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5.- La cultura Corporativa Emmanuel Valera Valeria Olascoaga Edna Padilla.

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1 5.- La cultura Corporativa Emmanuel Valera Valeria Olascoaga Edna Padilla

2 La cultura está relacionada con la identidad, pero ésta tiene una zona oculta, inconsciente, que no es posible comunicar y otra comunicable: la personalidad corporativa. Una vez metabolizadas las influencias del entorno, sobre todo aquellas influencias que han operado en el proceso de adaptación a dicho medio; este núcleo de la cultura es la zona no comunicable de la identidad del grupo.

3 La cultura como Imagen es la percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta. Es una red de significados, símbolos e imágenes, y cuanto más compartidos son éstos más sólida y fuerte es la cultura corporativa.

4 Revisando los distintos enfoques puede entenderse como: a) Cristalización del entorno. b) Diseño estratégico interno. c) Autoimagen. d) Presunciones básicas acerca de la organización. e) Valores compartidos. f) Ideología de la organización.

5 Funciones que satisface la cultura en una organización: Adaptación: la cultura favorece el consenso respecto a la misión de la empresa. Cohesión: es donde mejor se aprecia el carácter pragmático de la cultura y su eficacia en distintos órdenes del funcionamiento de una organización. Implicación: La implicación cualitativamente significa dos cambios importantes : a) La empresa ya no ofrece nada al trabajador, sino que ambos se unen su suerte para la consecución de sus metas. b) Excluye la adaptación. En este sentido, sólo existen dos alternativas: la adhesión o el rechazo.

6 La forma en que una organización se adapta a las contingencias externas e internas en una situación dada constituye una forma de ideología. Una empresa debe adecuarse culturalmente en cada circunstancia histórica a partir de una síntesis de cuatro paradigmas culturales.

7 A partir de esto establecen 4 tipos diferentes de cultura: Cultura del poder Cultura de la función Cultura de la tarea Cultura de la persona

8 Cultura del Poder Valores supraculturales: - Estructura de tela de araña: red de sujetos clave repartidos jerárquicamente en función de su distancia al centro. - Cultura dependiente de un poder central muy fuerte. - El equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiónes. - Organizaciones orgullosas y fuertes - Actúan con rapidez y reaccionan eficazmente. Formas de pensamiento y aprendizaje: -Sus miembros piensan de modo diferente. -Decisiones rápidas. -Frecuentes tutorías. -Culturas de protegidos.

9 Relaciones de influencia y poder: -Es la cultura del carisma, de personalidades y poder. Basada en el reconocimiento. -Los individuos son eslabones que cuando no funcionan son sustituidos sin más. -El éxito en ellas depende de a quién se conoce, y de qué se sabe hacer. Instrumentos de motivación y recompensa -El dinero es la recompensa básica = éxito y resultados. -Las personas se acaparan, formando redes internas o sub-culturas. - En esta cultura sirven de poco los nombramientos.

10 Cultura de Función Valores supra-culturales: - Cultura burocrática. - Valores clave: la lógica y la racionalidad. - La función del trabajo, es más importante que la persona que lo lleva a cabo. - La posición en el organigrama otorga poder. Se valora relativamente la experiencia. Formas de pensamiento y aprendizaje: - Énfasis en la planificación, organización y control. - Miembros con personalidad analítica - Aprendizaje aditivo o acumulativo (cursos).

11 Relaciones de Influencia y poder: - El poder lo da la posición, no el carisma - Explicita los derechos y las responsabilidades. - Énfasis en el organigrama. Instrumentos de motivación y recompensa: - Contratos precisos y delimitados. - Se valora mucho la seguridad. - El incremento de autoridad o status es el mayor incentivo, al reconocer la autoridad formal de la función.

12 Cultura de la tarea Valores supraculturales: - Se basa en un proyecto o trabajo concreto (metas muy claras). - El poder y la influencia reside en los núcleos. - Sólo se reconoce la experiencia como fuente de poder. - Cultura de equipo. - Muy adaptable y flexible (frecuentes grupos que se disuelven cuando alcanzan los objetivos planteados a la hora de ser creados).

13 Formas de pensamiento y aprendizaje: - Resolución de problemas a partir de una mezcla de pensamiento vertical y lateral. -El equipo es la fórmula para la resolución de problemas, y para el aprendizaje. - Énfasis en tareas particulares antes que en funciones generales como la planificación o el control. Relaciones de influencia y poder: - Lo ideal es un equipo heterogéneo de talentos cohesionado por el espíritu de equipo. - Para cambiar es necesario redefinir el problema central (la tarea) - Se gana influencia a través del debate racional - C ultura de la profesionalidad (tecnócratas).

14 Instrumentos de motivación y recompensa - Se aprecia la promoción profesional. - Se responde a la remuneración por resultados.

15 Cultura de la persona Valores supraculturales: - Su estructura es una constelación (cielo estrellado). - El sujeto es el centro de todo. - Podría decirse que carecen de estructura. Formas de pensamiento y aprendizaje: -Escasa planificación de futuro. -Formación discontinua (años sabáticos, segundas carreras...)

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17 6. La dirección de comunicación Es el órgano debe elaborar y ejecutar el plan estratégico de Imagen de la compañía. De la eficacia de esta dirección va a depender en gran medida el éxito del plan.

18 Manual de gestión comunicativa. Instrumento que sintetiza la estrategia de comunicación de la compañía definiendo los parámetros de organización y gestión Debe contener un conjunto de normas que regulen la función comunicativa en tres aspectos: 1. Plan estratégico de imagen corporativa. 2. Dirección de comunicación 3. Normas generales de comunicación. 4. Mapa de públicos 5. Plan de comunicación

19 Plan estratégico de imagen corporativa Documento que sintetiza el proyecto empresarial en términos de imagen y comunicación, establece cual debe ser la imagen de la empresa internacionalmente en un plazo de cuatro años, se compone de: A) Enumeración de objetivos empresariales: cuantificables y especificados. B) Traducir objetivos en términos de imagen C) Conocer el estado actual de imagen de la compañía D) Gestión de la comunicación E) Adecuar el presupuesto necesario para cumplir objetivos.

20 Dirección de comunicación Órgano que debe ejecutar el plan estratégico de comunicación e imagen de la empresa y tiene como responsable al dircom, cuyas principales funciones son: A) función normativa: consigue la cohesión en la comunicación e imagen B) función de servicio: coordinar a las aéreas de la compañía para estar en la misma línea de comunicación C) función formativa: capacita a las distintas aéreas D)función prospectiva: observar continuamente el entorno externo e interno de la compañía

21 Ubicación orgánica de la dirección de comunicación DIRECCIÓN Recursos Humanos FinanzasMercadotecnia Comunicación DIRECCIÓNComunicación -Interna -Externa Mercadotecnia

22 Estilo de comunicación La compañia debe tener un estilo unitario, para conseguirlo se necesita: A) norma conceptual: expresar valores de la cultura corporativa. B) norma formal: correcta elección de medios y unificación en el arte. C) norma de aplicación: interrelación entre la comunicación de marketing y la corporativa

23 Comunicado de prensa. Titular que resume información relevante. Desarrollo informativo en dos párrafos. Lo más completa posible y relacionando ideas. Ventajas: instrumento poco costoso, proporciona información viable y rápida. Desventajas: muy breve. No satisface a los periodistas más interesados.

24 Dossier de prensa. Características: Reunir toda las hojas con información en una carpeta manejable. Índice numerado claramente. Folios ordenados y páginas numeradas con el logosímbolo del a compañía. Orienta al periodista. Incorporar los teléfonos y nombre del contacto de la compañía en un lugar visible y amplio. El dossier expresará la cultura de la empresa en la redacción, tipo de hojas, etc. La redacción debe estar adecuada al estilo periodístico.

25 Dossier de prensa. Contenidos: Texto de apertura que indique el objetivo del comunicado. Índice. Las partes que lo componen. Un folleto corporativo que sirva como presentación de la compañía. Fotos o ilustraciones.

26 Dando una conferencia de prensa. Aspectos a considerar por el dircom: Pertinencia: ¿Es realmente necesaria? ¿Es la mejor estrategia o fórmula? (Desayuno discreto, entrevistas, etc.) Estructura: contenido, la forma, presupuesto, fecha y hora. Fórmula elegida: ¿Conviene realizar el comunicado en las instalaciones de la empresa? Desayuno, almuerzo o cena: permiten un contacto más directo con periodistas.

27 El Dircom El director de comunicación es el responsable de la Imagen de la empresa. La denominación de origen francés, se está imponiendo en la jerga profesional. En ese país, a diferencia de España, existe un gran reconocimiento profesional de su figura. Desde septiembre de 1988 hasta ahora, se han venido celebrando en la ciudad francesa de Deauvilie los TOP-Com, que reúnen a centenares de directores de comunicación franceses, los cuajes, durante tres días, debaten cuestiones y métodos profesionales.

28 Aspectos elementales para la conferencia. Envío de invitaciones: Que llegue a las personas adecuadas. Dos semanas al menos de anticipación. Confirmación telefónica en vísperas de la conferencia. Disponer de las acreditaciones de los periodistas.

29 Culminación de la conferencia: Difusión de lo sucedido en la conferencia. Fotos, entrevistas, documentos adicionales posteriores. Determinar los públicos destinatarios para la publicación de los resultados de la conferencia.

30 Entrevista. Preparación de la entrevista: Características generales de la publicación (tipo de información, público destinatario, etc.). Contexto informativo de entrevista (si forma parte de un reportaje, conferencia, etc.). Autor de la entrevista (con el fin de conocer su tendencia, orientación, trayectoria, etc.). Solicitud de un cuestionario previo a la entrevista.

31 En la entrevista: El periodista debe ser recibido por el jefe de prensa o dircom de la empresa, en caso de que la entrevista se efectúe en la compañía. Dar instrucciones al asistente de no pasar llamadas para no interrumpir la entrevista. Asegurarse de que las respuestas sean las que el entrevistador efectivamente solicitó. El entrevistado debe enfocarse en los temas realmente importantes para la compañía. No indicar al periodista lo que se puede y lo que no se puede publicar. Evitar lenguaje técnico, entrar en controversia con el periodista, faltar a la objetividad en la información proporcionada.

32 Publirreportaje. Técnica mixta entre el artículo periodístico y la publicidad en los medios. Normas a considerar: Buscar un tono y estilo periodística para su fácil integración en el discurso informativo del medio. Equilibrar la información para que el interés de la empresa se transmita al del lector. Evitar textos con demasiadas cifras. Elegir el estilo del publirreportaje en función de los públicos meta.

33 Estilos del publirreportaje: Información de actualidad: innovaciones tecnológicas, aparición de un nuevo producto. Narración: pretende ofrecer una imagen positiva de la empresa. Encuesta: destaca los resultados positivos de la empresa, lo que refuerza su imagen. Testimonio: opiniones favorables de la empresa por parte de gente involucrada en la misma. Entrevista: hecha por un periodista al presidente de la compañía o director general. Carta del presidente: cuando el máximo representante de la empresa se dirige a los miembros de la misma para hacer una declaración importante.

34 Mapa de públicos. Establece los públicos con los que la compañía debe comunicarse. Mientras más segmentado sea el mapa, más eficaz será la comunicación para cada uno de estos segmentos.

35 Segmentación de públicos. Dimensión estratégica: Estratégico: público fundamental para la compañía. Táctico: la importancia de este pública es relativa y no fundamental para los objetivos de la compañía. Coyuntural: la importancia es de carácter episódico, es decir, no todo el tiempo es relevante. Capacidad de influencia en la opinión pública: Prescriptores: su capacidad de influencia es muy elevada. Mediadores: leve influencia positiva. Neutros: no influyen ni positiva ni negativamente. Detractores: influencia negativa.

36 Difusión directa de la imagen corporativa: Generadores: si crean una imagen positiva de la compañía. Transmisores: reproducen los códigos de comportamiento en los que se basa la imagen corporativa. Inertes: inactivos. Destructores: menoscaban la imagen de la empresa. De intereses económicos: Providencia: altamente benéfico para la empresa. Aliado: existen intereses comunes independientemente de quién resulte más beneficiado que el otro. Potencialmente aliado: expectativas de la existencia de un interés común. Competidor: intereses contrapuestos.

37 Conocimiento corporativo: Estructural: conocimiento profunda que abarca la totalidad de la empresa. Funcional: tareas concretas y funcionales de la empresa. Formal: conocimiento poco profundo y global. Superficial: aspectos muy parciales. Composición interna, en función de su tamaño y homogeneidad: Macro grupos-homogéneos. Macro grupos-heterogéneos. Micro grupos-homogéneos. Micro grupos-heterogéneos.

38 Plan anual de comunicación. Esquema operativo para la planificación anual de la comunicación. Debe estar redactado por escrito y ser aprobado por el comité de imagen. Tres apartados principales: 1. Estado actual de la imagen corporativa.- revisar los soportes permanentes de la imagen, comprobar fluidez de los canales de comunicación interna, determinar grado de cumplimiento de objetivos. 2. Objetivos anuales de la comunicación.- identificados con conductas o hechos empíricos. 3. Programas de comunicación.- configuración del mensaje, públicos meta, selección de los canales, establecimiento de un calendario, aprobación del presupuesto.


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