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4.1. Objetivos de aprendizaje Evaluar las tres principales escuelas filosóficas de la administraciónEvaluar las tres principales escuelas filosóficas.

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Presentación del tema: "4.1. Objetivos de aprendizaje Evaluar las tres principales escuelas filosóficas de la administraciónEvaluar las tres principales escuelas filosóficas."— Transcripción de la presentación:

1 4.1

2 Objetivos de aprendizaje Evaluar las tres principales escuelas filosóficas de la administraciónEvaluar las tres principales escuelas filosóficas de la administración Describir los niveles, tipos y etapas de la toma de decisionesDescribir los niveles, tipos y etapas de la toma de decisiones Comparar modelos para describir la toma de decisiones individual y organizacionalComparar modelos para describir la toma de decisiones individual y organizacional* 4.2

3 Objetivos de aprendizaje Evaluar el impacto de la tecnología de información sobre el proceso de administraciónEvaluar el impacto de la tecnología de información sobre el proceso de administración Explicar cómo los sistemas de información pueden ayudar a los administradores y mejorar su toma de decisionesExplicar cómo los sistemas de información pueden ayudar a los administradores y mejorar su toma de decisiones* 4.3

4 Retos gerenciales Lo que hacen los administradoresLo que hacen los administradores Introducción a la toma de decisionesIntroducción a la toma de decisiones Modelos individuales de toma de decisionesModelos individuales de toma de decisiones Modelos de la toma de decisiones de organizacionesModelos de la toma de decisiones de organizaciones Cómo la tecnología de información ha modificado el proceso de administraciónCómo la tecnología de información ha modificado el proceso de administración* 4.4

5 Tres escuelas de administración Técnico-racional clásicaTécnico-racional clásica ConductualConductual CognoscitivaCognoscitiva* 4.5

6 Tres escuelas de administración Técnico-racional clásica: Hace hincapié en la precisión con que puede efectuarse la tareaHace hincapié en la precisión con que puede efectuarse la tarea Organiza tareas en trabajosOrganiza tareas en trabajos Organiza trabajos en sistemas de producciónOrganiza trabajos en sistemas de producción* 4.6

7 Tres escuelas de administración Conductual: Hace hincapié en lo bien que una organización se puede adaptar a su entorno externo e internoHace hincapié en lo bien que una organización se puede adaptar a su entorno externo e interno* 4.7

8 Tres escuelas de administración Cognoscitiva: Hace hincapié en lo bien que la organización aprende y aplica la pericia y los conocimientos y en qué tan bien los administradores explican las situaciones nuevasHace hincapié en lo bien que la organización aprende y aplica la pericia y los conocimientos y en qué tan bien los administradores explican las situaciones nuevas* 4.8

9 Evolución de la teoría de administración Clásico ( )Clásico ( ) Contemporáneo ( )Contemporáneo ( ) Posmoderno (1965 – a la fecha)Posmoderno (1965 – a la fecha)* 4.9

10 Periodo clásico: Perspectiva técnico-racionalPerspectiva técnico-racional Estudios de tiempo y movimientoEstudios de tiempo y movimiento Administración científicaAdministración científica Planeación, organización coordinación, toma de decisiones, control* 4.10

11 Periodo contemporáneo: Psicólogos socialesPsicólogos sociales SociólogosSociólogos Expertos en el comportamiento de las organizacionesExpertos en el comportamiento de las organizaciones Hacen hincapié en la conducta individual y colectiva* 4.12

12 Periodo posmoderno: EconomistasEconomistas SociólogosSociólogos Teóricos gerencialesTeóricos gerenciales Hacen hincapié en los conocimientos en que se basan las organizaciones* 4.12

13 Modelo conductual de las actividades gerenciales: Trabajo de alto volumen y alta velocidadTrabajo de alto volumen y alta velocidad Variedad, fragmentación, brevedadVariedad, fragmentación, brevedad Preferencia por problemas,: actuales, ad hoc, específicosPreferencia por problemas,: actuales, ad hoc, específicos Red compleja de interacciones y contactosRed compleja de interacciones y contactos Marcada preferencia por los medios verbalesMarcada preferencia por los medios verbales Control de la orden del díaControl de la orden del día* 4.13

14 Roles gerenciales (Mintzberg): Interpersonal: Figura decorativa y líder De información: Centro nervioso, diseminador, vocero De decisión: Empresario, manejador de perturbaciones, repartidor de recursos, negociador * 4.14

15 Los administradores exitosos de Wrapp Problemas operativos Administrador general Decisiones operativas Estrategia corporativa 4.15

16 La perspectiva cognoscitiva Organización: Es un organismo que conoce y piensaEs un organismo que conoce y piensa Pueden aprender y conocerPueden aprender y conocer El éxito depende de la infraestructura para el procesamiento de información y conocimientosEl éxito depende de la infraestructura para el procesamiento de información y conocimientos Hay dos escuelasHay dos escuelas* 4.16

17 1. Entendimiento gerencial: Los gerentes: Crean mapas mentalesCrean mapas mentales Son los encargados de resolver problemas y tomar decisionesSon los encargados de resolver problemas y tomar decisiones Son los encargados de procesar informaciónSon los encargados de procesar información Crean estructuras, programas y rutinas de procesamiento de informaciónCrean estructuras, programas y rutinas de procesamiento de información* 4.17

18 2. La compañía basada en conocimientos: Los conocimientos: Son el activo productivo y estratégico central de la compañíaSon el activo productivo y estratégico central de la compañía Pueden ser explícitos (codificados) o tácitos (habilidades)Pueden ser explícitos (codificados) o tácitos (habilidades) Incluyen información, relaciones sociales y conocimientos y habilidades personalesIncluyen información, relaciones sociales y conocimientos y habilidades personales Pueden cambiar con base en información nuevaPueden cambiar con base en información nueva La compañía crea valor, mediante la integración de conocimientos especializadosLa compañía crea valor, mediante la integración de conocimientos especializados La estrategia es desarrollar aptitudes centralesLa estrategia es desarrollar aptitudes centrales* 4.18

19 Niveles de toma de decisiones Estratégico: Determina los objetivos, los recursos y las políticas de la organizaciónEstratégico: Determina los objetivos, los recursos y las políticas de la organización Control gerencial: Se ocupa de la eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos, y del desempeño de las unidades operativas.Control gerencial: Se ocupa de la eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos, y del desempeño de las unidades operativas. Nivel de conocimientos: Se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y serviciosNivel de conocimientos: Se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios Control operativo: Determina cómo realizar tareas específicasControl operativo: Determina cómo realizar tareas específicas* 4.19

20 Tipos de decisiones Estructuradas: Repetitivas; rutinarias; implican un procedimiento definido.Estructuradas: Repetitivas; rutinarias; implican un procedimiento definido. Semiestructuradas: Intervienen varios factores; sólo una parte del problema tiene una respuesta bien definida.Semiestructuradas: Intervienen varios factores; sólo una parte del problema tiene una respuesta bien definida. No estructuradas: Novedosas; no rutinarias; el encargado debe aportar juicio, evaluación y entendimiento del problema.No estructuradas: Novedosas; no rutinarias; el encargado debe aportar juicio, evaluación y entendimiento del problema.* 4.20

21 Sistemas de información, niveles de la organización y decisiones TPS OAS MIS KWS DSS ESS Nivel de la organización Tipo de decisiónOperativoDe conocimientoDe administraciónEstratégico Estructurada Cuentas por cobrar Calendarización Excedentes en Electrónica costos de producción Preparación de Semiestructurada presupuestos Calendarización de proyectos Ubicación de instalaciones de producción No estructuradaDiseño de productos Nuevos productos Nuevos mercados 4.21

22 Etapas de la toma de decisiones Información estratégica: Obtención de información; identificar el problemaInformación estratégica: Obtención de información; identificar el problema Diseño: Estrategias posibles; selección de criteriosDiseño: Estrategias posibles; selección de criterios Selección: Uso de los criterios para elegir alternativasSelección: Uso de los criterios para elegir alternativas Implementación: Poner en práctica la decisión e informar acerca del avance de la soluciónImplementación: Poner en práctica la decisión e informar acerca del avance de la solución* Fuente: Simon, The New Science of Management Decision (1960) 4.22

23 Racional: Racionalidad exhaustiva; examinar todas las alternativasRacional: Racionalidad exhaustiva; examinar todas las alternativas De satisfacción: Racionalidad acotada; elegir la primera alternativa buenaDe satisfacción: Racionalidad acotada; elegir la primera alternativa buena Arreglárselas como se pueda: Comparación sucesiva; elección de políticas marginalmente diferentes a las anterioresArreglárselas como se pueda: Comparación sucesiva; elección de políticas marginalmente diferentes a las anteriores Psicológico: Tipos cognoscitivos; los encargados difieren al reunir y evaluar informaciónPsicológico: Tipos cognoscitivos; los encargados difieren al reunir y evaluar información* Modelos individuales de toma de decisiones 4.23

24 Actor racional: Se examinan las alternativas y consecuencias; se elige la política que maximiza la metaActor racional: Se examinan las alternativas y consecuencias; se elige la política que maximiza la meta Burocrático: Procedimientos operativos estándar (SOP)Burocrático: Procedimientos operativos estándar (SOP) Político: Competencia política; juego de influencia, negociación y poderPolítico: Competencia política; juego de influencia, negociación y poder Basurero: Organizaciones no adaptativas; decisiones al azarBasurero: Organizaciones no adaptativas; decisiones al azar* Modelos de toma de decisiones de las organizaciones 4.24

25 Conexión a Internet Haga clic sobre este icono para conectarse al sitio Companion Web de Laudon y Laudon, donde podrá obtener más información sobre este capítulo 4.25


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