Siete recorridos sugeridos para la gestión cultural

Presentación del tema: "Siete recorridos sugeridos para la gestión cultural"— Transcripción de la presentación:

1 Siete recorridos sugeridos para la gestión cultural
Buscadores de Cultura Siete recorridos sugeridos para la gestión cultural

2 Formarse como Gestor Cultural supone convertirse en Buscador de Cultura
La cultura es creación a partir de una herencia y, la gestión, una habilidad específica que se ubica entre aquello que está en un aquí y ahora determinado y aquello que podría existir.

3 1. Construir el espacio de gestión cultural
Modelos Teóricos Herramientas para la Acción Viabilidad y factibilidad del Trabajo del Gestor Cultural

4 Siete recorridos posibles para la gestión cultural
Construir el espacio de gestión cultual Contextualizar la acción Trabajar en equipo Mapear los recursos Formular proyectos y programas Apoyarse en indicadores de gestión Gestionar el conocimiento

5 Debates teóricos: Existe convergencia entre el significado antropológico de la Cultura como un modo de vida en todas las formas de la actividad social, y el sentido de la Cultura como actividades intelectuales y artísticas dentro de los mismos grupos sociales. La gestión cultural implica generar, producir y poner en acción hechos que transformen una realidad dentro de un contexto, conociendo y respetando las relaciones fundantes que en él se localizan.

6 Herramientas para la acción:
Algunas de las herramientas que el gestor debe conocer para accionar sobre el contexto Trabajo en equipo Análisis Estratégico FODA Formulación de Proyectos: Enfoque de Marco Lógico (EML) Metodología de la Investigación Redacción de informes técnicos Gestión del conocimiento

7 Las opciones que uno y otro subconjunto nos proponen, revelarán que:
No está totalmente definido nuestro campo de trabajo. No hay unicidad sobre el nombre mismo de la actividad. No hay certezas sobre el origen mismo de la actividad ni de su historia. Hay tal multiplicidad de herramientas técnicas que es casi imposible abarcarlas todas con un mínimo de profundidad.

8 2. Contextualizar la acción
No hay gestión cultural sin evaluación de contexto, ni ésta sin metodología. Pensar el contexto en que la gestión cultural se desenvuelve. Un gestor cultural necesita conformar una matriz de diagnóstico sobre el contexto donde va a desarrollar su gestión, basándose en los datos que le brinda el análisis de las relaciones que allí se manifiestan

9 Concepto antropológico de Cultura
“Cultura es la forma integral de vida creada histórica y socialmente por una comunidad de acuerdo con la forma peculiar en que resuelve o entabla las relaciones con la naturaleza, de los hombres dentro o en el seno de su comunidad, con otras comunidades, con el ámbito de lo sobrenatural; todo ello para dar continuidad y sentido a la totalidad de su existencia mediante una tradición que sustenta su identidad” Ricardo Santillán Güemes y otros

10 Matriz de doble entrada que organiza los datos del contexto donde se pretende desplegar una acción cultural Comunidad Relaciones con la propia comunidad Relaciones con la naturaleza Relaciones con otras comunidades Relaciones con lo sobrenatural Area Fenoménica Area Fenomenológica Area Genética o ETHOS (*) (*) Geocultura del Hombre Americano. Rodolfo Kusch

11 Otra herramienta que se utiliza para contextualizar la acción
F.O.D.A. Otra herramienta que se utiliza para contextualizar la acción El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta metodológica para formular estrategias de gestión. Se entiende por ello, una estructura conceptual que permite realizar un análisis sistemático, comparando las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

12 3. Trabajar en equipo “Equipo” es un grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado que posee un objetivo común

13 Componentes necesarios para el trabajo en equipo
Estrategias: metas más recursos para alcanzarlas. Reglamentaciones formales: normativas. Evaluación del rendimiento y sistema de recompensas. Cultura organizacional. División del trabajo. Conocimiento mutuo de los integrantes. Hábitos de comunicación.

14 4. Mapear los recursos La cultura es uno de los bienes más costosos que requiere el ser humano Algunos recursos que podríamos enumerar: dinero, instalaciones, horas de trabajo, etc. El desarrollo cultural insume tiempo, bien escaso por excelencia. Las personas deben pagar un precio para acceder a los bienes y servicios culturales Los planes de acción cultural necesitan de una serie de recursos para ser sostenibles en el tiempo Otro recurso a considerar es el voluntariado. Asociaciones de Amigos, ONGs, Cooperadoras escolares, etc. Toda actividad cultural resulta financiable en la medida de su propio prestigio. El prestigio es un recurso que se gestiona.

15 “Insumos” en una matriz de proyecto
No perder de vista la imprescindible coherencia entre los valores que el proyecto cultural dice sostener y sus modos de financiamiento. A partir de ese análisis deberemos construir un mapa de todos los recursos necesarios para que el proyecto se concrete. “Insumos” en una matriz de proyecto

16 5. Formular proyectos y programas
Planificar significa pensar ahora las acciones y actividades que desarrollaremos más adelante “La planificación proactiva e interactiva se propone crear el futuro, y para ello se consideran las capacidades de la empresa, sus limitaciones (no remediables) y las posibilidades que ofrece el contexto. En la planificación proactiva importa mantener un proceso innovador en marcha, antes que establecer “el mejor” de los Planes.” Etkin, Jorge “Gestión de la Complejidad en las organizaciones: la estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado” Buenos Aires, Granica “La planificación estratégica se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales.” P. Drucker

17 Formulación, ejecución y evaluación de proyectos
“Un proyecto es un ordenamiento de actividades y recursos para producir algo, ya sean bienes o servicios, que satisfagan necesidades o resuelvan problemas en un tiempo y en un lugar determinados” (Santillán Güemes, R. Y Olmos, H. (compiladores); 2001:134)

18 El proyecto se genera cuando existe un problema a solucionar o una situación a modificar.
Consta de tres etapas: Formulación: se diseña el proyecto. Implementación: se efectúa. Evaluación: se van midiendo los resultados durante el proceso y al finalizar.

19 REALIDAD 1 (A modificar) DIAGNÓSTICO
Matriz para la formulación de proyectos culturales REALIDAD 1 (A modificar) DIAGNÓSTICO Proyecto Diseño Gestión Ejecución Agentes Factores Externos Otros afectados Destinatarios directos REALIDAD II (modificada)

20 Diseño del proyecto QUÉ queremos hacer
A QUÉ demanda o necesidad refiere PARA QUÉ lo vamos a hacer PARA QUIÉNES CON QUIÉNES CON QUÉ recursos DÓNDE lo vamos a hacer CUÁNDO CÓMO lo hacemos CUÁNTO va a costar DE DÓNDE obtendremos los fondos

21 Para la ejecución del diseño del proyecto
Realizamos el diagnóstico y la justificación. Definimos el producto, los objetivos, los beneficiarios y los agentes. Asignamos los recursos. Especificamos las actividades, la distribución de las tareas. Fijamos los plazos, planificamos el tiempo. Prevemos la evaluación. Elaboramos el presupuesto.

22 6. Apoyarse en indicadores de gestión
¿Qué es un indicador cultural? Es un dato estadístico que nos permite medir la producción, circulación y consumo de un determinado bien o servicio cultural. Un indicador cultural se diseña especialmente con el fin de entregar información pertinente a las políticas culturales.

23 Un indicador cultural debe ser:
Confiable Periódicamente actualizado Claro Comparable en el tiempo y en el espacio Accesible y relevante para una política cultural

24 7. Gestionar el conocimiento
Actividad organizacional que consiste en crear un espacio de interacción entre las personas, apoyado por infraestructura técnica, de tal forma que el conocimiento sea accesible, compartido y creado por todos los integrantes de la propia organización

25 La socialización del conocimiento comienza con la creación de un equipo de trabajo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales (conocimiento tácito) incorporando nuevos saberes por medio de este intercambio (conocimiento explícito).

26 Comunidad de práctica Está formada por personas que pertenecen a una organización (pública o privada) y que incluyen a sus clientes, beneficiarios, proveedores, etcétera; produciendo un sistema de amplia participación.

27 Un equipo dedicado a la gestión cultural puede utilizar este modelo en, por lo menos, dos sentidos:
Hacia adentro, en tanto el equipo es, potencialmente, una comunidad de práctica. Sólo es necesario hacerlo explícito, comprender los mecanismos e ir desarrollándolos. Hacia fuera, incentivando a sus integrantes a identificar las comunidades de práctica más relevantes para su campo, y participar de ellas.

28 Conclusiones Se presentaron, secuencialmente, siete aspectos que hacen a ese obrar al que llamamos gestión cultural Muchas veces, esa secuencia se ejecuta con otros ritmos. En el fondo, se trata de recursos cuya combinatoria dependen del contexto, de las habilidades y de la sensibilidad de las personas involucradas. También, hay otras herramientas y otros abordajes teóricos posibles y, aún plausibles. Formarse para gestionar cultura, supone investigación, participación y debate.

29 Buscadores de cultura; gestores culturales
Buscadores de cultura; gestores culturales. Buscadores y gestores de estrategias. Lic. Isabel Nader Lic. Fernando de Sá Souza