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Www.monroyasesores.com.mx Evaluación Efectiva del Desempeño basado en Competencias Capacitación & Consultoría Empresarial.

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1 Evaluación Efectiva del Desempeño basado en Competencias Capacitación & Consultoría Empresarial

2 Reflexión Inicial 2 "Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos" Ejm. Sr. Peter, Walter. Caso Gte de RH que hay que seleccionar.

3 3 Proporcionar a los asistentes los conocimientos, habilidades y actitud necesarios, para realizar evaluaciones del desempeño efectivas, así como algunas herramientas básicas para llevar a cabo una gestión inicial por competencias laborales. Dirigido a: Directivos y responsables de la gestión de los diferentes procesos de la organización. Propósito del curso

4 4 Evaluación inicial PREGUNTARESPUESTA 1. Mencione su definición personal de evaluación del desempeño. 2. Si ha llevado a cabo anteriormente evaluaciones del desempeño, qué le ha sido complicado o considera que podría mejorar? 3. Ha sido evaluado su desempeño, y si es así, que efectos en su trabajo han tenido?

5 5 ¿Qué es evaluar el desempeño? El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o asunto. Se trata de un acto donde debe emitirse un juicio en torno a un conjunto de información y debe tomarse una decisión de acuerdo a los resultados que se presenten. Desempeñar: cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos.

6 6 Se necesita asegurar que se conozca el puesto

7 7 En qué etapa del proceso administrativo se hace Control El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización aseguren la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro elementos: 1) Establecer normas de desempeño. 2) Medir el desempeño actual. 3) Comparar este desempeño con los requisitos. 4) Emprender acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante la función de control, el administrador mantiene a la organización en la vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas. Según * Robertz L. Katz distingue tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su juicio, necesitan todos los administradores. * Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul.

8 8 Qué es la Gestión por Competencias (GC) Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.

9 9 Gestión por Competencias en Capital Humano

10 10 La GC como una estrategia actual La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede: Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual. Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los Resultados de la organización, Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los colaboradores.

11 11 Algunas ventajas de la Gestión por Competencias Su correcto gerenciamiento nos ayudará a: Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinar a la persona que cumpla con estas competencias Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

12 12 La dinámica de la administración del conocimiento DATOS INFORMACION DATOS COMPETENCIA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA REALIDAD EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES. DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO CONVIERTE EN CONOCIMIENTO SER HUMANO

13 13 La dinámica de la administración del conocimiento 1. DATOS:Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas. 2. INFORMACION: Conjunto de datos con significado El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana. 3. CONOCIMIENTO: Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo. Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana. 4. COMPETENCIA: Capacidad de transformar el entorno Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente. 5. COMPETENCIA DE EQUIPO: La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo. El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo. 6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una política o procedimiento obligatorios.

14 14 Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTASRESPUESTAS 1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del Capital Intelectual: 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el mundo que le rodea. 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados.

15 15 Qué es Competencia Laboral

16 16 Qué es Competencia Laboral Parte No Visible Autocomprensión Rasgos de Personalidad Motivaciones Habilidades Conocimiento Parte Visible Fuente: Papers de Formació Municipal Elaborado por: Spencer & Spencer

17 17 Consideraciones sobre Competencia Laboral Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor). Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.inventario

18 18 Estrategia en la GC La Gestión por Competencias es Estratégica por que: 1.Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal, concretado en un periodo determinado de tiempo. 2.Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal, las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización. 3.Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas. 4.Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO (visión. misión, valores, objetivos institucionales…).

19 19 VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS ESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVE VALORES Y CREDO COMPETENCIAS DEL PERSONAL OBJETIVOS OPERACIONALES ( SCORECARD) OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS NORMAS Y REGLAMENTOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias

20 20 Necesidades que debe atender la GC NECESIDADES Contribuir a realizar las ventajas competitivas: COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Hacer funcionar con eficiencia los procesos estratégicos y los de soporte: COMPETENCIAS DE PROCESO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES Eficientar los indicadores estratégicos que no están produciendo resultados: COMPETENCIAS A INDICADORES CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

21 21 Detección de Competencias Ventaja ( s ) Competitiva ( s ) de la empresa Competencias organizacionales que requiere la empresa Análisis de los procesos Competencias De proceso Competencias que requiere un puesto de trabajo: estratégicas de proceso A indicadores Competencias que para contribuir a las competencias organizacionales Análisis de indicadores deficientes Competencias contributorias la mejora de indicadores

22 22 Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte

23 23 Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo) Áreas involucradasCompetencias Finanzas: Optimización del capital de trabajo. Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento... Operaciones industriales: Gestión de productividad y reducción de costos. Gestión de la mejora continua. Desarrollo de tecnología. Rediseño de productos. Comercialización y ventas: Gestión rentable de ventas. Gestión de la productividad en ventas. Reducción de gastos de ventas y distribución. Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria. VENTAJA COMPETITIVA: PRECIO BAJO ( COSTO BAJO )

24 24 Ejercicio de Aplicación Áreas involucradasCompetencias Finanzas: Operaciones industriales: Comercialización y ventas: VENTAJA COMPETITIVA: SERVICIO AL CLIENTE

25 25 Terminología de las Competencias AREA QUERER HACER SABER HACER SABER ACTITUDES CONOCIMIENTOS HABILIDADES PRIORIDAD A: ALTA B: MEDIA C: BAJA PROFUNDIDAD A: LIDER O COACHING B: ESPECIALISTA C: PROFESIONAL D: OPERATIVO E: GENERALISTA

26 26 Terminología de las Competencias NIVEL DE PRIORIDAD DEFINICION ALTA: Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto determinante o medular en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato. MEDIA: Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo. BAJA: Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.

27 27 Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD DEFINICION A) LIDER O COACH Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el contenido de la competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella. B) ESPECIALISTA Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas. C) PROFESIONAL La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

28 28 Terminología de las Competencias PROFUNDIDAD DEFINICION D) OPERATIVO Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia. E) BASICO Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.

29 29 Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC VENTAJAS COMPETITIVAS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDADPROFUNDIDAD 1. PRECIO BAJO O COMPETITIVO. CREAR EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO. CONTAR CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS. REDUCCION DE COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS. IMPLANTAR CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD. USO DE TECNICAS DE PRESUPUESTOS Y CONTROL PRESUPUESTAL. USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE COSTOS EN RH. USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE SINIESTRALIDAD. USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y DAÑOS PATRIMONIALES. ABAABABAAB ABAABABAAB Puesto: Gerente de Recursos Humanos

30 30 Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC VENTAJAS COMPETITIVAS CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDADPROFUNDIDAD 1. SERVICIO AL CLIENTE. PROVISION DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO. CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE. IMPLANTAR SISTEMAS DE CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO / EXTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE. AAAAAAAA AAAAAAAA Puesto: Gerente de Recursos Humanos

31 31 Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos PROCESOS CLIENTES CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO PRIORIDADPROFUNDIDAD TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. EFICIENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO. IMPLANTAR SISTEMAS PARA MEJORAR COMUNICACIÓN EN LA CADENA DE VALOR. IMPLANTAR SISTEMAS PARA MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y MEJORA DEL SERVICIO CLIENTE- PROVEEDOR INTERNO. SISTEMAS DE INCENTIVOS LIGADOS A MEJORA DEL SERVICIO. AA TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE. EFICIENTAR EL DESEMPEÑO DE MANDOS MEDIOS. IMPLANTAR SISTEMAS DE APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS Y PROGRAMAS DE MEJORA. AA PROCESOS MISMOS DE RECURSOS HUMANOS. INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS. IMPLANTAR PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS. AA

32 32 Cómo evidenciar la competencia laboral CONOCIMIENTO Demuéstrame qué sabes DESEMPEÑO Muéstrame cómo lo haces APTITUD Muéstrame que ánimo está presente en lo que haces PUEDO CERTIFICAR TU COMPETENCIA LABORAL PRODUCTO Muéstrame algo en lo que conste lo que sabes

33 33 Cómo evidenciar la competencia laboral La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella. Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son: 1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de conocimiento.

34 34 Cómo evidenciar la competencia laboral 2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer. 3. Evidencias de actitud: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar.

35 35 Cómo evidenciar la competencia laboral 4. Evidencias de producto: Se refieren a los resultados observables y/o medibles de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener.

36 36 Evaluación de la competencia laboral La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES. COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES VS COMPETENCIAS QUE REALEMNTE EVIDENCIA EL OCUPANTE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

37 37 Evaluación de la competencia laboral LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Nombre del evaluador: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto: No.TAREASSINOOBSERVACIONES 1.Trazar líneas de corte. 2.Afilar cuchilla. 4.Cortar tiras rectas. 5.Cortar piezas curvas por patrones. 6.Recoger el trabajo. Firma del valuadorFirma de del evaluado 7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente:

38 38 Evaluación de la competencia laboral GUIA DE OBSERVACION Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: ACTIVIDAD Contacto con el cliente. 2.Saludo y presentación. 3.Investigación de necesidades. 4.Presentación del producto. 5.Manejo de objeciones. DeficienteEficiente 6.Cierre de ventas. 7.Venta adicional. Firma del evaluadorFirma del evaluado Suma total obtenida:

39 39 Evaluación de la competencia laboral GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Competencia a evaluar : Nombre del evaluado: Puesto: Antigüedad en el puesto: Fecha: 1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? : 2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ? 3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta: 4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ? 5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño: Comentarios adicionales: Firma del evaluadorFirma del evaluado

40 40 Matriz de concentración de competencias No.Nombre del personalPuestoComp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Comp. 5 1.Manuel Aguirre EnríquezGERENTEACBBCBCBEB 2.Rosa Elena Malta RíosJEFEAAAABBBBBB 3.Maria Toledo AcostaSUPERVISORBEEBCBBCCC 4.Ernesto Roel de María.COORDINADORCCCCCCDCDC Area:Departamento:Fecha: Elaboró:Autorizó:Revisión: COMP. 1 A C COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL DEL OCUPANTE DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

41 41 Ejercicio de fijación del conocimiento PREGUNTARESPUESTA 1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias: 2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias: 3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal: 4. Cómo desarrollar un programa de desarrollo de competencias:

42 DENOMINACION: Gerente de Ventas. 2. AREA: Comercialización 3.DEPARTAMENTO: Ventas. 4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas. I. IDENTIFICACION DEL PUESTO: II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA:: Director de comercialización Gerente de Ventas Gerente de Mercadotecnia Supervisor de Ventas Nacionales Supervisor de Ventas Exportación Supervisor de Ventas Sector Público DESCRIPCION DE PUESTO

43 43 III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO: Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente. IV. PRINCIPALES FUNCIONES: 1. Elaborar el presupuesto de ventas. 2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia. 3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica. 4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad. 5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos. V. PERFIL DE OCUPANTE: 1. EXPERIENCIA : ( tipo de empresa, funciones, tiempo..) 5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos 2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia. 3. IDIOMAS: Español, inglés. 4. EDAD: De 30 a 50 años. 5. SEXO: Masculino o femenino. 6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

44 44 VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO: 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE: Puesto: Director de Comercialización. Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia. 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL: Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización. 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES: Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos. Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP. Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado. Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

45 PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE: Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización. Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación. Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas. Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas. Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas. 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS: Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H. 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA: Distribuidores Mayoreo. Minoristas. Clientes de Sector Público. Clientes de Exportación.

46 OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION: Instituciones de Gobierno. Aduanas. Almacenadoras privadas. Empresas aliadas estratégicas. VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Servicio al cliente y entrega oportuna. 2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios. 3. Precio competitivo. 4. Amplia cobertura de distribución. 5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas. VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: 1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente. 2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos. 3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción. 4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros. 5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas. 6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente. 7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

47 47 No.COMPETENCIASNIVELTIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para la Planeación de Ventas. AproductoPresentación del Plan Anual de Ventas. 2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente. Aproducto desempeño Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente. 3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes. Aconocimientos desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente. 4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución. Aproducto desempeño Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución. IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO. I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ). No.COMPETENCIASNIVELTIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Investigación de MercadosCproductoPresentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia. 2. Sistemas de planeación de existencias y de producción. CproductoPresentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios. 3. Aspectos financieros de ventasBproducto desempeño Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios. Guía observación sobre rentabilidad de ventas. II. COMPETENCIAS DE PROCESO 1. COMPETENCIAS TECNICAS.

48 48 No.COMPETENCIASNIVELTIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Customer Relationship Management.ADesempeñoGuía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo. 2. Liderazgo Proactivo.ADesempeñoGuía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. 3. Técnicas para la Negociación ganar- ganar Aconocimientos y desempeño Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo. 2. COMPETENCIAS DE RELACION. No.COMPETENCIASNIVELTIPO DE EVIDENCIA MEDIO DE EVIDENCIA 1. Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de personal ). Cproducto desempeño Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores y Guía de Observación sobre su cumplimiento. 2. Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza. Cproducto desempeño Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y Guía de Observación sobre su cumplimiento. III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES. AUTORIZACIONES: FECHA DE REALIZACION:FECHA PARA PROXIMA REVISION:

49 49 Evaluación del desempeño Proceso que tiene por objetivo generar y mantener cambios positivos de conducta que maximicen la eficiencia y efectividad individual de cada trabajador, reforzando aspectos positivos, identificando mejoras y solucionando problemas. Desempeño Conocimientos Habilidades Destrezas (Aptitud) Actitud Motivación (Disposición) Condiciones Tareas, funciones Esfuerzo realizado Resultado Eficacia Eficiencia Mérito Rendimiento Trabajo habitual =Desempeño Posibilidades futuras=Potencial

50 50 Características de la evaluación del desempeño Debe ser válido, efectivo, aceptado, práctico, estandarizado. Debe ser objetivo y confiable. Debe identificar elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación del desempeño. Si no se basan en elementos relacionados con el puesto los resultados son imprecisos o subjetivos Centralización de las evaluaciones para dar uniformidad al procedimiento y comparar los resultados entre los departamentos Debe tener enfoques diferentes para cada nivel, pero uniformidad en cada categoría El Dpto. de Recursos Humanos diseña y administra el sistema, más no realiza la evaluación.

51 51 Usos de la evaluación del desempeño Planeación de los recursos humanos. Reclutamiento y selección. Desarrollo de recursos humanos. Programas de compensación. Relaciones internas con los empleados. Evaluación del potencial de un empleado. Evaluación del desempeño Examina conducta anterior Evaluación del potencial Orientada a futuro. Alto Rendimiento Bajo Rendimiento Promoción Transferencia Degradación Despido

52 52 Métodos de evaluación del desempeño 1.- Evaluación basada en el desempeño pasado: Permite analizarlos eventos ocurridos en el pasado, y en consecuencia medirlos. Algunos ejemplos de estos métodos de evaluación son: Escala de calificación. Verificación de campo. Lista de verificación. Calificación conductual. Selección forzada. Evaluación en grupos. Registro de acontecimientos críticos. Puntos comparativos. 2.- Evaluación basada en el desempeño futuro: Se centra en el desempeño venidero, mediante la evaluación del potencial del empleado. Ejemplos de estos métodos de evaluación son: Autoevaluación. Evaluaciones psicológicas. Administración por objetivos. Centros de Evaluación.

53 53 Distorsiones en la evaluación del desempeño Prejuicios personales Prejuicios personales: El evaluador se hace a priori una opinión (estereotipos). Acontecimientos recientes: El calificador recuerda con mayor claridad los hechos recientes. Tendencias de medición central: Ocurre cuando los evaluadores evitan las calificaciones muy bajas o muy altas. Efecto de halo: Basado en la simpatía o antipatía que el empleado produce. Razones subconcientes: Movido por el deseo inconsciente de agradar o ganar popularidad.

54 54 Como reducir las distorsiones Capacitación Capacitación: Explicar fuentes de distorsión, importancia de la evaluación para la toma de decisión. Practicar. Retroalimentación efectiva en 2 vías. Diseño de métodos y técnicas apropiadas Diseño de métodos y técnicas apropiadas. Participación de varios evaluadores. Validación de las evaluaciones por un comité.

55 55 Entrevista de evaluación del desempeño Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de: Desarrollar aspectos positivos. Corregir defectos. Solucionar problemas. Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.

56 56 Recomendaciones para la entrevista Prepare la entrevista (reúna los datos, prepare al empleado, seleccione el momento y lugar adecuado). Evite pensar solo en hechos recientes / recuerde el nombre completo y de ser posible aspectos familiares. Fije las conducta de éxito / exprese sus motivos de satisfacción. Trabaje sobre las oportunidades de mejora. Anime a hablar al evaluado / Escuche en forma activa. Céntrese en el desempeño y no en la persona / no compare. Sea directo y específico / evite ser detallista y reiterativo. Acuerde un plan de acción concreto. Se consistente y constante en el seguimiento y la comunicación.

57 57 Evaluación 360 grados La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo. La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. El propósito es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

58 58 Capacitación & Consultoría Empresarial Asesores/ Skype: amonroyacosta Tel. 52+ (33) / (33)


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