LOS COSTOS Y TOMA DE DECISIONES RELEVANTES PARA LA EMPRESA

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1 LOS COSTOS Y TOMA DE DECISIONES RELEVANTES PARA LA EMPRESA

2 CRITERIOS DE DECISIÓN RELEVANTES SOBRE COSTOS, INGRESOS Y BENEFICIOS
CONTABILIDAD DE COSTOS: constituye un sistema de información realizado sobre un correcto razonamiento sobre la transformación de los recursos económicos en productos y servicios que tengan un valor reflejado en su precio de venta.

3 LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN:
Tiene por objetivo la búsqueda del máximo beneficio, y es, lo que constituye una finalidad perfectamente identificable y numerable para que la gerencia de la empresa sepa interpretar las oportunidades externas que puede conseguir con las fuerzas productivas internas

4 LA TOMA DE DECISIONES: En la empresa se constituye un proceso continuo que une el presente con el futuro deseado. Las empresas toman todos los días un enorme conjunto de decisiones, de corto plazo que no cambian el curso de la orientación general de la empresa, pero son necesarias para su desarrollo.

5 Las principales decisiones que se pueden tomar sobre la base de una adecuada contabilidad de gestión son: 1.Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente. 2. Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios o comprarlos 3. Incrementar el volumen de producción o reducir el precio de venta. 4. Elegir los productos a fabricar y a abandonar los productos de poca demanda. 5. Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad. 6. Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de admisión o despido de trabajadores.

6 7. Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos
8. Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimización de costos y la maximización de la producción y de los ingresos. 9. Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del crecimiento y el desarrollo.

7 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN TEMPORAL Y REDUCCIÓN DE COSTOS
PROGRAMACIÓN TEMPORAL DE PROYECTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Proyecto: Conjunto único de actividades con un inicio y un fin definido, y con cierta secuencia.

8 A. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
SECUENCIA DE ACTIVIDADES Y DECISIONES EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS A. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO IDENTIFICAR AL CLIENTE DEL PROYECTO ESTABLECER EL PRODUCTO O SERVICIO TERMINADO ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO ESTIMAR LOS RECURSOS TOTALES Y EL TIEMPO REQUERIDO DECIDIR LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ESTABLECER UN PRESUPUESTO

9 B. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
EFECTUAR UN ANÁLISIS DETALLADO DE LAS TAREAS ESTIMAR EL TIEMPO REQUERIDO PARA CADA TAREA DAR UNA SECUENCIACIÓN A LAS TAREAS DESARROLLAR UN TIEMPO DE INICIO/FIN PARA CADA TAREA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DETALLADO PARA CADA TAREA ASIGNAR PERSONAL A LAS TAREAS C. CONTROL DEL PROYECTO SUPERVISAR EL TIEMPO, COSTE Y DESEMPEÑO REAL COMPARAR LOS DATOS REALES CON LOS PLANEADOS DETERMINAR SI SE NECESITAN ACCIONES CORRECTIVAS EVALUAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS ALTERNATIVAS TOMAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS APROPIADAS

10 Trata de determinar las actividades que son críticas
EL MÉTODO PERT/CPM Trata de determinar las actividades que son críticas Trata de determinar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los mas usuales para un primer cometido.

11 PERT: técnica de revisión y evaluación de programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.

12 CPM: método del camino crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

13 En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construcción de plantas, edificios, y carreteras. Diseño de equipo grande y complejo. Diseño e instalación de sistemas nuevos. Diseño y control de epidemias, y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.

14 Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto. Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto. Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo programado para poder mantener el proyecto según el cronograma. Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación del proyecto.

15 COSTOS ABC Se refiere a los costos basado en las actividades (Activity based costing). Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción. EL ABC DE LOS COSTOS Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, etc.

16 COSTOS TRADICIONALES – COSTOS ABC

17 GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS QUÉ ES ESTRATEGIA
Acciones planificadas sistemáticamente , en el tiempo que se lleva a cabo para lograr un determinado fin La estrategia debería estar incluida, como principio rector, en el contexto de la dirección de una Organización La Gerencia estratégica de costos es un factor determinante en la generación de valor en las empresas puesto que integra la estrategia de negocios desde el aspecto operativo de las empresas.

18 Finalidad Utilización que la gerencia hace de la información de costos para tomar decisiones para incrementar el valor de los accionistas. Componentes Análisis de la cadena de valor Análisis del posicionamiento estratégico Análisis de causales de costos

19 1. CADENA DE VALOR Para Michael Porter la cadena de valor en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

20 Este concepto sugiere, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor que implica para el cliente la realización de cada una de ellas. Entendiéndose pues, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades.

21 2. Posicionamiento estratégico
Respecto del concepto de posicionamiento estratégico es necesario señalar que de acuerdo con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir que haya elegido la empresa. De acuerdo con Porter una empresa puede competir, bien sea teniendo costos bajos (Liderazgo en Costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos). Así pues las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el precio de sus productos o servicios (Liderazgo en costos), o bien, con base en la diferenciación.

22 Diferencias en gerencia de costos causadas por diferencias de estrategia
Diferenciación de Productos Liderazgo en costos Papel desempeñado por costos de ingeniería del producto al evaluar el desempeño. No muy importante Muy importante Importancia de conceptos tales como presupuesto flexible para el control de costos de fabricación De moderada a baja De alto a muy alto Importancia dada al cumplimiento de presupuestos Importancia del análisis de costos de marketing Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre bases informales Importancia del costeo de producto en calidad de elemento para tomar decisiones de precios Baja Alto Importancia del análisis de costos de la competencia

23 3. Causales de costos En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

24 PUNTO DE EQUILIBRIO Es el punto donde el total de ingresos por venta es igual al costo total. Esto quiere decir que en el Punto de Equilibrio no hay ganancia ni pérdida. Los Costos fijos Costos Variables Ventas Totales

25 CALCULO PUNTO DE EQUILIBRIO
Se puede determinar tanto en volumen como en pesos: Volumen

26 Pesos

27 Grafica Punto de Equilibrio

28 COSTO–VOLUMEN-UTILIDAD
Aspectos Basicos Relación existente entre el volumen de ventas y la rentabilidad. Permite pronosticar los requerimientos de recursos financieros. Posibilita el proceso de planeación y control financiero.

29 Objetivos: Pronosticar el nivel de operaciones, las necesidades de financiamiento y la rentabilidad de la empresa. Proyectar el presupuesto de efectivo. Verificar que los planes sean adecuadamente ejecutados.

30 MARGEN DE CONTRIBUCION
Una relación entre el costo, volumen y la utilidad es el margen de contribución. El margen de contribución es el exceso de ingresos por ventas sobre los costos variables. El concepto de margen de contribución es especialmente útil en la planeación de los negocios porque da una visión del potencial de utilidades que puede generar una empresa.

31 COSTEO ABSORBENTE Sistema de costeo tradicional, todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del producto, se excluyen aquellos costos que no son de producción. Establece la distinción entre costos del producto y costos del período, es decir, los costos que son de producción y costos que no son de producción.

32 COSTEO DIRECTO O VARIABLE
Establece la diferencia entre los costos fijos y costos variables. Bajo este sistema de costeo, solo los costos de producción variables se asignan a los productos fabricados. Los costos fijos representan la capacidad de producir o vender, independientemente de que se fabriquen o no los productos.

33 FUNDAMENTOS DEL COSTEO DIRECTO
Se incluye en el costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. Los costos fijos de producción se relacionan con la capacidad instalada y ésta, a su vez, está en función dentro de un periodo determinado, pero jamás con el volumen de producción. El costeo directo considera únicamente los costos variables: materia prima y mano de obra más los gastos indirectos de fabricación variables, éstos costos son asignados a los inventarios (productos en proceso y productos terminados) y al costo de las mercaderías vendidas considerándose como costos del producto.

34 DIFERENCIAS COSTEO DIRECTO VS. ABSORBENTE
El sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como costos del período, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas. Para valuar los inventarios, el costeo directo sólo contempla los variables; el costeo absorbente incluye ambos. La forma de presentar la información en el estado de resultados. Bajo el método de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un período a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operación contraria.