Estrategia de empresas

Presentación del tema: "Estrategia de empresas"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategia de empresas
Por Carlos Galleguillos Cortés UNIDAD 6

2 Ventaja Competitiva

3 Ventaja Competitiva En dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: Difícil de imitar. Única. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones.

4 Ventaja Competitiva Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: Orientación al cliente, valor de la vida del cliente. Cualidad superior del producto. Contratos de distribución de largo período. Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía. Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costes. Posesión de patentes y copyright. Equipo profesional altamente cualificado.

5 Ventaja Competitiva La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

6 Estrategias

7 Estrategias La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización pretende seguir para alcanzar un objetivo o establecer esos objetivos. La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de una organización, y eligiendo una o más de esas opciones. Las estrategias existen en diferentes niveles de una organización, y se clasifican de acuerdo con el ámbito de su campo de acción. Identificaremos tres niveles fundamentales de estrategia:

8 Jerarquía de las Estrategias
Estrategias Corporativas. Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio. Estrategias funcionales. Jerarquía de las Estrategias Corporativa UEN Funcionales

9 Estrategias Estrategias Corporativas Antes de definir lo que es una Estrategia Corporativa, diremos que en adelante entenderemos por Corporación a aquella unidad empresarial que agrupa o controla en forma directiva a un grupo de negocios o unidades estratégicas de negocio.

10 Estrategias Estrategias Corporativas Debemos eso sí distinguir entre Corporación y Holding. Para efectos de ponernos de acuerdo y facilitar el entendimiento diremos que una Corporación es una entidad que agrupa y controla ejecutivamente a un grupo de empresas o negocios.

11 Estrategias Estrategias Corporativas A diferencia de un Holding, el que asimilaremos a una empresa de inversiones que controla paquetes accionarios, y cuya injerencia en la gestión de sus participadas se efectúa a través de los directorios de las mismas.

12 Estrategias Estrategias Corporativas En general las corporaciones tienden a actuar como Grupo, intentando producir sinergias entre sus empresas. Parte del valor agregado está en ello. Un Holding actúa en forma más flexible y mantiene sus empresas más libres de ataduras de tal forma de poder transarlas más libremente. Las Corporaciones no compiten en mercados ni tienen clientes, son las Unidades Estratégicas de Negocio las que lo hacen.

13 Estrategias Estrategias Corporativas Las estrategias corporativas se establecen en los más altos niveles de la organización, y se enfocan hacia horizontes de largo alcance en el tiempo. Las Estrategias Corporativas se dan tanto a nivel de corporaciones como a nivel de unidades estratégicas de negocio, por lo que la principal característica que las diferencia de las estrategias de UEN es el alcance y la amplitud.

14 Estrategias Estrategias Corporativas Básicamente una Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta: “¿En qué negocio queremos estar?”

15 Estrategias Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) son las que desarrollan actividades en sectores industriales específicos y tienen clientes y competidores más o menos bien definidos.

16 Estrategias Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio Las estrategias de unidad de negocio se enfocan hacia cómo competir en un negocio dado. El campo de acción de una estrategia de negocio es más estrecho que el de una estrategia corporativa, tal vez no tanto en alcance como en amplitud, dimensión esta en la que queda claramente limitada al entorno industrial competitivo.

17 Estrategias En este caso la pregunta que se debe responder es:
Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio En este caso la pregunta que se debe responder es: “¿De qué manera puedo generar ventajas competitivas para superar a mis competidores?”

18 Estrategias Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio Está claro pues que las preocupaciones del Gerente General de una UEN al hacer estrategia tienen un campo de acción limitado dentro de las fronteras de la industria en la que desarrolla su actividad. Esto no debe sin embargo ser un obstáculo para que esté permanentemente atento a las amenazas u oportunidades que pueden generarse del análisis frecuente que debe hacer del entorno.

19 Matriz BCG Originalmente desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), lo matriz cuota- crecimiento, postula que todas las organizaciones (excepto las más simples y sencillas), están compuestas por más de un negocio. Estos negocios dentro de una organización se llaman negocios portfolio. El análisis BCG propone el desarrollo dé una estrategia individual paro cada una de esos grandes unidades independientes.

20 Matriz BCG El eje horizontal indica la cuota de mercado de ese negocio en relación con su mayor competidor, y caracteriza la fuerza de la organización en ese negocio. la cuota de mercado para cualquier año en particular. El eje vertical indica el porcentaje de crecimiento en el mercado en el año en curso, y caracteriza el atractivo del mercado para esa unidad de negocios.

21 Matriz BCG En caso de tratarse la empresa analizada del líder del mercado, entonces en el denominador debe colocarse la cuota de mercado del segundo principal competidor.

22 Matriz BCG Las líneas que dividen la matriz en cuatro cuadrantes están elegidas algo arbitrariamente. Un alto índice de crecimiento de mercado se considera cuando supera al 10%. La demarcación entre cuota relativa de mercado alta y baja se sitúa tradicionalmente en 1,0. Esto significa que si las ventas actuales de una unidad de negocio en particular son más de 1,0 veces mayores que las ventas de su principal competidor, entonces se considera que tiene una cuota de mercado relativa alta.

23 Matriz BCG Estas líneas de demarcación no son absolutas, y pueden ser modificadas en base a las necesidades particulares de cada organización. Podría perfectamente utilizarse una delimitación de 1,5 para hacer más exigente el considerarse una cuota de mercado relativa alta. Finalmente, el eje de crecimiento de mercado se mide en una escala lineal, mientras que el eje de cuota de mercado se mide en una escala logarítmica.

24 Matriz BCG Unid Vendidas Empresa Cuota de mercado relativa =
Unid Vendidas Empresa Líder

25 Matriz BCG Vacas Lecheras: Tiene un bajo crecimiento y una alta cuota de mercado. Proporcionan cash flow normalmente para todas las necesidades de la empresa. Perros: Tienen un bajo índice de crecimiento y una baja cuota de mercado. La baja cuota de mercado indica pocos beneficios y su cash flow sólo alcanza para mantener su crecimiento.

26 Matriz BCG Interrogante: Tiene alto índice de crecimiento y baja cuota de mercado. Sus necesidades de cash flow son altas debido a su crecimiento mas su generación es baja. Estrellas: Alto índice de crecimiento y una alta cuota de mercado. Generan grandes suma de cash flow, beneficios y oportunidades de inversión.

27 Matriz BCG

28 Estrategias Estrategias Funcionales Un tercer nivel de estrategia es el formado por la estrategia de nivel funcional. Las estrategias funcionales conciernen a las actividades de las diferentes áreas funcionales de una empresa, como producción, finanzas, marketing y recursos humanos. Normalmente, las estrategias funcionales se establecen para un corto período de tiempo, generalmente, un año o menos.

29 Estrategias Estrategias Funcionales La pregunta a que deben responder las estrategias funcionales es: “¿De qué manera mi función debe actuar con el objeto de asegurar el éxito de las estrategias de Unidad Estratégica de Negocio?”

30 Estrategias Estrategias Funcionales Las estrategias funcionales pueden desarrollarse por cualquier unidad de una organización. Las áreas funcionales de una organización incluyen la mayoría (sino todas) de las siguientes: Marketing. Finanzas. Producción / Operaciones. Recursos Humanos / Personal. Investigación y desarrollo. Retención de Clientes.

31 Estrategias Estrategias Funcionales Sin lugar a dudas podemos indicar que las estrategias funcionales si bien se deciden a un nivel más operativo en la organización, son fundamentales en la creación del valor, ya que es en la operación funcional en donde se materializan las estrategias de negocio.

32 Estrategias Ejm: Estrategia funcional de Marketing. El marketing consiste en aquellas actividades que se realizan para intentar movilizar productos o servicios desde el productor hacia el consumidor o el mercado. El papel básico del marketing en una organización es tener los productos o servicios adecuados, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

33 Estrategias Ejm: Estrategia funcional de Marketing.

34 Estrategias Ejm: Estrategia funcional de Finanzas. La dirección financiera está concebida primariamente para dos funciones. La primera función es adquirir fondos para cubrir las necesidades presentes y futuras de la organización. Esto es normalmente responsabilidad del tesorero de la organización. La segunda función es recoger, agrupar y controlar los resultados financieros de las operaciones de una organización. Esta función es normalmente responsabilidad del contable de una organización.

35 Alternativas estratégicas

36 Estrategias corporativas
Las organizaciones tienen una gran variedad de opciones para elegir las estrategias corporativas y las estrategias de unidad de negocios. Las opciones descritas son: Crecimiento Integración vertical Integración horizontal Concentración en un producto o servicio Estrategias corporativas

37 Estrategias La integración vertical es una estrategia de crecimiento que supone que los negocios de una organización en crecimiento, se orienten en dos posibles direcciones. La integración hacia delante impulsa a la organización en la distribución de sus propios productos o servicios. La integración hacia atrás impulsa a una organización a suprimir algunos o todos los productos o servicios que se usan para producir sus productos o servicios actuales.

38 Estrategias La integración horizontal o diversificación es una estrategia de crecimiento que supone la compra de uno de los competidores de una organización. La integración horizontal y la diversificación concéntrica son estrategias similares en el sentido de que se añaden a la organización nuevos productos o servicios, y tanto unos como otros están muy cerca de los productos o servicios presentes de la organización.

39 Integración Relacionada

40 Estrategias La concentración en un único producto o servicio supone como objetivo un incremento de las ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual, más rápido que el incremento en el pasado. Se trata sin duda de una estrategia arriesgada, que debe ser solo tomada tras un detallado análisis.

41 Estrategias Unidad Estrategia de Negocio
Por su propia naturaleza, las estrategias de unidades de negocios, que se enfocan a cómo competir en un negocio dado, son menos amplias que las estrategias de nivel corporativo. A pesar de que casi todas las estrategias de nivel corporativo están hechas a medida para una situación específica UEN Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque Estrategias Unidad Estrategia de Negocio

42 Estrategias La estrategia de liderazgo en costes hace un énfasis especial en la producción y envío de los productos a un coste relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construcción de fábricas de escala eficiente, persecución implacable de reducción de costes, evitar las cuentas de clientes esporádicos, y minimización de costes en áreas tales como I+D, servicios, fuerzas de ventas, y publicidad.

43 Estrategias Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o servicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como único, en particular los clientes, lo que permite a la organización poner precios a estos productos o servicios más altos que la media.

44 Estrategias La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo especifico de consumidores o mercados geográficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado más ancho.

45 Objetivos estratégicos

46 Determinación de los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégico deben poseer las siguientes características. Deben alcanzar la misión propuesta por la empresa. Son amplios o generales en conceptualización. Son reducido en cantidad.

47 Determinación de los objetivos estratégicos

48 Método de Cascada para el
Establecimiento de Objetivos

49 Por Carlos Galleguillos Cortés
Fin de la unidad 6 Por Carlos Galleguillos Cortés UNIDAD 6