos de gestión que lo conforman deben ser acotados, incluyendo un número posible de administrar por las instituciones involucradas en las diferentes etapas del proceso. Adicionalmente, las áreas y objetivos deben ser comprendidos adecuadamente por las unidades.

9 PRINCIPIOS ORIENTADORES (2)
EXIGENTE: Los objetivos planteados deben garantizar avances sustanciales en la Gestión de las áreas que lo conforman. COMPARABLE: Las áreas y objetivos deben ser comparables de modo que la evaluación de cumplimiento y entrega del beneficio sea justa. PARTICIPATIVO: La definición de los objetivos y su priorización debe incorporar a los funcionarios, a través de los equipos de trabajo y coordinaciones que corresponda. Debe informarse al conjunto de la institución, así como también debe informarse de los resultados de su seguimiento y cumplimiento final.

10 PRINCIPIOS ORIENTADORES (3)
VERIFICABLE: El cumplimiento de los objetivos de gestión debe ser verificado a través de medios específicos, disponibles para quienes realicen este proceso. FLEXIBLE: El proceso de formulación del PMGM debe considerar las excepciones necesarias, atendiendo a diferencias en las funciones de las unidades.

11 CÓMO SE CONSTRUYEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN
La medición de la gestión global de una Institución requiere del desarrollo de un conjunto armónico y sistemático de indicadores que abarquen, con un apropiado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de ECONOMÍA (manejo adecuado de los recursos financieros), EFICACIA (logro de los objetivos Institucionales) y CALIDAD del SERVICIO (satisfacción de los requerimientos de los usuarios).

12 EN QUÉ CONSISTE LA MEDICIÓN DE GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO
(1) En el contexto de la función pública implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la gestión, capaces de asimilar la MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS y la HETEROGENEIDAD DE LAS ACCIONES que realizan las Instituciones del Estado. La calidad de la gestión de una institución puede ser un factor invisible e imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir sus resultados.

13 EN QUÉ CONSISTE LA MEDICIÓN DE GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO
(2) Evaluar la gestión implica: Medir sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los resultados obtenidos por las principales unidades o Departamentos de una institución y comparar dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad.

14 ¿A QUIÉN INTERESA O BENEFICIA LA MEDICIÓN DE GESTIÓN?
La medición de indicadores de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el proceso integral de Planificación Estratégica, debe involucrar en forma participativa a todos los funcionarios implicados en la producción de un servicio o función, por lo que su desarrollo e implementación deberían beneficiar tanto a sus PRODUCTORES COMO A SUS DESTINATARIOS.

15 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
“UNA HERRAMIENTA PARA LA ALTA DIRECCIÓN”

16 CONTROL DE GESTIÓN PROCESO FORMAL
Correctamente Definido y Estructurado Cuantitativamente Orientado Basado en Estándares de Desempeño Monitorear Resultados Reales Comparación con Resultados Planificados Ajustar las Acciones de la Institución

17 CONTROL DE GESTIÓN DIMENSIONES VISIÓN ESTRATÉGICA EFECTIVIDAD
OPERACIONAL EFICIENCIA

18 DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
DIAGNÓSTICO ACTUAL MISIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PLANES ACCIÓN MUNICIPAL

19 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Determinación de la VISIÓN ESTRATÉGICA de la Municipalidad DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Organizacional ORGANIZAR la Municipalidad para llevar a cabo los Objetivos Estratégicos Determinar las Unidades de ANÁLISIS Determinar los Centros de RESPONSABILIDAD Seleccionar los INDICADORES DE GESTIÓN Definir Procedimientos para SEGUIMIENTO Evaluar IMPACTO en Comportamiento

20 CENTRO DE RESPONSABILIDAD
UNIDAD ORGANIZATIVA QUE ESTÁ DIRIGIDA POR UN RESPONSABLE EN QUIEN SE HAN DELEGADO DETERMINADAS FUNCIONES Y EN QUIEN SE HA DESCENTRALIZADO DE FORMA EXPLÍCITA UN DETERMINADO NIVEL DE DECISIÓN. Los indicadores de Gestión son señales de conducta para que los Centros de Responsabilidad se comporten como definimos estratégicamente que deseamos que se comporten INDICADORES DE GESTIÓN

21 PERSPECTIVA DEL CLIENTE ¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
MEDIDAS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: T I E M P O C A L I D A D S E R V I C I O Y D E S E M P E Ñ O C O S T O

22 DEFINIR LOS PROCEDIMIENTOS PARA HACER EL MONITOREO
DISEÑAR E IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS PARA PODER MEDIR LOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO ASPECTOS A INCLUIR: Evaluación de Necesidades de Datos Análisis de Datos Diseño de Informes Confección Sistema de Información Diseño del Proceso de Control

23 INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE GESTIÓN
LA INFORMACIÓN RELEVANTE ES AQUELLA QUE PERMITE MEDIR EL DESEMPEÑO DE CADA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN, LLEGANDO IDEALMENTE AL NIVEL DE CADA PERSONA CONTABLE PRESUPUESTOS ÍNDICES

24 ESTRATEGIA ESTRUCTURA SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN SISTEMA DE INFORMACIÓN PROCESO DE CONTROL

25 EVALUAR EL IMPACTO SOBRE EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
RELACIÓN ENTRE EL CONTROL DE GESTIÓN, LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS El Control de Gestión en último término persigue indicar CONDUCTAS y se orienta a medir centros de responsabilidad, que están integrados por personas.

26 OBJETIVO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
LOGRAR QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS PERMITA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA INSTITUCIÓN

27 ASPECTOS A CUIDAR EN EL DISEÑO DE UN S.C.G.
METODOLOGÍA CLARA Y SIMPLE TRANSPARENCIA EN EL PROCESO CONOCIMIENTO Y ACEPTACIÓN INDICADORES QUE MIDAN: Esfuerzo realizado Contribución a los resultados Objetivos Institucionales ÉTICA DEL PROCESO

28 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DEFECTUOSO
VISONES PARCIALES DE LA INSTITUCIÓN Atención a Personas por sobre Objetivos Medición parcial de algunas metas Definiciones aisladas de la Estrategia Indefinición de Responsabilidades Orientación al Corto Plazo

29 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
CONJUNTO DE MECANISMOS DISEÑADOS PARA INCREMENTAR LA PROBABILIDAD QUE LAS PERSONAS SE COMPORTEN BUSCANDO EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Orientación a los objetivos No busca controlar a las personas Busca controlar el comportamiento de las Unidades Organizacionales

30 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION Y OBJETIVOS
INDIVIDUALES OBJETIVOS DE UNIDADES + OBJETIVOS CORPORATIVOS SISTEMA DEFECTUOSO ==> LOS OBJETIVOS NO TIENEN PUNTO DE ENCUENTRO

31 FUNCIONES DIRECTIVAS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Lograr los objetivos Institucionales Permitir descentralización en operaciones Evitar conflictos Coordinar esfuerzos de distintas unidades Detectar problemas a tiempo CONTAR CON UN EQUIPO DE PERSONAS QUE ACTUEN Y CONTRIBUYAN EN LA DIRECCION DESEADA

32 INDICADORES DE GESTIÓN
Medir Gestión, no Personas Índices de Resultados, No Estándares Ayudan al Juicio, No lo Reemplazan Perspectiva de Corto Plazo y de Largo Plazo Orientación a la Acción

33 ALGUNAS CONSIDERACIONES
Comprender que la evaluación de Desempeño no es un proceso subjetivo, que implica una actitud adecuada y la máxima responsabilidad del evaluador, pues es éste el instrumento crucial. Comprender que la creatividad reside en las diferencias individuales, que la evaluación de desempeño tiene el propósito no de sancionar sino de DESCUBRIR Y DESARROLLAR LOS TALENTOS que la mayoría de las personas tienen.

34 Encontrada la falla, hay que tomar las “medidas de control” pertinentes, esto es, hacer las correcciones necesarias para restituir a la Institución sus buenos resultados. “El Sistema de Control de Gestión” de una Institución es el RETROALIMENTADOR de todo el proceso directivo.