UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

Presentación del tema: "UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO"— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES Escuela de Administración Unidad de Post-Grado Asignatura ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Facilitador Rafael Ciriaco García. Tema Estrategia pura y simple. Sustentantes LIC. ROSA CELANDIA LÓPEZ ABREU LIC. MARIA ISABEL HENRIQUEZ GUZMÁN LIC. LINA SÁNCHEZ MORDAN LIC. JOSEFINA SENCIÓN ING. ANGELA HENRIQUEZ GUZMÁN CIUDAD UNIVERSITARIA, SANTO DOMINGO, R.D. 14 DE JULIO DEL AÑO 2007.

2 Estratégia Pura y Simple.

3 Una estrategia ganadora necesita ser distintiva
Para poder entrar en el mercado y quedarse, es importante tener una estrategia distintiva, la que te de la preferencia del publico. Al hacerlo, neutraliza y paraliza al líder. Mientras éste se encuentre temporalmente inmovilizado y en la banca, se pueden lograr avances significativos en contra del mismo. Para cambiar las reglas hay que estar claro que es lo que el mercado quiere y necesita. Rosa Celandia López

4 El objetivo de una competencia no es tener un campo de juego nivelado, sino diseñar un campo de juego inclinado a favor, el cual detenga a la competencia. Hay que sorprender al enemigo cambiando las reglas del juego, con reglas preactivas para mantener la competencia en una posición defensiva. Text Text Text Text Text Text Text Text ¨ Someter al enemigo sin pelear es el sumario de la habilidad ¨ general Sun Tzu. Rosa Celandia López

5 ¿En que consiste la reflexión estratégica?
Es el proceso de reflexión llevado a cabo en la mente del presidente ejecutivo de la gente clave que se halla a su alrededor y que le ayudará a determinar el aspecto de la corporación en el futuro y dará forma y claridad al futuro Persia estratégico de la corporación. Es diferente tanto de la planificación estratégica como de la planificación operacional, marco para los planes estratégicos y operacionales. Es un enfoque más o menos reciente en cuanto al tema de la estrategia. Identifica los factores claves que dictan el rumbo a seguir de una corporación y s un proceso que los directivos usan para determinar rumbo y articular su visión. Es un proceso que aprovecha los mejores pensamientos que tienen las personas que están a cargo del negocio respecto de lo que ocurre tanto el en exterior como en el interior del mismo. Rosa Celandia López

6 Principales obstáculos para la reflexión estratégica
La cantidad de horas que pasan los directivos en reuniones, ya que cada uno tiene diferente visión propia sobre el futuro de la empresa. Los ejecutivos asocial la reflexión estratégica con la planificación a largo plazo y relacionan la planificación con el corto plazo. esto nos indica que no es el tiempo que define la reflexión estratégica. La planificación estratégica debe ser de arriba hacia abajo, ya que las únicas personas que tienen derecho a decir cual será la dirección corporativa son quienes intereses en la corporación y han de vivir con el resultado de sus decisión para conducir la empresa. Rosa Celandia López

7 Perfil de la corporación
Aquí vemos la visión como perfil estratégico el cual el equipo directivo de la empresa lo utiliza para proyectar su empresa hacia el futuro. Lo que refleja la Visio y perfil de la empresa son indicadores de hacia donde va esta y lo definen: 1. La naturaleza del producto 2. La naturaleza de sus clientes. 3. La naturaleza de sus segmentos de mercado. 4. La naturaleza de sus mercados geográficos. María Henríquez

8 Conceptos de producto/servicio. Clase de usuario/cliente.
Los elementos mas importantes que ayudan a la toma de decisiones en la estrategia de negocios son diez: Conceptos de producto/servicio. Clase de usuario/cliente. Tipo/categoría del mercado. Capacidad/potencial de producción. Tecnología/conocimiento practico. Método de ventas/mercadotecnia. Método de distribución. Recursos naturales. Tamaño/crecimiento. Rendimiento del capital invertido/utilidad. María Henríquez

9 Impulso Estratégico Las empresas son impulsadas por distintas áreas pero existe una muy común que es la estrategia esquizofrénica, en donde un día es una cosa , otro día es algo distinto continuando así el camino del zigzag. Las corporaciones no deben ser solamente impulsadas por los clientes pero si sensibles a estos, todas las empresas deberán ser impulsadas por: el producto, clase de usuario, tecnología, capacidad/potencial de producción, método de ventas/mercadotecnia, método de distribución. María Henríquez

10 La articulación del concepto negocio en la empresa.
Debe tener claro la definición de liderazgo y la utilización de un líder que ayudará a desarrollar una visión de lo que quiere que sea o se haga en el negocio. Capaz de impulsar a la empresa a lograr alcanzar el éxito. Para construir el concepto de negocio en un empresa esta debe estar clara de lo que es y debe hacer para que sus negocios vayan de acuerdo con las circunstancias. María Henríquez

11 Como cultivar áreas de excelencia clave para la estrategia.
Con el paso del tiempo, la estrategia de una organización, al igual que una persona puede hacerse mas fuerte y saludable o mas débil y enfermiza. Lo que determina que camino tomara la estrategia son las áreas de excelencia que una empresa cultiva para mantener la estrategia fuerte y saludable y proporcionar a la empresa una ventaja en el mercado. Lina Sánchez

12 Como determinar las capacidades estratégicas del negocio.
Estrategia impulsada por el producto/ concepto de servicio. Estrategia impulsada por la categoría de mercado/ clase de usuario. Estrategia impulsada por la capacidad /potencial de producción. Estrategia impulsada por la tecnología /conocimiento practico. Estrategia impulsada por el método de ventas/mercadotecnia. Estrategia impulsada por el método de distribución. Estrategia impulsada por los recursos naturales. Estrategia impulsada por el tamaño / crecimiento o por el rendimiento del capital invertido/ utilidad. Lina Sánchez

13 Importancia de las áreas de excelencia
Una empresa ha de considerar dos decisiones estratégicas si desea tener éxito. Primero, debe determinar cual área estratégica impulsara el concepto de negocio y la dirección de la organización. Segundo, debe decidir que áreas de excelencia o competencia ha de cultivar para mantener esa estrategia saludable. Conocer el área estratégica que impulsa a su organización y las áreas de excelencia que requieren para apoyarla es comprender que arma estratégica le proporcionara una ventaja distintiva y sostenible en el mercado. Lina Sánchez

14 El apalancamiento estratégico
Las empresas exitosas son aquellas que pueden apalancar su conjunto único de e incomparable de potencial (fuerza impulsora y áreas de excelencia) por medio del numero mas alto de productos y mercados. Como apalancar su inversión en la innovación del producto La mejor innovación de producto es la que se apalanca sobre las potencialidades estratégicas de la empresa y se adapta a la estrategia del negocio. Por lo contrario, si una empresa que intenta innovar fuera de sus parámetros estratégicos por lo general falla. Lina Sánchez

15 APLANCAMIENTO ESTRATEGICO
La mayoría de las innovaciones se derivan del conocimiento previo. Una empresa puede apalancar su inversión, en cuanto innovación de productos, al favorecer descubrimientos que aprovechen el pulso estratégico y las potencialidades estratégicas que la acompañan. CAPACIDAD ESTRATEGICA FUERZA IMPULSORA PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 3 APLANCAMIENTO ESTRATEGICO Significa cambiar la ecuación que dice 1+ 1 =2 en una que dice 1+ 1 = 3, algunas veces 4 y otras 5. Lina Sánchez

16 La estrategia fundamental: El control del juego
Ninguna empresa cuenta con los recursos o la habilidad para competir contra todos sus competidores, ni debería intentar hacerlo. Por el contrario, una empresa habrá de concentrarse en unos cuantos competidores claves y asegurar el éxito contra ellos. Competir o no competir Una empresa toma la decisión de hacer crecer su negocio a expensas de algún competidor, lo cual no es siempre. Algunos mercados podrían crecer a un ritmo suficiente para satisfacer el apetito de todos. Lina Sánchez

17 Conjunto de reglas que producirán mejores resultados contra sus competidores
Regla 1: Controle el campo del juego. Regla 2: Identifique a los competidores atraídos por su estrategia. Regla 3: Anticipe la estrategia futura de cada competidor potencial. Regla 4: Dibuje perfiles competitivos. Regla 5: Administre la estrategia del competidor. Regla 6: Neutralice la estrategia del competidor. Regla 7: Elija sus competidores, no permita que lo escojan a usted. Lina Sánchez

18 Innovación estratégica del producto
Impulso de la longevidad corporativa. Los 7 conceptos mortales del estancamiento corporativo: Proteger nuestro producto estrella a cualquier costo, sino pereceremos. Nuestra industria es madura, no existe mayor crecimiento e innovación posible. Estamos en el mercado de artículos de mercadería. Solo los empresarios de negocios pequeños pueden innovar. Los innovadores nacen. La creación de productos nuevos es muy arriesgada. No contamos con los recursos necesarios para innovar.

19 Fragmentación del Mercado
El mito del cambio tecnológico. Muchos empresarios son tomados por sorpresa debido a que piensan que la tecnología es un mito. el no reconocer las macrotendencias puede significar la muerte corporativa. Así mismo las empresas que detectan el macro cambio en sus orígenes, puede establecer una estratégia para capitalizarlo y obtener así una recompensa sustancial. La influencia de los macrocambios que pasan desapercibidos. Hay cambios de la naturaleza micro, que afectan los productos de la empresa completa. Ángela Henríquez

20 Microcambios. Cambio demográfico. Las economías occidentales han pasado a se “Push” Economía del proveedor al consumidor. En una economía “Push” hay más demanda que oferta y el proveedor domina en el proceso. En una economía “Pull” el cliente domina en el proceso. Fragmentación de mercado contra la segmentación de mercado. Es la economía “push” contra la economía “Pull” , en la priemera el proveedor tiene la llave del mercado y del éxito es la segmentación de mercado. Su concepto es agrupar grandes cantidades de clientes con necesidades parecidas y proporcionar un producto genérico. Ángela Henríquez

21 En la economía “Pull” el concepto es inverso, se necesitan grupos pequeños de clientes para responder con productos personalizados. Hay empresas que han pasado de “push” a “pull” como la Toyota que domina sus procesos de manufactura de manera que el cliente puede entrar a inicio de semana por un automóvil y salir a final de la misma con él. Productos diferentes contra productos de mercadería. La fragmentación del mercado hace que los productos de mercadería y los proveedores se vuelvan obsoletos. Esta dá como resultado una amplia variedad de productos hechos a la medida, cada uno para satisfacer requisitos únicos e incomparables. El fragmentador identifica los mercados grandes y los sub-divide en piezas pequeñas que le ofrecen ventajas. Ángela Henríquez

22 Factores que influyen en la fragmentación de mercado
Precios Altos contra Precios Bajos. Eficiencia contra versatilidad en la producción. Innovación del producto contra la innovación del proceso. Alta lealtad de marca contra la baja lealtad de marca. Reglas cambiantes contra reglas fijas. Ángela Henríquez

23 Alianzas y Adquisiciones
En el mundo corporativo existen las alianzas, éstas se realizan bajo distintos factores que deben o no aceptarse. Lo que no debe hacerse: Formar una alianza para corregir una debilidad. Formar alianza con un socio que intenta corregir una debilidad propia. Nunca conceda licencias de su propia tecnología. Formar alianzas que giren alrededor de productos o mercados. Ángela Henríquez

24 Lo que debe hacerse: Formar alianzas para explotar una fortaleza única. Formar alianza con un proveedor que cuente con su propia estrategia única. Formar alianza cuando ninguno de los socios desee o pueda adquirir fortaleza única del otro. Formar alianzas que giren en torno a un potencial.

25 La logística del proceso de reflexión estratégica.
Es el proceso que un líder utiliza para formular, articular, comunicar y aplicar una estrategia y una visión clara, concisa y explicativa para su corporación. Mecánica del proyecto estratégico: Trabajo preliminar. Encuesta del perfil y la encuesta de análisis de información. Sección de trabajo de tres días. Objetivo estratégico de un día. Objetivos estratégicos operacionales. Reunión para determinar los puntos críticos. Resumen de dos días.

26 El proceso: Aclaración del perfil actual. Análisis de las variables estratégicas. Exploración de las diferentes fuerzas impulsoras y perfiles estratégicos. Desarrollo de un futuro perfil estratégico tentativo. Desarrollo de perfiles competitivos. Anticipacion de las implicaciones de su estratégia. Perfil estratégico final. Identificación de los puntos críticos.

27 Muchas Gracias