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LAS RELACIONES INTERNAS DE PODER Normalmente, el esquema de poder toma forma de organigrama Normalmente, el esquema de poder toma forma de organigrama.

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Presentación del tema: "LAS RELACIONES INTERNAS DE PODER Normalmente, el esquema de poder toma forma de organigrama Normalmente, el esquema de poder toma forma de organigrama."— Transcripción de la presentación:

1 LAS RELACIONES INTERNAS DE PODER Normalmente, el esquema de poder toma forma de organigrama Normalmente, el esquema de poder toma forma de organigrama En la práctica hay acomodamientos: el asalariado tiene que luchar para mantener su punto de vista. En la práctica hay acomodamientos: el asalariado tiene que luchar para mantener su punto de vista. La dirección: La dirección: Tiene que arbitrar los conflictos inherentes a toda organización humana. Tiene que arbitrar los conflictos inherentes a toda organización humana. Mostrar las vías de interés general para la empresa, contra los intereses particulares de los distintos departamentos o servicios. Mostrar las vías de interés general para la empresa, contra los intereses particulares de los distintos departamentos o servicios. Tener en cuenta los elementos afectivos (la ambición personal), la personalidad. Tener en cuenta los elementos afectivos (la ambición personal), la personalidad. Dirección Trabajadores

2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Necesidad del mercado Grado de competencia Nivel de servicio Tipo de sistema de Prestación del servicio Tipo de estructura material Tipo de empleados Tipo de estructura organizativa Tipo de sistema de motivación

3 APROXIMACION DEDUCTIVA Implicaciones al personal de contacto derivada de la preponderancia del poder de los compradores. (Sasser, Olsen y Wycoff) El comportamiento de los empleados es una parte preponderante del servicio que supone un alto grado de competencia. El comportamiento de los empleados es una parte preponderante del servicio que supone un alto grado de competencia. Todo problema interno tiene consecuencias inmediatas en las ventas. Todo problema interno tiene consecuencias inmediatas en las ventas. La simultaneidad de la producción y el consumo supone una descentralización geográfica y las pequeñas unidades con autonomía de gestión reemplazarán las estructuras centralizadas que se dan en la industria. La simultaneidad de la producción y el consumo supone una descentralización geográfica y las pequeñas unidades con autonomía de gestión reemplazarán las estructuras centralizadas que se dan en la industria.

4 La intangibilidad de los servicios da más peso al prestatario que con su presencia física representa un elemento de tanbibilidad muy importante. La intangibilidad de los servicios da más peso al prestatario que con su presencia física representa un elemento de tanbibilidad muy importante. La proporción de personal de contacto es muy elevada en los servicios La proporción de personal de contacto es muy elevada en los servicios El resultado de estas especificidades es que el poder comercial se encuentra en manos del personal en contacto, lo que significa: El resultado de estas especificidades es que el poder comercial se encuentra en manos del personal en contacto, lo que significa: APROXIMACION DEDUCTIVA

5 Del comportamiento y actitudes del personal dependen los resultados comerciales. Del comportamiento y actitudes del personal dependen los resultados comerciales. La clientela puede estar ligada más al personal que a la marca del servicio. La clientela puede estar ligada más al personal que a la marca del servicio. Una motivación comercial elevada de los agentes en contacto puede hacer que mejoren de manera espectacular las ventas. Una motivación comercial elevada de los agentes en contacto puede hacer que mejoren de manera espectacular las ventas. APROXIMACION DEDUCTIVA

6 APROXIMACION EMPIRICA Ejemplos pgs Ejemplos pgs CONCLUSION: el poder comercial del personal en contacto es grande, pero esto no parece preocupar a la dirección, estancada en los esquemas clásicos de los organigramas, donde la parte superior tiene forzosamente más poder que la inferior. CONCLUSION: el poder comercial del personal en contacto es grande, pero esto no parece preocupar a la dirección, estancada en los esquemas clásicos de los organigramas, donde la parte superior tiene forzosamente más poder que la inferior.

7 ¿QUIEN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL EN CONTACTO? Conflicto entre marketing y explotación Conflicto entre marketing y explotación Conflicto entre marketing y personal Conflicto entre marketing y personal Conflicto entre explotación y personal Conflicto entre explotación y personal Pags

8 ¿QUIEN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL EN CONTACTO?:LA FUNCION DE LA DIRECCION INTERMEDIA Debido a la necesidad de descentralizar las unidades de producción, el ejecutivo intermedio o responsable de unidad posee un grado de decisión comparable al de un director de empresa; pero con mayor ventaja al estar más próximos de los clientes, personal en contacto, personal administrativo, entorno interno, externo… Debido a la necesidad de descentralizar las unidades de producción, el ejecutivo intermedio o responsable de unidad posee un grado de decisión comparable al de un director de empresa; pero con mayor ventaja al estar más próximos de los clientes, personal en contacto, personal administrativo, entorno interno, externo… VENTAJA COMPETITIVA: por su capacidad de dinamizar al personal en contacto, amortiguar los conflictos de objetivos entre distintos departamentos, ofrecer al personal un camino claro a seguir, previendo las diferentes situaciones comerciales, fijando márgenes de maniobra, motivando a sus subordinados… VENTAJA COMPETITIVA: por su capacidad de dinamizar al personal en contacto, amortiguar los conflictos de objetivos entre distintos departamentos, ofrecer al personal un camino claro a seguir, previendo las diferentes situaciones comerciales, fijando márgenes de maniobra, motivando a sus subordinados…

9 ¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION EN LA ESTRATEGIA GLOBAL La imposibilidad de dirección de explotación de sustituir a la dirección general, puesto que tiene tendencia a defender su poder dominante interno. La imposibilidad de dirección de explotación de sustituir a la dirección general, puesto que tiene tendencia a defender su poder dominante interno. La dificultad de coherencia en el tiempo, en el espacio y el propio contenido, a una estrategia definida por la dirección general, y su aplicación a niveles funcionales y operacionales. La dificultad de coherencia en el tiempo, en el espacio y el propio contenido, a una estrategia definida por la dirección general, y su aplicación a niveles funcionales y operacionales. La coherencia debe instaurarse según el proceso siguiente: La coherencia debe instaurarse según el proceso siguiente:

10 FASE 1: definición clara de los atributos de cada una de las direcciones en la gestión del personal de dirección y en contacto; con posibilidad de arbitraje en caso de conflicto. FASE 1: definición clara de los atributos de cada una de las direcciones en la gestión del personal de dirección y en contacto; con posibilidad de arbitraje en caso de conflicto. FASE 2: estrecha coordinación para poner en marcha las estrategias elaboradas a nivel de alta dirección. FASE 2: estrecha coordinación para poner en marcha las estrategias elaboradas a nivel de alta dirección. FASE 3: integración de todos los elementos del marketing mix en un conjunto coherente, cuya elaboración puede delegarse a la dirección de marketing. FASE 3: integración de todos los elementos del marketing mix en un conjunto coherente, cuya elaboración puede delegarse a la dirección de marketing. FASE 4. organización de la transmisión de abajo a arriba (descendente) de información fiable sobre todo en lo que ser refiere a nivel de mercado y puntos de prestación FASE 4. organización de la transmisión de abajo a arriba (descendente) de información fiable sobre todo en lo que ser refiere a nivel de mercado y puntos de prestación ¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION EN LA ESTRATEGIA GLOBAL

11 Según Lovelock, la función más importante del marketing en las empresas de servicios es controlar la variabilidad del servicio y definir la estrategia de marketing general. Se trata de la coherencia de las ofertas a nivel espacio-temporal (entre puntos de prestación y en continuidad para cada uno) y también de la que se ha de instaurar entre los elementos del marketing mix Según Lovelock, la función más importante del marketing en las empresas de servicios es controlar la variabilidad del servicio y definir la estrategia de marketing general. Se trata de la coherencia de las ofertas a nivel espacio-temporal (entre puntos de prestación y en continuidad para cada uno) y también de la que se ha de instaurar entre los elementos del marketing mix

12 ¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION EN LA ESTRATEGIA GLOBAL Descentralizar los centros de beneficio. Descentralizar los centros de beneficio. Control de calidad del servicio. Control de calidad del servicio. Es preferible desarrollar organizaciones matriciales que organigramas verticales. La ventaja para el marketing es estar presente desde la concepción de la estrategia hasta el control de calidad. Es preferible desarrollar organizaciones matriciales que organigramas verticales. La ventaja para el marketing es estar presente desde la concepción de la estrategia hasta el control de calidad. Creación de grupos de trabajo para innovar. Creación de grupos de trabajo para innovar. Marketing interno, de gran importancia. Marketing interno, de gran importancia.


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