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Alumnos: Henry Otoniel Orozco Flores(98%) Hiram Díaz Arévalo(98%) Harry Manuel Rengifo Sandoval(98%)

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1 Alumnos: Henry Otoniel Orozco Flores(98%) Hiram Díaz Arévalo(98%) Harry Manuel Rengifo Sandoval(98%)

2 INDICE 1.Lo que hacen los Administradores. 2.Introducción a la toma de decisiones. 3.Modelos Individuales de Toma de decisiones. 4.Modelos de la Toma de Decisiones de Organizaciones. 5.Como la Tecnología de Información ha modificado los procesos de Administración.

3 OBJETIVOS Evaluar las tres principales escuelas filosóficas de la administración. Describir los niveles, tipos y etapas de la toma de decisiones. Comparar modelos para describir la toma de decisiones individual y organizacional. Evaluar el impacto de la tecnología de la información sobre el proceso de administración. Explicar como los sistemas de información pueden ayudar a los administradores y mejorar su toma de decisiones.

4 Retos de Negocios Economía Global fuerte. Baja de la participación en el mercado. Desarrollar una estrategia global. Monitorear Ventas. Tiendas en el país Tiendas en el extrajera. Tecnología de Información Sistemas de Información Soluciones de Negocios Incrementar Ventas. Ingresar en nuevos Mercados ? ?

5 ¿Podrá Maks & Spencer tener surgimiento? Vende uno de cada trajes para caballero. Añadía 3 millones de pies cuadrados de espacio de ventas a sus casi 700 tiendas existentes. Venta y utilidades empezaron a caer. La caída inicial en ventas se debió a errores en el control de inventarios, la fijación de precios y la promoción de mercancías. Querían reducir su dependencia del mercado nacional

6 Retos Gerenciales Retos como el caso de M&S. son los típicos casos para los administradores. Enfrentan preguntas como: ¿Hacia donde va la industria?, ¿Como se puede ampliar la participación en el mercado? ¿ Cual debe ser la estrategia?, ¿Cómo se puede diseñar la estrategia?. Algunas soluciones se dan utilizando sistemas de información. En otras poco o nada.

7 Retos Gerenciales La aplicación de los sistemas de información al proceso de la administración hacen que surjan estos retos gerenciales: 1. Naturaleza no Estructura de las decisiones importantes: Requiere el juicio y el estudio de muchos factores. 2. Diversidad de los roles gerenciales: los SI hasta ahora solo han apoyado solo unos cuantos de los roles de los administradores.

8 4.1 Lo que hacen los administradores Las obligaciones de los administradores van desde tomar decisiones acerca de productos y servicios nuevos hasta organizar fiestas de cumpleaños, redactar informes, asistir a reuniones y pronunciar discursos para inspirar a los empleados.

9 Los Sistemas de información y de dirección en su contexto El estudio formal de la administración comenzó en la década de 1880 como una rama de la ingeniería. La dirección como disciplina comenzó a surgir cuando el tamaño de las organizaciones industriales creció. Después de 100 años de escribir acerca de administración, todo se reduce al hecho de que el éxito de las organizaciones tiene algo que ver con la competencia técnica, la adaptabilidad de las organizaciones a los entornos y, por ultimo, con la pericia y el conocimiento a fondo del producto y el proceso de producción.

10 Los Sistemas de información y de dirección en su contexto Se han organizado escuelas teóricas y literaturas: 1. Escuela técnico-racional. 2. Escuela conductual. 3. Escuela cognoscitiva. Ninguna es contradictoria al contrario son complementarias. Cada una representa una dimensión importante. Cada una de estas teorias se usa en la actualidad para explicar por qué es necesario construir sistemas de información y como los administradores deben usar la tecnología de información

11 Tres escuelas de Administración 1. Escuela técnico-racional: Hace hincapié en la precisión con que puede efectuarse la tarea, la organización de tareas en trabajos y los trabajos en sistemas de producción. 2. Escuela conductual: Hace hincapié en lo bien que una organización se puede adaptar a su entorno externo e interno. 3. Escuela cognoscitiva: Hace hincapié en lo bien que la organización aprende y aplica la pericia y los conocimiento, y en qué tan bien los administradores explican las situaciones nuevas.

12 Técnico - racional Reingeniería análisis de cadena de valor Administración de la calidad total Escuela administrativo - burocrático Administración Científica Clásico ContemporáneoPosmoderno Entendimiento Relaciones Humanas La Organización que aprende Teoría de estructuración Cognoscitiva Compañías basadas en conocimiento Extracción de datos Conocimientos de organización Aceptación de los Usuario Estructuras de sistemas IS estratégico Conductual Organizaciones de redes Organizaciones virtuales

13 Tres escuelas de Administración El periodo clásico inicia en 1880, cuando aparecieron las primeras publicaciones periódicas y de ingeniería, y presentaron teorías sistemáticas acerca de que hacia que las fabrica, los administradores y las organizaciones fueran eficientes. Durante este periodo predominó la perspectiva técnico-racional. El periodo contemporáneo inicia a fines de 1920, estimulado por los florecientes disciplinas de la psicología y la sociología. En este periodo predomino la perspectiva conductual.

14 Tres escuelas de Administración El periodo postmoderno inicia a principios de los años 70, donde nace la perspectiva cognoscitiva. Cada teoría describe un elemento importante para ser o convertirse en una organización eficaz y eficiente.

15 La Perspectiva Técnico - Racional La organización se ve como un sistema mecánico cerrado, parecido aun reloj o una maquina, donde la eficiencia y la eficacia depende de la precisión con que se diseñan las partes y del ingenio demostrado por el diseñador al integrarlas. Hay dos variaciones: la escuela de administración científica y la del administrativo – burocrático.

16 La Perspectiva Técnico - Racional Henri Fayol y otros escritores sugirieron las 5 funciones de los administradores: Planificar. Organizar. Coordinar. Decidir. Coordinar. La creencia de que la organización es un mecanismo tipo reloj, cuyos procesos y operaciones internas, la gerencia puede mejorar continuamente, se refleja en el campo de los sistemas de información.

17 La Perspectiva Conductual Se desarrollo ante las limitaciones de la escuela técnica. Al Omitir básicamente a las personas, rol de grupos pequeños, las normas de grupo, etc. y al no considerar su entorno externo. La organización se ve como un organismo biológico abierto. La eficiencia y eficacia depende de su capacidad para adaptarse a su entorno y acomodarse internamente, de modo que todos sus componentes estén apoyados y alimentados.

18 La Perspectiva Conductual Hay dos escuelas principales : La escuela de relaciones humanas y la escuela de estructura de sistemas. Tuvo un impacto fuerte sobre los sistemas de información a través de literaturas como la aceptación de los usuarios y otros. También arroja luz sobre aspectos del proceso de administración de los que no se ocupan los sistemas formales

19 La Perspectiva Conductual Estudio realizado Mintzberg (1971) Trabajo de Alto Volumen y alta velocidad. Variedad, fragmentación, brevedad. Preferencia por problemas actuales: actuales, ad hoc, específicos. Red compleja de interacciones y contactos. Marcada preferencia por los medios verbales. Control de la orden del día.

20 Roles Gerenciales: Mintzberg Los roles gerenciales son expectativas acerca de las actividades que los administradores deben desempeñar en una organización. Mintzberg clasificó las actividades en 10 roles que pertenecen a 3 categorías:

21 Roles Gerenciales: Mintzberg 1. Roles Interpersonales. Figura decorativa No existe. Líder No existe. Enlace Sistemas de comunicación electrónicos. 2. Roles de Información Centro nervioso Sistemas de información Gerencial. Diseminador Sistema de correo y de oficina. vocero sistemas de oficina y profesionales, estación de trabajo. 3. Roles de decisión Empresario No Existe. Manejador de Perturbaciones-- No Existe. Repartidor de recursos Sistemas DSS. Negociador No Existe. Interpersonal Procesamiento de Información Toma de Decisiones

22 Los Directivos de Schwab recurren a Internet Schwab & co. Tenia muchas capacidades para prestar servicios electrónicos e información financiera instantánea a sus clientes, pero era mas lento para proporcionar información indispensable a sus administradores. Schwab encontró una forma de proporcionar esta información con mayor rápidas, utilizando tecnología internet para crear sistema de informes de contabilidad general llamado FinWeb. Luego, Schwab creó una aplicación de informes y análisis basadas en web llamada SMART.

23 Los Directivos de Schwab recurren a Internet Schwab permite utilizar a sus administradores y otros empleados usar Travel Planner basado en internet, para hacer sus propias reservaciones cuando van a viajar. Travel Planner incorpora las reglas de viajes de Schwab y tarifas especiales que ha negociado con aerolíneas y hoteles.

24 Como logran los administrativos que se hagan las cosas: Kotter Kotter afirma que los administradores eficaces participan en tres actividades criticas: 1. Los administradores dedican un tiempo considerable a establecer programas y metas personales, tanto a corto como a largo plazo. 2. Los administradores eficaces dedican mucho tiempo a construir una red interpersonal. 3. Los administradores usan sus redes para poner en practica sus programas personales.

25 Lo que los administradores deciden: Wrapp Dijo haber descubierto que los buenos administradores no toman decisiones de políticas generales, sino que, mas bien, dan a la organización un sentido de dirección general y se vuelven hábiles para desarrollar oportunidades. Los administradores exitosos dedican mucho tiempo y energía a involucrase a las decisiones y los problemas operativo, a fin de mantenerse bien informados

26 LA PERSPECTIVA COGNOSCITIVA Y LA ERA POSMODERNA En la perspectiva cognoscitiva, la organización es un organismo que conoce y piensa. Hay dos escuelas dentro de la perspectiva cognoscitiva. La escuela del entendimiento gerencial hace hincapié en el rol clave del administrador en cuanto a percibir e interpretar correctamente los sucesos del entorno; comprender y conceptualizar los problemas que la organización enfrenta; definir el conjunto de soluciones, y tomar la desición de solución. La segunda escuela cognoscitiva es la perspectiva de la compañía basada en conocimientos, que hace hincapié en la recolección, el almacenamiento, la diseminación y el uso de los conocimientos y la información. Los sistemas de información se está enfocando cada vez más en el rol de la TI, en cuanto a ayudar a la organización a conocer su entorno y responder a éste con mayor eficiencia, almacenar y diseminar conocimientos (Internet y software de multimedia interactivos, eficaces para comunicar conocimientos).

27 ENTENDIMIENTO GERENCIAL La premisa básica del entendimiento gerencial es que los administradores definen la situación tanto para los empleados como para la compañía. Los administradores incrementan el valor, la eficacia y la eficiencia de la compañía, en la medida en que entiendan las cosas correctamente. He aquí otras premisas: Los administradores crean estructuras de conocimientos o mapas mentales que transforman el flujo caótico y ambiguo de sucesos del entorno en problemas manejables, y se convierten en los cimientos de los programas y políticas de la organización para salir adelante y sobrevivir. (Starbuck y Milliken, 1988). Los administradores son los encargados de resolver problemas y tomar decisiones. Ellos deben tomar un gran número de decisiones correctas en muy poco tiempo, y así resolver los problemas que las organizaciones enfrenta. Los administradores son los encargados de procesar información. El rol primario de la gerencia es procesar información de los entornos externo e interno de la compañía. Los administradores crean estructuras, programas y rutinas de procesamiento de información, que estudian los entornos externo e interno de acuerdo con las estructuras de conocimientos de los administradores. La información es producida por el administrador con base en su definición de la situación. (Schwenk, 1984).

28 La perspectiva cognoscitiva: entendimiento gerencia; los administradores son revolvedores de problemas que interpretan los sucesos del entorno, definen los problemas y desarrollan soluciones para la organización

29 LA PERSPECTIVA COGNOSCITIVA DE LA COMPAÑÍA BASADA EN CONOCIMIENTOS La premisa básica de esta escuela es que el éxito de la organización, su supervivencia y eficiencia, depende de la capacidad de la organización para reunir, producir, mantener y diseminar conocimientos, los cuales sirven para producir bienes y servicios. Las premisas clave de esta escuela son: Los conocimientos son el activo productivo y estratégico central de la compañía (Arrow, 1972; Badaracco, 1991; Quinn, 1992). Los conocimientos son un concepto complejo que incluye información, relaciones sociales y conocimientos y habilidades personales. Los conocimientos pueden ser explícitos o tácitos. Los explícitos se codifican en libros, manuales, imágenes y videos. Los tácitos se ha creado a lo largo de años de experiencia; incluyen destreza, valores, cultura y actitudes que apoyan el aprendizaje, y patrones de toma de decisiones basados en conocimientos. Los conocimientos tácitos están incorporados en los individuos y la organizaciones (Jensen y Meckling, 1992). La estrategia de la compañía es desarrollar aptitudes centrales y pericias especializadas que otras compañía no puedan copiar fácilmente ni puedan ser objeto de marketing (Parlad y Hamel, 1990).

30 Perspectiva de la compañía basada en conocimientos. Éstos son el activo productivo y el estratégico central de la compañía. El éxito de la organización depende de su capacidad para administrar sus recursos de conocimiento. Las actividades intelectuales y basadas en conocimientos son el corazón de la organización, el rol de los administradores debe centrarse más en la forma de dirigir a los trabajadores de conocimientos: como reunir, adquirir, almacenar y diseminar información y conocimientos; y cómo incorporar conocimientos nuevos en la organización

31 4.2 INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones sigue siendo una de las funciones más difíciles de los administradores. Los sistemas de información han ayudado a los administradores a comunicar y distribuir información, pero sólo los han apoyado de forma limitada en la toma de decisiones. Puesto que ésta es un área en la que a los diseñadores de sistemas les ha interesado intervenir (con algunos éxitos y algunos fracasos) más que en ninguna otra, amerita atención. En esta sección se presentará el proceso; en las dos secciones siguientes se examinará modelos de toma de decisiones individual y organizacional.

32 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES Las diferencias en la toma de decisiones se clasifican según su nivel en la organización, que corresponde a los niveles estratégico, de administración, de conocimientos y operativo de la organización. La toma de decisiones estratégica determina los objetivos, los recursos y las políticas de la organización. Un problema importante en este nivel de toma de decisiones es predecir el futuro de la organización y de su entorno, y hacer congruentes las características de la primera con el segundo. La toma de decisiones para control gerencial se ocupa de la eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos, y del desempeño de las unidades operativas. La Toma de decisiones en el nivel de conocimientos se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y de distribuir información por toda la organización. La toma de decisiones para el control operativo determina la forma de llevar a cabo las tareas específicas propuestas por quienes toman decisiones estratégicas y por los administradores de nivel medio.

33 TIPOS DE DECISIONES: ESTRUCTURADAS Y NO ESTRUCTURADAS Dentro de cada uno de estos niveles de toma de decisiones, Simon (1960) clasificó las decisiones como programadas y no programadas. Otros investigadores se refieren a estos tipos de decisiones como estructuradas y no estructuradas. Las decisiones no estructuradas son aquellas en las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio, evaluación y entendimiento de la definición del problema. Estas decisiones son novedosas, importantes y no rutinarias, y no existe un procedimiento convenido o sobreentendido para tomarlas (Gorry y Scott-Morton, 1971). Las decisiones estructuradas, en cambio, son repetitivas y rutinarias, e implican un procedimiento definido para manejarlas, así que no se tienen que tratar en cada ocasión como si fueran nuevas. Algunas son decisiones semiestructuradas; en tales casos, sólo un aparte del problema tiene una respuesta bien definida provista por un procedimiento aceptado.

34 TIPOS DE DECISIONES Y TIPOS DE SISTEMAS La combinación de estas dos perspectivas de la toma de decisiones produce una matriz. En general, el personal de control operativo enfrenta problemas bien estructuradas. En contraste, los planificadores estratégicos atacan problemas muy poco estructurados, los trabajadores de conocimientos también enfrentan este tipo de problemas. Sin embargo, en todos los niveles de la organización existen ambos; estructurados y no estructurados.

35 IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS : Las investigaciones sobre la toma de decisiones gerencial tiene varias implicaciones para el diseño y entendimiento de los sistemas de información. En primer lugar, los administradores usan sistemas de información formales para planificar, organizar y coordinar, sin embargo, también los usan para varias otras tareas menos obvias (pero vitales), como las comunicaciones interpersonales, el establecimiento y la ejecución de programas personales, y la creación de una red que abarca toda la organización. Otra implicación de las investigaciones contemporáneas sobre administración es que los sistemas de información formales podrían tener un impacto limitado sobre sobre los administradores. Los administradores modernos aprecian mucho los sistemas de información ad hog (menos formales) que se pueden construir rápidamente, que utilizan información mas actual y se puedan ajustar a las situaciones únicas de un grupo gerencial especifico.

36 LOS ADMINISTRADORES MIRAN HACIA EL FUTURO Los administradores de nivel superior necesitan información que les ayude a planear para el futuro y a definir las metas de negocio a largo plazo de su compañía. Hay muchas formas en que los administradores pueden usar información y S.I para alcanzar esas metas. Algunas compañías se concentran en reunir información numérica a cerca de importantes medidas del desempeño de un negocio. La empresa GE Capital encargó a 25 ejecutivos efectuar una prueba piloto del sistema Renaissance Balanced Scorecard de Gentia. Los sistemas de calificación equilibrada como éste permiten a los administradores definir los indicadores que quieren usar para medir las finanzas, las relaciones con los clientes, la eficiencia operativa y el desempeño de los empleados. Luego, el software compara estos indicadores con las metas estratégicas, como aumentar la participación en el mercado en un 25%. Por ejemplo, un ejecutivo podría desplegar en pantalla una botella de calificaciones con un icono que representa el rendimiento del capital social, con categorías para el crecimiento de las ganancias, reducción de los gastos y riesgo balanceado. Si el icono de rendimiento del capital social es verde, lo que indica que todo está bien, pero el icono del crecimiento de las ganancias es rojo, lo que indica problemas, el ejecutivo podría ver que la participación en el mercado ha bajado porque la compañía no ha estado reuniendo datos nuevos a cerca del mercado y los clientes. El ejecutivo puede examinar entonces iniciativas de marketing específicas y tomar medidas de corrección rápidas. Otras compañías basan su planificación en información que no es cuantitativa. Duncan Highsmith, CEO de Highsmith, Inc, cree que lo mejor es adoptar un enfoque muy amplio, hacia el futuro. Cada semana él estudia montañas de artículos a cerca de temas que van desde la anatomía de las libélulas hasta la delincuencia juvenil, tratando de identificar tendencias emergentes que a su compañía le conviene tener en cuenta. Highsmith Inc, es el proveedor líder de EE.UU. en la venta por catálogo de equipos como herramientas audiovisuales, exhibidores de libros y software educativo para escuelas y bibliotecas. Sus ventas bajaron a principios de los años noventa debido a la marcada reducción en el financiamiento escolar. En retrospectiva, Ducan Highsmith se dio cuenta de que podía haber anticipado ese suceso si hubiera prestado atención a los informes sobre revueltas fiscales en las comunidades locales que habían estado ocurriendo desde los años setenta. A partir de entonces, Highsmith decidió que dedicaría menos tiempo a estudiar las hojas de cálculo e informes externas relacionada con los factores que podrían afectar la suerte de su negocio en los próximos tres año o más. Él llama a tal estudio La Vida, el Universo y Todo. Highsmith trabaja en estrecha colaboración con Lisa Guedea Carreno, bibliotecaria en jefe de la compañía, examinando revistas, libros, anuncios y sitios Web, además de programas de radio y televisión. Ellos se reúnen cada semana para compartir sus impresiones e ideas a cerca de tendencias futuras. Guedea Carreno y su equipo de bibliotecarios también ayudan a otros empleados que buscan información a cerca de temas como el efecto de las iniciativas de bienestar sobre costos de la atención médica, las mejores prácticas para las exhibiciones comerciales, y actividades competitivas. Luego personalizan la información que encuentran para cada destinatario con base en su estilo de aprendizaje visual, textual o auditivo y el tipo de información que se proporciona. Por ejemplo, John Kiley, director de marketing, prefiere un resumen verbal, mientras que otros empleados prefieren cuadros sinópticos, diagramas y a veces el texto completo.

37 PARA MEDITAR: ¿Qué tipos de decisiones se ilustran aquí? ¿Qué tan útiles son los sistemas de información para apoyar la toma de decisiones estratégica? En el pasado, los sistemas de información de mayor sexito eran los que ocupaban de decisiones estructuradas, operativas y de control gerencial. Ahora, empero, las aplicaciones más interesantes se están dando en las áreas de administración, conocimientos y planificación estratégica, en las que los problemas son semiestructurados o sin estructura alguna. Como ejemplos es posible citar los sistemas de apoyo a decisiones generales, los sistemas para la toma de decisiones basados en PC, que incluyen los paquetes de hoja de cálculo y de otro tipo; las estaciones de trabajo de diseño profesionales y los sistemas generales de planificación y simulación.

38 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES Simon (1960) describió cuatro etapas distintas de la toma de decisiones; obtención de información estratégica, diseño, selección e implementación. La obtención de información estratégica consiste en identificar los problemas que se presentan en la organización. Esta información indica por qué, dónde y con qué efectos ocurre una situación. Este conjunto amplio de actividades de obtención de información es necesario para que los administradores sepan qué tan bien está desempeñado la organización y sepan en qué áreas hay problemas. Los MIS tradicionales que proporcionan una amplia variedad de información detallada pueden ayudar a identificar problemas, sobre todo si los sistemas informan de excepciones. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, el individuo diseña posibles soluciones a los problemas. Esta actividad tal vez requiera más información estratégica para que el administrador pueda decidir si una solución dada es apropiada o no. Los DSS pequeños son ideales en esta etapa porque operan con base en modelos sencillos, se pueden desarrollar rápidamente y operar con datos limitados.

39 Los diferentes tipos de sistemas de información en los diversos niveles de la organización apoyan diferentes tipos de decisiones

40 TABLA 4.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES, NECESIDADES DE INFORMACIÓN Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE APOYO

41 La selección, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. Aquí un administrador puede usar herramientas de información capaces de calcular las consecuencias, los costos y las oportunidades que ofrece cada alternativa diseñada en la segunda etapa. El encargado de tomar decisiones podría necesitar un DSS más grande para desarrollar datos más extensos a cerca de diversas alternativas y usar modelos analíticos complejos necesarios para explicar todas las consecuencias. La última etapa de la toma de decisiones es la implementación. Aquí, los administradores pueden usar un sistema que genere informes de rutina sobre el avance de una solución específica. El sistema también informará a cerca de algunas de las dificultades que se presenten, indicará restricciones de recursos y sugerirá posibles acciones para aliviarlas. Los sistemas de apoyo pueden ir desde MIS completos hasta sistemas mucho más pequeños, además de software para planificación de proyectos que opera en computadoras personales.

42 4.3 MODELOS INDIVIDUALES DE TOMA DE DECISIONES Varios modelos intentan describir la forma en que las personas toman decisiones. El supuesto básico de todos estos modelos es que los seres humanos son racionales en algún sentido. El modelo racional: Se basa en la idea de que las personas, organizaciones y naciones realizan cálculos o adaptaciones básicamente consistentes que maximizan el valor dentro de ciertas restricciones. Este modelo funciona de la siguiente manera: una persona tiene metas u objetivos y también una función de recompensa, utilidad o preferencia, que le permite clasificar todas las posibles alternativas de acción en términos de qué tanto contribuye cada una a las metas deseadas. Se pueden hacer tres críticas al modelo racional. Primera, las personas no pueden especificar todas las alternativas existentes. Segunda, la mayoría de las personas no tiene metas singulares ni una función de recompensa que use concientemente ni tampoco puede clasificar todas las alternativas y consecuencias. Tercera, en la vida real, la idea de un número finito de alternativas y consecuencias no tiene sentido.

43 RACIONALIDAD ACOTADA Y SATISFACCIÓN March y Simon (1958) y Simon (1960) propusieron varios ajustes al modelo racional riguroso. En lugar de optimizar, lo que presupone una racionalidad exhaustiva. Simon argumenta que las personas tratam de satisfacer, es decir, elegir la primera alternativa disponible que los acerca a su meta final. En lugar de buscar todas las alternativas y consecuencias (racionalidad ilimitada). Simon propone una racionalidad acotada: limitar el proceso de búsqueda a alternativas ordenadas (que no sean radicalmente distintas de la política actual). Siempre que es posible, las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y se apoyan en reglas probadas y comprobadas, procedimientos operativos estándar y programas. De este modo, se acota la racionalidad.

44 Arreglárselas como se pueda Arreglárselas como se pueda, Lindblom (1959) propuso la divergencia más radical respecto al modelo racional. Él describió este método de toma de decisiones como una serie de comparaciones limitadas sucesivas. En primer lugar, los individuos y las organizaciones tienen metas en conflicto: quieren tanto libertad como seguridad, un rápido crecimiento económico y un mínimo de contaminación, un transporte más rápido y un mínimo de perturbación causada por la construcción de carreteras, etc. Las personas tienen que elegir entre políticas que contienen diversas combinaciones de metas en conflicto. Los valores en sí no se pueden estudiar en lo abstracto, sólo se aclaran cuando se consideran políticas específicas. Puesto que no es fácil efectuar un análisis de medios – fin, y porque las personas no pueden ponerse de acuerdo en cuanto a los valores, la única prueba de una buena selección es si la gente está o no de acuerdo con ella. No es posible juzgar las políticas según la cantidad de X que proporcionan, sino más bien se debe hacer por el acuerdo de las personas que hacen las políticas. Los trabajadores y la gerencia pocas veces coinciden en cuanto a los valores, pero pueden convenir en políticas específicas. Debido a los límites de la racionalidad humana. Lindblom propone una toma de decisiones incremental, es decir, la selección de las políticas más parecidas a la política anterior. Por último, las decisiones no están hechas, más bien, la toma de decisiones es un proceso continuo en el que las decisiones finales siempre se están modificando para dar cabida a cambios en objetivos, entornos, preferencias de valores y políticas alternas provistas por los tomadores de decisiones.

45 TIPOS PSICOLÓGICOS Y MARCOS DE REFERENCIA La psicología moderna ha hecho varias modificaciones al modelo racional. Los psicólogos han comprobado que las personas difieren en la forma en que maximizan sus valores y en los marcos de referencia que usan para interpretar la información y seleccionar opciones. El estilo cognoscitivo describe las disposiciones subyacentes de la personalidad hacia el tratamiento de la información, la selección de alternativas y la evaluación de las consecuencias. Mckenney y Keen (1974) describieron dos estilos cognoscitivos que atañen directamente a los sistemas de información: los tipos sistemáticos y los intuitivos. Los tomadores de decisiones sistemáticos abordarán un problema estructurándolo con algún método formal. Ellos evalúan y reúnen información en términos de su método estructurado. Los tomadores de decisiones intuitivos abordan un problema con múltiples métodos, utilizando ensayo y error para encontrar una solución, y no suelen estructurar la obtención ni la evaluación de la información. Ninguno de los dos tipos es superior al otro, pero algunos tipos de razonamiento son más apropiados para ciertas tareas y roles dentro de la organización.

46 TABLA 4.7 PREDISPOSICIONES PSICOSOCIALES EN LA TOMA DE DECISIONES Las personas no tienen un modelo sensato para manejar sucesos poco probables y hacen caso omiso de ellos, o bien, sobreestiman la probabilidad de que ocurran; por ejemplo, las loterías de uno en un millón son muy populares y la gente tiene un temor exagerado a ser atacada por un tiburón. Las personas están más dispuestas a aceptar un resultado negativo si se presenta como un costo y no como un a pérdida; por ejemplo, un hombre seguirá jugando tenis en un club caro, a pesar de padecer de doloroso codo de tenista, aceptando al dolor como un costo del juego, en lugar de renunciar y aceptar la pérdida de una cuota de membresía anual. Las personas que reciben la misma información prefieren alternativas con ganancias seguras que alternativas con pérdidas seguras; la gente se arriesgará para evitar pérdidas seguras. Por ejemplo, se ofreció a estudiantes y profesionales médicos la opción de escoger programas alternos para combatir una nueva enfermedad que podría acabar con la vida de 600 personas. Si los programas se describían en términos de vidas salvadas, pero no certeza, de salvar 600. Por otra parte, cuando los programas se presentaron en términos de vidas perdidas, la gran mayoría rechazó un programa con una pérdida garantizada de 400 vidas y prefirió arriesgarse, en contra de las probabilidades, con un programa que podría salvar a todos, pero que probablemente perdería a todos.

47 MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES DE ORGANIZACIONES Es común que la toma de decisiones no corra por cuenta de un solo individuo, si no de grupos u organizaciones enteras. Los modelos de la toma de decisiones de las organizaciones toman en cuenta las características estructurales y políticas de la organización. Aunque se puede pensar que las organizaciones tiene metas singulares, las cuales tratan de alcanzar los tomadores de decisiones racionales capaces de soportar alternativas y consecuencias, también operan otras fuerzas.

48 Se han propuesto modelos burocráticos, políticos e incluso de basurero, para describir como se toman decisiones en las organizaciones.

49 MODELOS BUROCRATICOS : La idea dominante de un modelo burocrático es que lo hecho por las organizaciones es el resultado de procedimientos operativos estándar afinados a lo largo de años de uso activo. Las acciones especificas que realiza una organización son producto de una o varias subunidades de esta (marketing, producción, finanzas, recursos humanos), los problemas que enfrenta cualquier organización son demasiados grandes y complejos como para que toda la organización les preste atención. En lugar de ello, los problemas se dividen en sus componentes, los cuales se reparten entre grupos especializados. Por ejemplo, competir con los automóviles asiáticos de precio bajo y alta calidad es un problema complejo que tiene muchos aspectos: producción, relaciones con los obreros, tecnología, marketing, finanzas e incluso regulación gubernamental.

50 Cada subunidad de la organización tiene varios procedimientos operativos estándar (SOP) – técnicas probadas y comprobadas – que invoca para resolver un problema. Las organizaciones raras veces modifican estos SOP, porque ello podría cambios en el personal e incurrir en riesgos. (¿Quién sabe si las nuevas técnicas funcionaran mejor que las viejas?). Los SOP se entretejen en los programas y repertorios de cada unidad. En conjunto, estos repertorios constituyen las gamas de acciones eficaces que los dirigentes de la organización son capaces de realizar. Estos repertorios son lo que la organización puede hacer a corto plazo. Como descubrió un presidente de estados unidos en un momento de crisis nacional: sus acciones estaban restringidas en gran parte no por su imaginación, sino por lo que sus peones, alfiles, caballos estaban capacitados para hacer.

51 Aunque se contraten administradores de nivel superior y a lideres para coordinar y dirigir la organización, en las practicas estas personas están limitadas por subunidades que solo saben de su área, los cuales alimentan información a los niveles superiores y proporcionan soluciones estándar. La alta gerencia no puede decidir tomar medidas que las principales subunidades no sean capaces de apoyar. Claro que algunas organizaciones si cambian: aprenden nuevas formas de comportarse y pueden ser guiadas. Sin embargo, tales cambio requieren mucho tiempo.

52 En general las organizaciones no eligen o deciden en un sentido racional; mas bien escogen de un conjunto muy limitado de repertorios. Las metas de las organizaciones son múltiples, no singulares, y la meta mas importante es la preservación de la organización misma (ej. El mantenimiento del presupuesto, el personal y el territorio). La reducción de la incertidumbre es otra meta importante. Las políticas suelen ser incrementales, es decir, solo difieren marginalmente de las anteriores, por que los cambios radicales de política implican demasiada incertidumbre.

53 MODELOS POLITICOS DE OPCIONES EN LA ORGANIZACIÓN : El poder en las organizaciones se comparte; hasta los trabajadores del nivel mas bajo tienen cierto poder. En un modelo político de la toma de decisiones, lo que una organización hace es resultado de negociaciones políticas efectuadas entre dirigentes y grupos de interés clave. Las acciones no necesariamente son racionales, excepto en un sentido político, y el resultado no es necesariamente lo que cualquier persona individual hubiera querido. Mas bien, las políticas y acciones de la organización son una componeda, una mezcla de tendencias en conflictos. Las organizaciones no inventan soluciones que se eligen para resolver algún problema; mas bien, llegan a componedas que reflejan los conflictos, los principales grupos de interés, los distintos intereses, la desigualdad del poder y la confusión, que son parte integral de la política.

54 MODELO DE BASURERO : Las organizaciones no son racionales. La toma de decisiones en gran medida es accidental y es el producto de una serie de soluciones, problemas y situaciones que están asociadas aleatoriamente. Es decir, las soluciones se vinculan con los problemas por razones accidentales: las organizaciones están llenas de soluciones enfocadas a problemas y de tomadores de decisiones que buscan trabajo. Si este modelo es correcto, no debe sorprendernos que se apliquen soluciones incorrecta a los problemas equivocados en una organización, o que, con el tiempo, un gran numero de organizaciones cometa errores cruciales que lleven a su desaparición

55 COMO LA TECNOLOGIA DE INFORMACION A MODIFICADO EL PROCESO DE ADMINISTRACION Existe una gran diferencia entre las forma en que los administradores tradicionales desempeñaban las funciones gerenciales que se acaban de describir y la forma en que actúan los administradores contemporáneos. Por tanto, también existe una diferencia enorme entre la forma en que los administradores resolvían los problemas en el pasado y como cada vez mas administradores lo hacen hoy.

56 ADMINISTRACION TRADICIONAL Y CONTEMPORANEA : Muchas organizaciones actuales creen que los activos claves de la organización son los conocimientos y las aptitudes centrales, de los cuales se derivan todos los productos y servicios. Sin esto, los activos financieros y físicos de la compañía no tendrían valor. Los puntos de vista contemporáneos se apoyan mucho mas en la participación, la habilitación y la facultacion de los administradores de nivel medio y los obreros. El supuesto aquí es de los empleados y administradores saben que es lo que se debe hacer, se esfuerzan y tienen éxito, y creen en las metas de la compañía. La tarea de la gerencia es hacer posible que los empleados alcancen sus metas y las de la compañía.

57 Una parte muy importante del éxito de las organizaciones, según el punto de vista contemporáneo, es entender correctamente el entorno, abrir la organización a influencias externas y, en general, ajustar la organización a las corrientes sociales y éticas contemporáneas. Estas perspectivas contemporáneas de la gerencia y las organizaciones a menudo chocan de frente con el antiguo estilo de dirección y organización. En las perspectivas mas tradicionales, es preciso decir a los trabajadores que deben hacer, pues no les gusta esforzarse, y no conocen o no les importa las metas de la compañía. En esta circunstancia debe micro administrar ; se requiere extensos y costosos sistema de control, y predominan las organizaciones centralizadas en las que la alta gerencia desempeña roles operativos críticos.

58 En las organizaciones mas viejas y grandes, prevalecen los estilos de administración tradicionales. En las organizaciones mas jóvenes, emprendedoras y mas pequeñas, son comunes los estilos gerenciales mas contemporáneos, aunque no son universales. La tecnología de información ha tenido que ver en el cambio gerencial, al proporcionar herramientas mas potentes con que los administradores desempeñen sus roles tanto tradicionales como modernos. Los sistemas de información contemporáneos permiten a los administradores obtener, analizar y comprender con rapidez montañas de datos. Los administradores de nivel medio y superior pueden usar Sistema de Información Gerencial (MIS) y Sistema de Apoyo a ejecutivos (ESS) para monitorear las operaciones cotidianas con cualquier nivel de detalle necesario, desde el mas general hasta la transacción, el empleado o cliente especifico.

59 Los sistemas de apoyo a decisiones (DSS) y los ESS no necesariamente garantizan pronósticos mas exactos y predictivos; eso también depende de muchos otros factores – como la habilidad del que planifica – pero si hacen posible un examen mas exhaustivo tanto de los datos como de los problemas. Además esos sistemas permiten a los administradores responder con mayor rapidez al entorno de negocio tan variable. Los administradores monitorean, planifican, y pronostican con mas precisión y rapidez que nunca.

60 Los administradores también pueden usar sistemas de información para asignar a los empleados mayor responsabilidad y facultarlos para tomar mas decisiones en la nueva organización. Los empleados están trabajando cada vez mas en entornos electrónicos. El correo electrónico y otras formas de comunicación en red permiten a los administradores ampliar su ámbito de control y dirigir a trabajadores y organizaciones en cualquier lugar que se encuentre. Con las nuevas tecnologías de comunicación y coordinación de grupos, incluyendo internet, los administradores pueden establecer y dirigir a grupos de trabajos flexibles y equipos de tareas a corto plazo en todo el mundo, que tiene la combinación exacta de habilidades que se requieren para realizar la tarea.

61 IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS : Las investigaciones sobre la toma de decisiones gerencial tiene varias implicaciones para el diseño y entendimiento de los sistemas de información. En primer lugar, los administradores usan sistemas de información formales para planificar, organizar y coordinar, sin embargo, también los usan para varias otras tareas menos obvias (pero vitales), como las comunicaciones interpersonales, el establecimiento y la ejecución de programas personales, y la creación de una red que abarca toda la organización. Otra implicación de las investigaciones contemporáneas sobre administración es que los sistemas de información formales podrían tener un impacto limitado sobre sobre los administradores. Los administradores modernos aprecian mucho los sistemas de información ad hog (menos formales) que se pueden construir rápidamente, que utilizan información mas actual y se puedan ajustar a las situaciones únicas de un grupo gerencial especifico.

62 Las investigaciones también revelan que la toma de decisiones no es un proceso sencillo ni siquiera en el modelo racional riguroso, dichas investigaciones deben poner sobre aviso a los estudiosos de los sistemas de información respecto al hecho de que la forma de decisiones en un negocio es un proceso de grupo y de organización. Los sistemas deben construirse pensando en apoyar la toma de decisiones de grupo y de organización. Por regla general, las investigaciones sobre la toma de decisiones gerencial indica que los diseñadores de sistemas de información deben diseñarlos con las siguientes características : Que sean flexibles, con muchas opciones para manejar datos, evaluar información y dar cabida a cambios en el aprendizaje y el crecimiento tanto de los individuos como de la organización.


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