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Grupo Internacional de Consultoría Newton No. 27 1er Piso Col. Polanco, 11560 México, D.F. www.gic.com.mx Tels. 5250 4390 5545 7833 Balanced Scorecard.

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1 Grupo Internacional de Consultoría Newton No. 27 1er Piso Col. Polanco, México, D.F. Tels Balanced Scorecard

2 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 2 Índice: Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard? 1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)? Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Mapa de Estrategia Ruta Estratégica Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Estratégico Medidor Meta Iniciativa Metas y Beneficios del BSC 2.Mapa de Estrategia Establecer la Visión y Misión de la Organización Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) Sesión para la creación del Mapa de Estrategia Sesión de Observaciones y Modificaciones 3.Sesión de Medidores y Metas Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico Documentación de Medidores y establecimiento de Metas 4.Sesión de Iniciativas Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas) Ratificar las Iniciativas Estratégicas Documentación de Iniciativas Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos 5.Siguientes Pasos

3 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 3 Introducción: ¿Porqué el Balanced Scorecard?

4 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 4 La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos. ¿Porqué el Balanced Scorecard?

5 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 5 Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización: Barreras del Personal Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia Barreras de la Visión Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la entienden… y no la traducen a objetivos Barreras Administrativas Los sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia Barreras Operativas Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias Ejecución de la Estrategia ¿Porqué el Balanced Scorecard?

6 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 6... y en el despliegue de la estrategia en la organización: Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo. Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa. Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización. Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas. ¿Porqué el Balanced Scorecard?

7 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 7 La experiencia nos ha dicho que: La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de presupuestos por separado, e inconexos. Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo plazo. Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros departamentales; no están hechos por estrategas. ¿Porqué el Balanced Scorecard?

8 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 8 En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia. ESTRATEGIA ¿Cómo alinear? ¿Porqué el Balanced Scorecard?

9 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 9 El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones. ¿Porqué el Balanced Scorecard?

10 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 10 1 ¿Qué es el Balanced Scorecard? Objetivos: Entender el Concepto de Balanced Scorecard Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización

11 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 11 El Balanced Scorecard es: La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo para un sistema de administración y medición estratégica. ¿Qué es el Balanced Scorecard?

12 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 12 El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia. ¿Qué es el Balanced Scorecard? Elaborar Comunicar Controlar Implementar Estrategia

13 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 13 Elaborar La organización debe reflejar una lógica natural causa-efecto del rendimiento del negocio. Y Conocer la Visión Para Guiar el Éxito Financiero... Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas... Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros ¿Qué es el Balanced Scorecard?

14 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 14 Comunicar El elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: Aerolínea ¿Qué guiará la eficiencia operativa? Más clientes en menos aviones. ¿Cómo lo haremos? Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo. ¿Cuál debe ser el enfoque interno? Vuelta rápida. ¿Hará eso nuestra gente? Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa. Programa de empleados accionistas. Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes ¿Qué es el Balanced Scorecard?

15 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 15 La Premisa La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección Conclusión La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia Estrategia Balanced Scorecard Medición Para Comunicar, No Para Controlar Comunicar ¿Qué es el Balanced Scorecard?

16 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 16 ¿Qué es el Balanced Scorecard? Comunicar (continuación) La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico. Scorecard Corporativo (Agenda Estratégica Común) Corporativo Línea del Negocio Unidad de Soporte UEN 1 A UEN B UEN C UEN D TemasMedidas 1. Crecimiento Financieroxxx 2.Complacer al Consumidor 3.Relaciones Productivas xxx 4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado xxx xx Mercadotecnia de la Tienda Mercadotecnia por Producto Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnología Informativa Recursos Humanos xx #3 Unidad de Soporte #2 Cada Unidad de Soporte #1 Scorecard Corporativo #4 Departamentos, Equipos e Individuos 1 UEN: Unidad Estratégica de Negocio

17 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 17 ¿Qué es el Balanced Scorecard? Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo Presupuesto Estrategia y Visión Incentivos Personales Revisión y Reorientación Planeación y Distribución del Capital De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico Controlar El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos. Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico. BSC Estrategia y Visión Incentivos Personales Revisión y Reorientación Planeación y Distribución del Capital

18 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 18 ¿Qué es el Balanced Scorecard? Implementar Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico. Desempeño Programas e Iniciativas Actualizar la Estrategia Redistribuir Prioridades Círculo de Control Operacional Círculo de Aprendizaje Estratégico La Reunión Administrativa Solución de Problemas en Equipo Cosecha Interna Probar la Hipótesis y tomar el conocimiento Externo Diálogo Resultados Acción Continua Cerrando el Círculo Finanzas Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Programa de lealtad del cliente Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Ruta Estratégica 1 Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Clientes #1 IniciativasMetasObjetivo Precio más Bajo Precios más Bajos (Benchmark) Medidores

19 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 19 Implementar (continuación) El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de Ejecución del proceso administrativo de desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización) como una herramienta de validación para la estrategia Tiempo de Ciclo Clientes Aviones Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitáramos más aviones para tener el mismo número de clientes, cuestionaríamos nuestra estrategia. Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes ¿Qué es el Balanced Scorecard?

20 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 20 Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Definir Destino Estratégico Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Paso 2: Identificar los Temas Clave que Conducen la Estrategia (Rutas Estratégicas) Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Paso 6: Plan para la Implementación 6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

21 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 21 Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard Período Paso 1: Definir el Destino Estratégico Paso 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas) Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y construir el Mapa de Estrategia Paso 4: Definir Medidores y Metas Paso 5: Identificar Iniciativas Paso 6: Plan para la Implementación

22 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 22 Mapa de Estrategia El Mapa de Estrategia es: Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva. Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.

23 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 23 Mapa de Estrategia Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ejemplo:

24 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 24 Ruta Estratégica La Ruta Estratégica es: El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión.

25 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 25 Ruta Estratégica Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Ejemplo:

26 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 26 Perspectivas del BSC Las Perspectivas Estratégicas son: El conjunto (de por lo general) 4 puntos de vista que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia y cuentan la historia de la estrategia en un marco claramente comprensible.

27 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 27 Perspectivas del BSC VISION Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

28 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 28 Perspectivas del BSC La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento. Perspectiva Financiera VEA ® Mejorar la Utilización de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Incrementar El Valor del Cliente Construir el Futuro Pasos: Definir los objetivos Financieros Análisis de los Generadores de Valor Entender las fuentes de crecimiento Entender la estrategia de manejo del riesgo Entender la estrategia de utilización de los activos Entender la estrategia de costos Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas Preguntas tipo Entrevista: ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál? ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía? ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía? ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia? ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?

29 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 29 Perspectivas del BSC La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente. Perspectiva del Cliente PRECIO Pasos: Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios) Priorizar las necesidades de los segmentos Identificar las fuentes de diferenciación Asesorar la posición competitiva en cada segmento Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación). Preguntas tipo Entrevista: Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo) ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente? Propuesta de Valor CALIDAD TIEMPO RELACIÓN IMAGEN ROTACIÓN

30 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 30 Perspectivas del BSC La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia. Perspectiva de Procesos Internos Pasos: Entender el alcance del negocio Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas. Preguntas tipo Entrevista: Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su estrategia ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses? Cadena de Valor Innovación Hacer la Venta Construir el Producto Servir al Cliente

31 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 31 Perspectivas del BSC La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización. Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje Habilidades de La Gente Pasos: Identificar las hablidades clave requeridas Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener éxito Fuentes: Plan Estratégico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos. Preguntas tipo Entrevista: Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Habilidades / Competencias Tecnología de información y crecimiento Cultura y clima organizacional Infraestructura Tecnológica Clima Organizacional + +

32 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 32 Perspectivas del BSC Ejemplo: Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

33 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 33 Objetivo Estratégico El Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción.

34 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 34 Ejemplos: Ser la empresa más confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por área (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento). Objetivo Estratégico

35 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 35 Objetivo Estratégico Ejemplo: Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Descripción: Reducir los costos operativos de la Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa. Clientes Procesos Internos Minimizar Costos Aprendizaje y Crecimiento Ruta Estratégica 1 Minimizar Costos

36 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 36 Medidor El Medidor es: El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado. Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).

37 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 37 Medidor Ejemplos: Ventas anuales ($)(Financiero). Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes). Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos). Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

38 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 38 Medidor Ejemplo: Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) Tiempo del Avión en tierra Personal en tierra vs. Aviones en tierra Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Medidores Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100 Disponibilidad de Información Disponiblex_ Disponible con cambios__ No disponible__ Frecuencia de Actualización Mensual Unidad de la Medida Porcentaje % Metodología para fijación de Metas: Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por año % % % % METAS

39 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 39 Meta La Meta es: El nivel de desempeño deseado. Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

40 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 40 Ejemplo: Para el medidor ventas año con año ($) 1999: $ 30M 2000: $ 35M 2001: $ 38M Meta

41 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 41 Meta Ejemplo: # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) Tiempo del avión en tierra Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Medidores Metas - 30% + 20% - 5% 90% 90% #1 30 minutos el 90% de los aterrizajes 12 personas por avión % % % % METAS Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales Personal en tierra vs. Aviones en tierra

42 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 42 Iniciativa Las Iniciativas son: Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas. Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como el reclutamiento de un agente de ventas.

43 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 43 Ejemplos de Iniciativas Estratégicas: Automatizar la Administración. Desarrollar la Cultura de Calidad Total. Renovar el Proceso de Cadena de Suministro. Desarrollar el Modelo de Competencias. Iniciativa

44 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 44 Iniciativa Ejemplo: Iniciativas Administración de calidad Programa de lealtad del cliente Programa de optimización del tiempo de ciclo Sistemas de Automatización Capacitación del equipo terrestre # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Medidores Metas 90% 90% #1 30 minutos el 90% de los aterrizajes Nombre: Administración de Calidad Responsable: Roberto Flores Rutas Estratégicas: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Objetivos Estratégicos: Vuelo a Tiempo Fecha de Inicio: 20/03/00 Fecha de Término: 15/02/02 Tiempo del avión en tierra - 30% + 20% - 5% 12 personas por avión Personal en tierra vs. Aviones en tierra Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el programa ISO 9002 en la Aerolínea. Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y Mejor nivel de respuesta. Medidores: # de vuelos a tiempo Recursos Requeridos: Personal capacitado

45 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 45 Resumen Componentes del Balanced Scorecard Programa de lealtad del cliente Precios más Bajos (Benchmark) Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Ruta Estratégica 1 Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento #1 Mapa de Estrategia IniciativasMedidoresMetas Objetivo Precio más Bajo Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga éxito Cómo se definirá el éxito El nivel de Desempeño deseado Programa de acción para lograr los objetivos Perspectivas Juan Flores Responsables Equipo o persona encargada de obtener los resultados deseados

46 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 46 Metas del Balanced Scorecard Traduce la estrategia a términos operativos. Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados. Comunica la estrategia en la organización. Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado. Los Beneficios del Scorecard Ayuda a aclarar la visión en la organización. Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo. Proporciona un marco para alinear la organización. Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación. Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos. Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real. Metas y Beneficos del Balanced Scorecard

47 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 47 2 Mapa de Estrategia Objetivos: Definir una Visión y Misión para la Organización Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) Generar una primera versión del Mapa de Estrategia Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia Al final de la sesión se contará con: Mapa de Estrategia

48 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 48 Paso 1: Definir un Destino Estratégico La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria. VISIÓN: La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa. MISIÓN:

49 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 49 Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos. MISIÓN Y VISIÓN

50 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 50 Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la historia de la estrategia. Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización. Y Alcanzar la Visión Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente... Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratégicas... Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Resultados Financieros, Para Guiar el Éxito Financiero...

51 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 51 Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Rutas Estratégicas Perspectivas Estratégicas Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes Finanzas

52 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 52 3 Sesión de Medidores y Metas Objetivos: Sesión de Lluvia de ideas para medidores Establecer los medidores por Objetivo Estratégico Documentación para cada medidor Establecer las Metas para cada Medidor Al final de la sesión contaremos con: Documentación de los Medidores (preliminar) Metas establecidas por Medidor (preliminares)

53 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 53 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Objetivos Estratégicos Medidores Metas Actual Esperado FINANZAS

54 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 54 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Objetivos Estratégicos Medidores Metas Actual Esperado CLIENTES

55 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 55 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Objetivos Estratégicos Medidores Metas Actual Esperado PROCESOS INTERNOS

56 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 56 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Objetivos Estratégicos Medidores Metas Actual Esperado APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

57 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 57 Por cada Medidor será necesario generar: Frecuencia de actualización: Medidor: Unidad de Medida: Finalidad de la medición: Definición de la medida, fórmula: Notas y Supuestos: Disponibilidad de la Información:Fuentes de la Información: Disponible ____ Disponible con cambios menores ____ No Disponible ____ Metodología para fijación de metas: Responsable de fijar la meta: Responsable para alcanzar la meta: Seguimiento y monitoreo de la medida: Disponible: SI / NO METAS: Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

58 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 58 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias 4 Sesión de Iniciativas Objetivos: Explicar la Metodología para elegir iniciativas Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas Ratificar las Iniciativas Estratégicas Documentación de Iniciativas Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos Al final de la sesión contaremos con: Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos Formatos por iniciativa (preliminares)

59 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 59 Ejemplo Incrementar Capacidades De Ventas Cruzadas Los Objetivos Articulan los Componentes De Nuestra Estrategia Medida Meta Utilidad Trimestral Proveniente de Ventas Cruzadas $5M 5 3 brecha MetaReal Distribuir Escenarios en la Red Y Llamadas de Ventas Cruzadas Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro y hacia la comunicación del intento del objetivo Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro Desempeño actual y el deseado Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia. Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo comparando los niveles de desempeño esperados. Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado Las iniciativas son generalmente proyectos. Objetivo de las Iniciativas

60 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 60 Función de las Iniciativas Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave. Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos. Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede: Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia Rebalancear, cubrir las brechas y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la estrategia Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas. Una buena iniciativa estratégica debe tener: Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso Definir claramente los resultados y las metas Un presupuesto Una iniciativa no es: Un propósito de negocio (Actividad operativa) Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

61 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 61 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:

62 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 62 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas: Implementación del Balanced Scorecard en la Organización* * Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica

63 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 63 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar: Iniciativa: Responsable(s): Fecha de Inicio: Fecha de Término: Descripción de la Iniciativa: Descripción de los Beneficios: Rutas Estratégicas: Objetivos a los que se enfoca: Medidores: Recursos Requeridos: Costos Estimados:COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $ Inversión Inicial:Otros:Especificar $$___________________________________________________ ___________________________________________________

64 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 64 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Iniciativas Seleccionadas Objetivos Estratégicos Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos ClientesFinanzas Implementación BSC Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:

65 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 65 Paso 6: Plan para la Implementación 5 Siguientes Pasos Objetivos: Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación

66 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 66 Implementación del BSC La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso. Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido. Es conveniente revisar los siguientes puntos: Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final. Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes. Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas. Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una. Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva. Paso 6: Plan para la Implementación

67 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 67 Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes: Completar el proceso de racionalización de iniciativas. Desarrollar un plan de comunicación. - Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes. Desarrollar un plan de acción. - Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc... - Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción. - Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas. - Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard. Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento. Paso 6: Plan para la Implementación

68 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 68 Paso 6: Plan para la Implementación Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratégicas Planeación Lineamientos: Planeación de Metas BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratégicas Planeación De División: BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratégicas Apoyo a la Planeación Funcional: Nivel Corporativo Nivel de División Nivel de Apoyo Corporativo Fijar Presupuesto Asignación de Recursos Comunicar División Fijar Presupuesto Asignación de Recursos Comunicar Apoyo/Funcional Fijar Presupuesto Asignación de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentación Finalizar Plan De Trabajo Corporativo Revisión y Aprobación Revisión y Aprobación Fase 1 Estrategia Fase II Planeación Fase III Integración Fase IV Implementación Ejemplo

69 Grupo Internacional de ConsultoríaProhibida la reproducción total o parcial 69 Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico Paso 6: Plan para la Implementación Presente (Aprendizaje Guiado Por los Eventos) Futuro (Aprendizaje Continuo) Revisión de Cuestiones Estratégicas (30%) Discusión de las Implicaciones (30%) Revisión del Desempeño Pasado (40%) Revisión de Cuestiones Estratégicas (60%) Discusión de las Implicaciones (30%) Revisión del Desempeño (10%) Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas Diálogo sobre desempeño - explicar anomalías - sugerir soluciones - identificar cuestiones Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente reunión de grupo Revisar información de desempeño. (en la red) Reunión Trimestral de Revisión Entre las ReunionesReunión Trimestral de Revisión Estratégica


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