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COLEGIO DE POSTGRADUADOS Financiera Rural Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo Rural Modulo II Enfoque de Cadenas y Redes de Valor como Herramienta.

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2 COLEGIO DE POSTGRADUADOS Financiera Rural Maestría en Gestión Financiera para el Desarrollo Rural Modulo II Enfoque de Cadenas y Redes de Valor como Herramienta del Desarrollo Víctor M. Pulido Paredes Business Intelligence 17 de julio de 2009

3 OBJETIVO Integrar los logros de los proyectos de producción primaria de carácter local a las cadenas productivas para incidir gradualmente en la dimensión regional Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas

4 Alcances Comprender una empresa IFA (Inteligente, Flexible y Ágil) Planear las actividades de integración en la cadena de valor para el desarrollo rural Integrar los conceptos de IFA y de Cadena de valor en la elaboración de Planes de Negocio efectivos Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas

5 METAS Que el alumno sepa: Planear el desarrollo agrícola considerando redes y cadenas de valor Concebir una empresa Inteligente, Flexible y Ágil Identificar cada eslabón de valor en un proyecto/producto Integrar las ideas de cadena de valor a un producto específico Planear una estrategia de Inteligencia de Negocio

6 Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas Pregunta de trabajo ¿Cómo integro un negocio rural a la competencia global con servicios financieros para que el desarrollo regional sea competitivo?

7 TEMARIO 1.Presentación, Introducción y antecedentes (5 min.) 2.Metodología (10 min.) 3.Perspectiva de Negocio (15 min.) 4.Cadena Vs Red de Valor (15 min.) 5.Análisis y diagnóstico empresarial a.Diagnóstico Empresarial (5 min.) b.Fortalezas, Debilidades, Amenazas y oportunidades (10 min.) c.4 p´s del mercado (10 min.) 6.Antecedentes del Análisis de cadenas de valor a.Cadena de valor (5 min.) b.Perdidas en la cadena de valor (5 min.) c.Soluciones (5 min.) 7.Cadena de Valor Michael Porter a.Cadena de Valor (10 min.) b.9 elementos (10 min.) c.Actividades primarias (10 min.) d.Actividades secundarias (10 min.) e.Valor (15 min.)

8 ...1 TEMARIO Entorno actual (20 min.) 9.Empresa IFA Inteligente, Flexible, Ágil (40 min.) 10.Sistema integrado de la Cadena de Valor (10 min.) a.Innovación (20 min.) b.Cadena de abastecimiento (20 min.) c.Producción y comercialización (20 min.) d.Logística y distribución (20 min.) e.Comercialización (20 min.) 11.Centro de Inteligencia para Agronegocios (20 min.) 12.CASI (30 min.) 13.Recapitulación (21 X 2 = 40 min.) 14.Comentarios y Conclusiones finales (10 min.) 15.Notas y Anexos relevantes min Diagnóstico bajo el enfoque de cadenas

9 Perspectiva de Negocio Mercado y comercialización 3

10 Perspectiva de Negocio Necesidad – Deseo – Demandas Las necesidades son deseos de una privación experimentada, Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas Y cuando están respaldados con poder adquisitivo se convierten en demanda Necesidad Deseo Demanda Marketing Identifica Orienta Canaliza Estimula 3

11 4

12 Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario La agricultura ha dejado de producir alimentos para producir materias primas para elaborar productos alimentarios..., llegando a la posibilidad de sustitución de las materias primas para lograr un producto final, que es un mix de materias primas alternativas. La producción agraria se ocupa de la producción, la transformación y la distribución o comercio de los productos agrarios hasta el consumidor final. Esta evolución ha determinado que la agricultura haya perdido importancia como suministrador de alimentos directo a los consumidores 4

13 ¿Qué es un CLUSTER? Es un grupo integrado por empresas de una región (concentración geográfica de empresas) líderes en su ramo, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, y tanto unas como otras están a su vez, sustentadas por organizaciones que proveen profesionales calificados, tecnología de punta, recursos financieros, ambiente propicio para los negocios e infraestructura física es una concentración geográfica de empresas. Dicha concentración se beneficia a través de economías externas – es surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria o partes de repuesto; la emergencia de la mano de obra calificada con talentos específicos par el sector; un cluster puede también atraer agentes que vienen de mercados distantes y favorecen la oferta de servicios técnicos, financieros y contables. Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario 4

14 Una red empresarial es una alianza estratégica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. 4

15 Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario Empresa red... una estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- volátil. El objetivo es responder en forma más eficiente a la demanda, está más allá del objetivo de la empresa y la optimización de sus costos sin tener en cuenta quien es el propietario del capital. La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran dimensión, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa (consorcios) y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad y más autonomía.

16 Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario Cooperar para Competir es el componente importante del éxito de estos enfoques, que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportándose en este sentido como una gran empresa reduciendo los costos de transacción asociados a las relaciones de mercado. La introducción de los aspectos contractuales y el rol de las instituciones ayuda a comprender los problemas de la coordinación complementando el enfoque de agribusiness. Las transacciones agroalimentarias se pueden enfocar de forma sistémica, el SAA/cadenas/Distritos/Empresa Red, es una composición de diferentes formas de governance en el cual cada transacción (Ti) podría definirse en alineación con diferentes niveles de especificidad de activos, frecuencia e incertidumbre.

17 Canal de Comercialización (Naranja – Mercado Nacional) Fuente: FIRA Cadena Vs Red Vs Clauster Vs Sistema Agroalimentario

18 Diagnóstico Empresarial...1 HOY PASADOFUTURO RetrospecciónProspección Pronóstico Punto de partida ¿En qué negocio estamos? ¿Cómo estoy posicionado? ¿A dónde quiero llegar? 5a

19 Diagnóstico Empresarial...2 ENTORNO EMPRESA Fortalezas Debilidades Amenazas Oportunidades El entorno nacional y/o internacional en que se encuentra la empresa además de ofrecer oportunidades y amenazas será un catalizador de las fortalezas y debilidades empresariales. 5a

20 Análisis FODA Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización 5b

21 Análisis FODA –Debilidad es una carencia de la empresa en relación a sus competidores y consumidores –Amenaza es un reto o desarrollo desfavorable del entorno que puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a una merma del atractivo de ese mercado –Fortaleza es una competencia distintiva de la empresa en relación a sus rivales que resulta muy estimada por los consumidores –Oportunidad es una posibilidad de obtener y disfrutar de una ventaja competitiva en un mercado específico 5b

22 Matriz FODA aplicada a la industria agroalimentaria española Fortaleza –Sector generador de un importante volumen de empleo directo e indirecto –Estabilidad frente a las fluctuaciones propias del ciclo –Aumento sostenido en valor de las ventas –Alta calidad y diversificación de las materias primas utilizadas –Recursos económicos disponibles para formación Oportunidades –Adecuación de la dimensión empresarial a las necesidades del mercado –Creación de marcas a través de agrupación de empresas –Mayores posibilidades de desarrollo del mercado alimentario –Implantación estable en otros países –Alimentación mediterránea 5b

23 Matriz FODA aplicada a la industria agroalimentaria española Debilidades –Excesiva atomización –Ausencia de estrategias comerciales –Reducción de márgenes de beneficios –Tendencia decreciente de la demanda de consumo alimentario en términos de volumen –Pequeña actividad de investigación y desarrollo Amenaza –Importación de productos alimentarios –Nuevos marcos reguladores de las relaciones internacionales –Distinto grado de aplicación de la legislación alimentaria –Futuro cumplimiento de la normatividad medioambiental 5b

24 4 P`s del mercado La correcta mezcla de estas variables determinan el éxito de toda estrategia de marketing PRODUCTOS Concepto centrado en los beneficios Cartera de productos Característica diferencial (calidad, diseño, imagen…) Marcas, modelos, envases Promoción Acciones: Venta personal Publicidad (mensaje, medios…) Propaganda/relaciones públicas Promoción de ventas Precio No es solo el valor monetario, sino también el tiempo utilizado y esfuerzo/ molestias ocasionadas Condicionantes de la fijación del precio Métodos fijación precios a: Un producto Cartera de productos Distribución: Misión: poner el producto a disposición del consumidor y hacerlo de forma que estimule su adquisición Decisiones sobre: Canales de distribución Logística MARKETING 5c

25 Cadena de Valor, Antecedentes 6a

26 Antigua percepción de la cadena de valor 6a

27 Pérdidas en la cadena de valor 6b

28 Pérdidas en la cadena de valor 2 6b

29 Soluciones en la cadena de valor 6c

30 CADENA DE VALOR (Michael Porter) Se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final 7a

31 CADENA DE VALOR (Michael Porter) En la CADENA DE VALOR realza las relaciones entre la empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación. (la distinción que una empresa establece al proporcionar algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer un precio bajo) 7a

32 CADENA DE VALOR En cada empresa se llevan a cabo un conjunto de actividades para: Diseñar, Producir, Vender, Entregar y Apoyar sus productos Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y tecnología para lograr su función. Cada actividad de valor utiliza y crea información 7a

33 Cadena de Valor Va desde la materia prima a la distribución de los productos terminados, en cada proceso se agrega valor y abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. Se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. 7a

34 9 elementos de la Cadena de Valor La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo. 7b Insumos Conocimiento Gente Infraestructura

35 Actividades Primarias: Producción y Ventas Logística interna: Adquirir recursos para el negocio Operaciones: Transformación de recursos en productos finales Logística de Salida (externa): Productos terminados Marketing y ventas: Comercializarlos Servicios: Dar servicios adicionales (generar valor agregado) 7c

36 Actividades Secundarias o de Apoyo: Insumos: Aprovisionamiento, Compras Conocimiento: Desarrollo tecnológico Gente: Administración de RRHH Infraestructura de la empresa (facilidades) Tareas de soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa 7d

37 Valor Generación de valor y entrega de valor Tareas de mercadotecnia que se deben realizar antes de que exista cualquier producto ( marketing estratégico ). Segmentar el mercado Seleccionar el target group Posicionar la oferta de valor El departamento de mercadotecnia determina las características específicas del producto, precio y distribución 7e

38 Según este enfoque las empresas diseñan y comercializan ofertas para mercados bien definidos. En lugar de dar prioridad a la producción y a la venta, las empresas se ven a sí mismas como componentes del proceso de entrega de valor. Valor Generación de valor y entrega de valor 7e

39 Entorno Actual Enfoque espacial –Empresa-Clauster-Región-Gobierno-País Transformar ventajas comparativas en ventajas competitivas sustentables Hipercompetencia Global Empresas que sean capaces de responder Economía del conocimiento Visión sistémica 8

40 8 Ventaja Comparativa Básica : Bajos costos de producción y/o aumenta la calidad del producto o servicio Precio, calidad y servicio competitivo internacionalmente Ventaja Comparativa Revelada: Consolida o mejora la posición o participación en el mercado Participación en el mercado Entorno Actual El Desafío es la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE : La velocidad de aprender a innovar nuevos procesos y nuevos productos a lo largo de la cadena de valor más rápido que la competencia.El Desafío es la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE : La velocidad de aprender a innovar nuevos procesos y nuevos productos a lo largo de la cadena de valor más rápido que la competencia. El factor estratégico es el CAPITAL INTELECTUAL como producto de nuevo conocimiento = INNOVACIÓNEl factor estratégico es el CAPITAL INTELECTUAL como producto de nuevo conocimiento = INNOVACIÓN

41 8 Ventaja Competitiva Sustentable : Es la velocidad de aprender e innovar nuevos productos y procesos a lo largo de la cadena de valor Agregar valor a lo largo de toda la línea de producción y por tanto en la empresa, y Hacerlo de manera continua y más rápido que la competencia Generar economías de aglomeración en los clusters Es la velocidad relativa de los competidores internacionales Entorno Actual

42 VENTAJA COMPETITIVA REVELADA EN EL MERCADO DE LA PIÑA DE EE.UU 8

43 8

44 En la vieja economía de los negocios la empresa más grande se comía a la más pequeña En la nueva economía de los negocios la empresa más INTELIGENTE, VELOZ Y ÁGIL se come A LA MÁS GRANDE, LENTA Y RÍGIDA La velocidad y capacidad de respuesta al cambio es una nueva fuente de ventaja competitiva El nuevo paradigma de los negocios: Empresas IFA 9

45 Enfoque Sistémico Para la competitividad sistémica: las empresas deben ser IFA, articuladas competitivamente a su entorno regional/sectorial. Ello dentro de un entorno macroeconómico institucional y político social, favorable a la competitividad y el desarrollo de los negocios. Empresa-cluster-gobierno y su entorno macro-internacional e institucional 9

46 En la Nueva Era del conocimiento y la globalización ya no se compite Empresa vs. Empresa sino Polo Regional-Cluster-Empresa vs. En un esquema de Competitividad Sistémica que genere las economías de aglomeración y de creación de valor vía conocimiento tecnológico aplicado a los negocios 9

47 Microeconómica Mesoeconómico Macroeconómico Los Seis Niveles o Subsistemas del Modelo CECIC de Competitividad Sistémica Modelo Industrial: Cluster Integrado Funcionalmente Modelo Macro de Crecimiento Competitivo con Estabilidad Modelo Empresarial: Empresa Competitiva IFA Microeconómica Mesoeconómico Macroeconómico 3. Capital Organizacional 4. Capital Logístico 5. Capital Intelectual 3. Capital Organizacional 4. Capital Logístico 5. Capital Intelectual 6. Capital Macroeconómico 1.Capital Empresarial 2.Capital Laboral 1.Capital Empresarial 2.Capital Laboral Internacional 6.- Institucional 7.- Político Social 9

48 EL MODELO DE EMPRESA IFA: COMPETITIVA Y SUSTENTABLE Organización Inteligente Negocio Flexible y Ágil Aprendizaje continuo Innovación continua Capacidad de respuesta a los cambios Capital Intelectual Capital Intelectual Negocio Flexible Multiproducto Multiproducto Multiproceso Multiproceso Multihabilidades Multihabilidades Comercialización Ágil Producto personalizado y servicio-solución integral al cliente Mercado local, regional y global Marketing digital: 5 Cs Producto Cantidad Tiempo Lugar Precio Sistema Integral Inteligente: Innovación- Manufactura -Marketing 9

49 Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor Cluster Integrado Funcionalmente en la Cadena Global de Valor Hipercompetencia en los mercados global y local Empresa Competitiva Sustentable Tipo IFA Nicho de Producto /Mercado Cadena de Abastecimiento Abastecimiento Manufactura Logística y Distribución Marketing Innovación Competir vía Valor Agregado-Precio Productos diferenciado NO sólo vía Costo-Precio mínimo ¿Quién Domina e impulsa la Cadena Global de Valor? 1.Tecnológico: Microsoft/precortados 2.Manufactura: Automotriz, Toyota/Gajos 3.Marketing: Nike, Gap/Kiwi dorado Ejemplos: 1.Empresa Integrada: ZARA (confección)/Capespan 2.Empresa Integradora: GAP (confección)/Del Monte 3.Cluster Integrado: León Guanajuato (calzado)/Florida – California – Mtz. de la Torre 4.Empresa Maquiladora: Manufactura de Ensamble/Lacteos Modelo de Producto Modelo de Empresa Modelo de Negocio - Cluster Cluster/Polo Regional 10

50 Contar con una empresa IFA permite desarrollar los atributos que se necesitan frente a la hipercompetencia global Ser eficiente en todos los eslabones, pero sobretodo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia Promover cluster funcionales (alianzas estratégicas, no necesariamente competir Lograr la eficiencia operativa en todos los eslabones y la eficiencia de integración en los puntos de interconexión para dar un producto con 5C`s (Tiempo, producto, cantidad, lugar, precio) Estrategia de Competitividad en la Cadena Global de Valor 10

51 Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción Modelo de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrícola Programa de Integración de proveedores Disminución de costos de insumos (agua, luz, etc.) Disminución de costos de transportación Innovación y genética Desarrollo de productos diferenciados Innovación en procesos Sanidad e inocuidad Difundir técnicas de cultivo y de mezclas Financiamiento para la producción, maquinaria y sistemas de riego Desarrollo de la industria Empacadoras Procesamiento de productos derivados Consolidación de la producción de derivados Aumentar y eficientar las redes de distribución Disminución de costos en la distribución Venta directa del productor a las grandes tiendas Establecer normas para la comercialización Asesoría a la exportación Búsqueda de mercados regionales e internacionales, con mayor valor agregado Modelo de negocio en la cadena global de valor Vincular la cadena de Valor de Valor 10 Logística y Distribución Nicho de producto Nicho de mercado Fruta de mesa Jugo Procesados Internacional Nacional

52 Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción Entidades de Negocio en la Cadena Global de Valor Citrícola VIVEROS PARA LA RECONVERSIÓ N DE HUERTAS CENTRO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE TECNOLOGÍA CENTRO DE ASISTENCIA CITRÍCOLA (huertas tipo IFA) CENTRO DE PROCESAMIENT O Y EMPACADO DE CÍTRICOS PROGRAMA PARA EL MANEJO POSCOSECHA DE CÍTRICOS DESARROLLO DE MARCA PROPIA Modelo de negocio en la cadena global de valor Vincular la cadena de Valor de Valor 10 Logística y Distribución Nicho de producto Nicho de mercado Fruta de mesa Jugo Procesados Internacional Nacional

53 ¿Existe un centro de innovación y desarrollo genético con la infraestructura moderna (laboratorios) para apoyar a los productores en el sector? Si existe ¿De que tipo y como funciona? ¿Cómo se puede mejorar? Si no existe, ¿cómo se puede crear o desarrollar? INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10a Logística y Distribución

54 INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Innovación e investigación 10a Capital Intelectual Centro de innovación y Desarrollo Frutícola InvestigaciónCapacitación Transferencia de tecnología Reconversión de la planta Producción y certificación de Viveros Desarrollo de productos Desarrollo de procesos

55 Mejora de variedades Semillas y productos mejorados Tecnología Técnicas de producción Manejo de plagas y enfermedades Laboratorios Seguimiento climatológico Trampeo Muestreo Reconversión de plantas Poda INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10a Patrones Nuevas variedades Prácticas culturales Reconversión de plantas Capacitación Cursos y talleres Fertirrigación Logística y Distribución

56 Un sector con una cadena de abastecimiento eficiente es fundamental para la competitividad ¿Cuáles son los principales obstáculos en la competitividad de la proveeduría de insumos básicos del sector? Oferta y abastecimiento suficiente Calidad Costo/precio Financiamiento Servicio Tiempo entrega Disponibilidad CADENA DE ABASTECIMIENTO Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10b Logística y Distribución

57 INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO INSUMOS: Planta certificada Riego tecnificado Agro insumos 10b Capital Organizacional Coordinación compras y negociaciones en GRUPO

58 Un sector con una cadena de abastecimiento eficiente es fundamental para la competitividad Insumos Fertilizantes Maquinaria Equipo Agroquímicos Agua, Tecnificación del riego Plantas de vivero certificado Control de plagas y enfermedades CADENA DE ABASTECIMIENTO Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10b Logística y Distribución Plantas certificadas Coordinación para la compra en grupo de feretilizantes

59 La flexibilidad productiva 3Ms: Multiproducto, Multiproceso y Multihabilidades ¿Cuáles son los principales obstáculos a la competitividad en las diferentes etapas del proceso productivo, desde el establecimiento y mantenimiento de la siembra, cosecha y post- cosecha?, ¿qué dificultades enfrentan en la etapa de la mezcla de hoja? LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10c Logística y Distribución

60 Centro de Asistencia Técnica Citrícola Producción y Procesamiento 10c Capital Empresarial Acopio y movilización Centro de Asistencia Técnica Citrícola CAT Capacitación y asistencia Transferencia de información Centro de Acopio Cosecha Selección Ciomercio Capacitación y asistencia Técnica Variedades Patrón Manejo Cosecha Arreglo Riego Equipamiento Calidad Uso de maquinaria Maquiladora Equipo de trabajo Labores de huerta Manuales de Poda Cosecha Empaque Transferencia de tecnología Desarrollo de Información Proveedores Programas de apoyo Financiamientos Demanda interna y externa Oferta de productos

61 Centro de Asistencia Jornaleros Agrícolas Producción y Procesamiento 10c RegistroInformaciónCapacitación Bases de datos Productiores Jornaleros Empacadores Jugueras Gajeras Acerca de: Productores Ciclos de cosecha Variedades Sueldos Productos y sectores jornaleros En Huertos Empacadoras Jugueras Gajeras Procesadoras Colocación Para Uso de nuevas variedades Manejo Cosecha Arreglo Riego

62 LA PRODUCCIÓN Citrícola Producción y Procesamiento 10c Capital Empresarial Competitividad en Insumos Mejores prácticas Acopio y movilización Acopio Huerta IFA Centro de Asistencia Técnica Citrícola CAT Centro de empacado y Procesamiento Selección Procesamiento Capacitación y asistencia Transferencia de información

63 LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE Citrícola Procesamiento o manufactura Producción 10c Huerta Citrícola Reconversión de huerta Manejo Poscosecha Mejores prácticas de manejo de huerta Cosecha Centro de Asistencia Técnica citrícola Centro de acopioAsistencia Técnica Desarrollo de informaciónUso de maquinaria Centro de Empacado y Procesamiento de Cítricos Acopio SelecciónProcesamiento Certificación de Calidad Aceites Esenciales Jugo Limpiadores y bactericidas Gajos

64 –Selección –Limpieza –Procesamiento –Empaque –Mejores prácticas en el manejo de la huerta –Manejo integrado de plagas –Poda –Cosecha –Empacadora, juguera, gajera LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10c Subproductos Descascaradora Logística y Distribución

65 LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ¿Cuentan los productores con instalaciones e infraestructura para la logística de almacenamiento, empaque y distribución?, ¿es adecuada? ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan en la logística y qué soluciones podrían darse? Cada vez más la Competitividad Logística es fuente de Ventaja Competitiva Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción 10d Logística y Distribución

66 Logística y distribución 10d Capital Logístico Cadena de Frío Infraestructura carretera y ferroviaria adecuada Transporte y equipos especializados para la movilización de los productos Trazabilidad Atención al cliente Seguimiento de embarques Sanidad/Inocuidad

67 LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN Refrigeración Conservación Cadena de frío Traslado / movilización Minimizar el daño mecánico durante la cosecha y el manejo Tratamientos de poscosecha con fungicidas y/o antagonistas biológicos Tratamientos de calor Pasos a seguir para que el producto llegue al cliente Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Logística y Distribución Producción 10d Pre-frío y Frío Humedad relativa Remoción y/o exclusión de etileno Procedimientos efectivos de sanitización Trazabilidad Evitar Daño físico Transferencia de olores Daño por amoniaco

68 ¿Qué obstáculos enfrenta el sector para estandarizar la calidad (cumplimiento de medidas de calidad internacionales), registrar marca propia y ofertar un mayor nivel del producto? ¿Qué líneas de acción y estrategias permitirían alcanzar estos objetivos? COMERCIALIZACIÓN Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción HCGMercadosInternacional y Local Polo Regional-Cluster Nicho de producto: Tabaco y derivados Nicho de mercado: Regional e internacional 10e Logística y Distribución

69 Comercialización 10e Capital Comercial Imagen Productos diferenciados Mercados diferenciados Modelo de 5C`s Producto Cantidad Tiempo Lugar Precio Exploración de nuevos nichos de mercado Marcas propias

70 Defensa del comercio desleal Cumplimiento de las medidas fitosanitarias Productos preparados Centrales de Abasto Cadenas comerciales Fabricantes de alimentos Mercados públicos Alimento para ganado Consumidor final Cumplimiento de medidas fitosanitarias internacionales COMERCIALIZACIÓN Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción HCGMercadosInternacional y Local Polo Regional-Cluster Nicho de producto: Tabaco y derivados Nicho de mercado: Regional e internacional 10e Impulso a la marca propia Inocuidad alimentaria Asesoría para exportar Nuevos nichos de mercado Certificación de calidad Logística y Distribución

71 Centro de Inteligencia de Agronegocios Innovación (en procesos y nuevos productos) Abastecimiento Comercialización Procesamiento o manufactura Producción Logística y Distribución CENTRO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO 11

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74 Ejemplo 1.CASICASI 2.AlmeríaAlmería 3.COEXPHALCOEXPHAL 4.Ordenanza EcológicaOrdenanza Ecológica 12

75 Red Empresarial Una red empresarial es una alianza estratégica red permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia desarrollo de la competitividad de los distintos desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.

76 TIPOLOGIA Por su estructura – Redes horizontales Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí en algunas actividades, pero compiten entre sí en un mismo mercado. Un ejemplo de este tipo red podría ser el agrupamiento pequeñas empresas del sector confección las cuales conservan su individualidad y atienden a sus mercados individuales sin embargo a través del agrupamiento cooperan entre sí para la compra de insumos y/o para surtir un pedido que exceda las capacidades individuales de cada una de las empresa – Redes Verticales Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeñas para desarrollar proveedores. De esta manera las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan más rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo.

77 TIPOLOGIA Por la intensidad del capital – Con alta concentración de bienes de capital Centraliza un proceso productivo a través del cual va a proporcionar servicio a sus asociados o bien va a agregar valor al producto que generan. En general se agregar generan economías de escala – Sin uso intensivo de bienes de capital Sin uso intensivo de bienes de capital Solo centraliza compras y ventas y/o promoción (oficina básica). Por su objetivo – Aprovisionamiento de insumos (vínculos hacia atrás) – Comercialización de p/s (vínculos hacia delante) – Demanda de servicios especializados – Promoción conjunta

78 Respecto al enfoque de Cadena Agroalimentaria, diferentes autores discuten sobre el nivel de agregación, muchos de ellos lo consideran una meso-agregación entre el análisis de empresa y la macroeconomía -más cerca del concepto de sector-, pero se limita a solamente el sistema de producción de un solo producto, que limita su uso con empresas o corporaciones diversificadas (Labonne, 1985); además existen relaciones transversales a las empresas (como las relacionadas a la calidad, formación, innovaciones tecnológicas, etc.) que articulan con otras cadenas o sectores.

79 Productor Empaque industrial Intermediario Local Intermediario Foraneo Distribuidor en Frontera Tienda de Autoservicio Bodega propia en Central de Abasto Central de Abasto Tienda de autoservicio Otras centrales Estados Unidos Canadá Intermediario Regional Tienda de Autoservicio RestaurantesMercados Callejeros Comerciante Mayorista Comerciante Minorista Comerciante Medio Mayorista Consumidor Canales de comercialización usuales en los mercados nacional y extranjero

80 Planta Distribuidor Mayorista Detallista PROVEEDORES CONSUMIDOR Demandadel Consumidor Tiempo de entrega Tiempo de proceso de la orden Administración de la Cadena de Suministro Soluciones Frescas Inteligencia Comercial

81 Canal de Comercialización (Carne de Caprino – Mercado Nacional) Fuente: FIRA

82 Canales De Comercialización Del Café PRODUCCIÓ N PROCESO COMERCIALIZACIÓN

83 Canales De Comercialización De La Caña De Azúcar MANO DE OBRA Labores agrícolas Cosecha SERVICIOS TECNICOS Del Ingenio PArticulares MAQUINARIA AGRICOLA Propiedad de: Ingenios Organizaciones Productores Maquileros SEMILLA Producida en: Centros reproductores de variedades Parcelas seleccionadas AGROQUIMICOS (Fertilizantes, insecticidas, herbicidas, etc.) Distribuidas por: Ingenios Organizaciones Casas comerciales CAMPOS CAÑEROS CAÑA DE AZUCAR INGENIOS FLETEROS: TRANSPORTISTAS Y VEHICULOS DE ORGANIZACIONES Y PRODUCTORES

84 De la agricultura tradicional a la agricultura actual: ESQUEMA TRADICIONAL :NUEVO ESQUEMA -Commodities (estrategia de empuje)- Alimentos (estrategia de arrastre) -Segmentos Distintos (optim. Seg.) - Sistemas Integrados (optim Cad) -Riesgo de Precio (costos/precios)- Riesgo Contractual (valor/Q) -Atención con Monopolios- Atención con Información -Necesidad de Capital (K)-Acceso a K con Conocim -Productores Independientes-Productores Interdependiente *EL NUEVO ESQUEMA (nuevo escenario en el mercado) requiere una comunicación y colaboración necesariamente entre sector Público y Privado.

85 Algunos tipos de alianzas y vínculos: -Esquemas de apoyo entre productores: organización para adquisición de insumos servicios financieros y comercialización. -Esquemas de Cooperativas: producción, crédito, exportación, capacitación, venta de servicios, sistemas colectivos de adquisición de insumos, maquinaria y equipo, comercialización y financieros. -Agricultura de contrato: relaciones contractuales entre productores y empresas. -Servicios financieros no formales: fuentes alternativas de crédito. -Esquemas de comercialización: mejoramiento de sistemas de información, comunicación y gestión.

86 Factores para el Desarrollo de Alianzas Productivas: Favorecen -Conocimiento -Confianza -Certidumbre -Respeto mutuo -Objetivos comunes -Expectativas -Reciprocidad -Voluntad -Territorio común -Experiencias exitosas Obstaculizan -Falta de información -Desconfianza -Incertidumbre -Inexperiencia -Capacidad de gestión limitada -Divergencias -Indecisión -Desmotivación -Ausencia de contraparte -Malas prácticas

87 CADENA AGROALIMENTARIA (CAA) alianza vertical o red estratégica entre organizaciones independientes dentro de la misma cadena Ambiente Institucional (leyes, reglamentos, políticas gubernamentales, etc. Insumos Producción Transformación Distribución Flujos financieros y de información Flujos físicos Servicios de Apoyo (transporte, almacenamiento, Informaciones de mercado, etc. Fuente: G. S.,FAO

88 Factor Costos Factor Ingresos Tradicionalmente el sector agroalimentario se entendia como el conjunto de eslabones compartamentalizados y con un enfoque de producción Producción Tech. Empuje Minoristas Manufact.

89 Hoy en día la competencia es de cadenas; el manejo coordinado e integrado es la clave del éxito comercial información Consumidor Minoristas Inversión Bio-tech Jalar

90 La integración de cadenas productivas requiere de: Un análisis de toda la cadena productiva a nivel horizontal y vertical Articulación y promoción Identificación de los principales actores que pueden ser los impulsores de la construcción de la cadena Instrumentos de apoyo a la articulación (económicos y de servicios) Esto quiere decir que: El conocimiento mismo de la cadena no genera cambios, ni siquiera la difusión de éste conocimiento. Por ello no debe ser el objetivo de un análisis de cadena. Fuente: ONUDI-PNUD

91 El Factor Clave de ÉXITO de el enfoque de cadenas es: la coordinación o sea la búsqueda de un tipo de organización o estructura de ejecución (governance) que haga mínimos los costos asociados a la realización de determinadas transacciones a través de todo el sistema. Esto es, COOPERAR para COMPETIR, es el componente más importante que les permite el aprovechamiento de externalidades, comportandose como una gran empresa reduciendo los costos de transacción asociados a las relaciones de mercado.

92 El concepto de CADENAS DE VALOR es relativamente nuevo en el sector aa mundial. Quizas los ejemplos más ilustrativos provienen de Holanda, con la Fundación para la Competencia de Cadenas Agroalimentarias en 1995). Cuyo director ejecutivo Jan van Rekel, mencionó: En el futuro los productores agroalimentarios, procesadores, proveedores de servicios logísticos, y distribuidores NO competirán mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una Cadena de Valor estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado.

93 Las cadenas agroalimentarias – cadena vertical de actividades desde producción hasta consumo. Continuom de procesos económicos vinculados a los alimentos (Obschatko, 1997). Ahora para hablar de cómo se organiza o como funciona, la vemos a través de una cadena de valor y la definimos como: la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el Largo Plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de la misma cadena.

94 LAS CADENAS DE VALOR AA SE CREAN CUANDO: Las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también compartir riesgos y beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor. La cadena de valor proporciona el marco de referencia para la realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las necesidades del consumidor; implica Confianza y Abre la comunicación entre sus participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas las partes que intervienen.

95 Pero que NO ES una cadena de valor: No es integración vertical (una sola firma posee varias etapas en la cadena). Ya que en una CADENA DE VALOR: los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. (Por supuesto una empresa verticalmente integrada podría formar parte de una cadena de valor con otras empresas independientes en la cadena, como cualquier otro miembro de la cadena). No es una cooperativa (alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena aa. Una cooperativa puede ser responsable de más de una función de la cadena, estar integrada verticalmente como consorcio de cooperativas, pero no la hace una CV, aunque si en la cadena de valor éstas pueden ser cooperativas.

96 Pero que NO ES una cadena de valor: No es tampoco una serie de transacciones comerciales tradicionales (ésta implica múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto periodo de tiempo, en éstas los productos se mueven a través del mercado, no hay una relación de compromiso.

97 Comparando las RELACIONES DE NEGOCIO tradicional contra las de una cadena de valor (Bouma, 2000) TRADICIONALCADENA DE VALOR Información compartidaescasa o ningunaamplia Objetivo primariocosto/preciovalor/calidad Orientacióncommoditiesproducto diferenciado Relación de poderdesde la ofertadesde la demanda Estructura de la organizaciónindependienteinterdependiente Filosofíaauto optimizaciónoptimización de la cadena

98 OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR: Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes desde producción hasta consumo – quienes reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuestos a compartir riesgos y los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar el trabajo articulado (Amador – Boadu, 1999). Se trabaja desde la oferta, su propósito primario es responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la Cooperación, Comunicación y Coordinación. Requiere del compromiso de todos los participantes en el control de los factores que afectan la calidad y consistencia del producto, incluso la coordinación de producción, procesamiento, distribución, publicidad, etc. Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. La información oportuna del consumidor a los otros eslabones, habilita que los cambios sean hechos rápidamente. Con ello se da la Reorientación y Planeación de la producción, cerrando el círculo entre consumo y producción.

99 OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR: Requiere del compromiso de todos los participantes en el control de los factores que afectan la calidad y consistencia del producto, incluso la coordinación de producción, procesamiento, distribución, publicidad, etc. Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. La información oportuna del consumidor a los otros eslabones, habilita que los cambios sean hechos rápidamente. Con ello se da la Reorientación y Planeación de la producción, cerrando el círculo entre consumo y producción.

100 OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE VALOR: Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Juntos desarrollan objetivos y metas comunes, elaboran estrategia común y un sistema de monitoreo a lo largo de la cadena, creando la Confianza y la Cooperación, creando un ambiente con lo cual pueden responder a la demanda oportunamente. Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega más ventajosa no está entre los productores dentro de la alianza, está contra otros productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena.

101 Una CADENA AGROALIMENTARIA no es una panacea para el éxito de todos los negocios, pero es un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían alcanzar en si solos.

102 Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. Alianzas estratégicas implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una INTELIGENCIA COMPETITIVA, donde se recoge y se comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente.

103 Algunas consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa son: Establecer objetivos comunes, Manejar flujos de información, Evaluación del desempeño, La existencia de beneficios palpables para todos los implicados, Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas

104 Beneficios a las empresas En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan para satisfacer necesidades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y crecerán. Cada vez más el mercado aa demanda productos con características diferenciadas para satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de los consumidores. No solo atributos tangibles sino intangibles como seguridad alimentaria, bienestar animal, medioambiente son importantes. Hay necesidad de participación o articulación de la cadena, que permita a la industria aa responder competitivamente a éstas necesidades del consumidor. Y una vez más la pequeña y mediana empresa tiene una oportunidad trabajando integradamente, por sus características de flexibilidad y rapidez.

105 El entorno de los agronegocios es muy dinámico y cambiante. La concentración del sector de la distribución moderna, industrial y de servicios de alimentos han forzado a los productores y procesadores a, ya sea tomar contratos de gran volumen o a perder oportunidades de venta. La competencia en los commodities han empujado a la baja los precios. La ciencia y la tecnología están cambiando la manera en como se conducen los negocios con innovaciones como el comercio electrónico, equipos de producción controlados por computadoras y nuevos requerimientos de seguridad alimentaria (como la rastreabilidad de los productos). Como hacer frente a éstos cambios? a pesar de que las CAA no son la gran solución, han ayudado tanto a los grandes como a las PYMES de productores, industrializadotes, comercializadores a competir en éste marco de la Nueva Economía.

106 A nivel de empresa, algunos BENEFICIOS pueden ser: -mejoramiento de la seguridad alimentaria; -aseguramiento de la oferta y calidad; -acceso a nuevos mercados; mejoramiento de la posición en el mercado o mejoramiento de la imagen; -acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta productiva; -acceso a investigaciones y tecnología reservada; aceleración en el proceso de innovación y producto o desarrollo de mercado; obtención del respaldo financiero; -mejoramiento de la relación cliente/proveedor, ganancia de ventaja competitiva difícil de duplicar.

107 En forma integral que beneficios trae a toda la cadena? -reducción de los costos de transacción, mejor posicionamiento en el mercado nacional y/o internacional, -mayor efectividad en la satisfacción en la demanda del mercado, mayor rapidez en la adaptación a la demanda del mercado, -reorientación constante de la fase productiva, mayor fluidez de la información, mayor control de la calidad, -mayor efectividad en las actividades de valorización, promosión y publicidad, -mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios en la demanda.

108 La CAA son un fenómeno global, y están desarrollándose rápidamente en otras regiones productoras de alimentos (Europa, Australia, Japón, EUA, Canadá y Sudamérica).

109 Una CADENA AGROALIMENTARIA no es una panacea para el éxito de todos los negocios, pero es un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían alcanzar en si solos.

110 Una CADENA DE VALOR AGROALIMENTARIA es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena agroalimentaria. Alianzas estratégicas implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una INTELIGENCIA COMPETITIVA, donde se recoge y se comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente.

111 Algunas consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa son: Establecer objetivos comunes, Manejar flujos de información, Evaluación del desempeño, La existencia de beneficios palpables para todos los implicados, Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas

112 Beneficios a las empresas En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan para satisfacer necesidades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y crecerán. Cada vez más el mercado aa demanda productos con características diferenciadas para satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de los consumidores. No solo atributos tangibles sino intangibles como seguridad alimentaria, bienestar animal, medioambiente son importantes. Hay necesidad de participación o articulación de la cadena, que permita a la industria aa responder competitivamente a éstas necesidades del consumidor. Y una vez más la pequeña y mediana empresa tiene una oportunidad trabajando integradamente, por sus características de flexibilidad y rapidez.

113 El entorno de los agronegocios es muy dinámico y cambiante. La concentración del sector de la distribución moderna, industrial y de servicios de alimentos han forzado a los productores y procesadores a, ya sea tomar contratos de gran volumen o a perder oportunidades de venta. La competencia en los commodities han empujado a la baja los precios. La ciencia y la tecnología están cambiando la manera en como se conducen los negocios con innovaciones como el comercio electrónico, equipos de producción controlados por computadoras y nuevos requerimientos de seguridad alimentaria (como la rastreabilidad de los productos). Como hacer frente a éstos cambios? a pesar de que las CAA no son la gran solución, han ayudado tanto a los grandes como a las PYMES de productores, industrializadotes, comercializadores a competir en éste marco de la Nueva Economía.

114 A nivel de empresa, algunos BENEFICIOS pueden ser: -mejoramiento de la seguridad alimentaria; -aseguramiento de la oferta y calidad; -acceso a nuevos mercados; mejoramiento de la posición en el mercado o mejoramiento de la imagen; -acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta productiva; -acceso a investigaciones y tecnología reservada; aceleración en el proceso de innovación y producto o desarrollo de mercado; obtención del respaldo financiero; -mejoramiento de la relación cliente/proveedor, ganancia de ventaja competitiva difícil de duplicar.

115 En forma integral que beneficios trae a toda la cadena? -reducción de los costos de transacción, mejor posicionamiento en el mercado nacional y/o internacional, -mayor efectividad en la satisfacción en la demanda del mercado, mayor rapidez en la adaptación a la demanda del mercado, -reorientación constante de la fase productiva, mayor fluidez de la información, mayor control de la calidad, -mayor efectividad en las actividades de valorización, promosión y publicidad, -mayor flexibilidad para dar respuesta a los cambios en la demanda.

116 Los factores que impulsan a la formación de CAA constituyen respuestas de negocios a varios factores (impulsores ) claves del mercado, algunos de éstos factores son: -seguridad alimentaria, -rastreabilidad de los productos; -calidad del producto; -innovación y diferenciación de productos; -disminución de sistemas de costos; -desarrollo de nuevos mercados.

117 El mantener una ventaja competitiva a largo plazo como proveedor de alimentos dependerá sobre la mejora de éstos factores, los cuales se pueden manejar dentro de la CAA y es sin duda una alternativa para las PYMES.

118 COMO SE PUEDEN ESTRUCTURAR O INTEGRAR LAS CAA? No hay reglas fijas para integrar una CAA, ni recetas o fórmulas probadas, pero se requiere un actor o empresa o grupo de empresas (impulsor o articulador) que funciones como fuerza impulsora, o sea un disparador o iniciador de la CAA. No importa quien inicie la CAA, lo importante es que todas las partes reconozcan la necesidad para la relación y estén dispuestos a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos.

119 DEFINICIÓN DE CADENA AGROALIMENTARIA: CAA es la interpretación francesa (filliere) de subsistema agroalimentario, el cual comprende el itinerario seguido de un producto (o grupo de productos) al interno del SAA agroalimentario, comprendiendo el conjunto de los agentes (empresas y administración) y de las operaciones (de producción, distribución y financiamiento) que concurren a la formación y a la transferencia del producto hasta su destino final de utilización, así como los mecanismos y relaciones que regulan los flujos de los factores y de los productos a lo largo de la CAA y en su fase final. Comprendiendo con ello, las empresas ligadas, el consumidor y, las relaciones verticales y horizontales que son dentro al proceso productivo.

120 En síntesis, una CAA se refiere a: los actores, procesos e interrelaciones que participan en la producción, procesamiento y comercialización de un producto o grupo de productos bajo una demanda dada. Las CAA (o cadenas de valor en el sector agroalimentario) han surgido como un término de negocios y de esquema de orientación de políticas agroalimentarias para el fomento a la competitividad. Con la dinámica de competencia e los mercados, y en el desarrollo tecnológico cada vez es más difícil crear y mantener el valor (de un producto o servicio) y las empresas están más interesadas en la integración de CAA para conocer la nueva demanda en el mercado y enfrentar más eficientemente al mercado.

121 La característica principal de una CAA es: su enfoque al mercado, en donde diferentes empresas (negocios) colaboran juntas para producir y comercializar productos y servicios en una forma eficiente y efectiva. En otras palabras, una CAA es una empresa extendida, ésta logra un mayor margen de competitividad a medida que sus productos y procesos sean más difíciles de ser copiados. Las CAA también proveen una única forma de administrar el riesgo. A los compradores se les asegura el suministro de productos y es posible rastrear los alimentos desde el origen hasta el consumo (rastreabilidad), mientras que los proveedores tienen una mayor seguridad de continuar en el mercado.

122 Las CAA pueden mejorar el acceso al mercado y reducir el tiempo para responder ante cambios en la demanda de los consumidores. Una CAA es una ALIANZA VERTICAL de empresas colaboradoras para alcanzar una posición más competitiva en el mercado. Y que es una alianza vertical? Significa que están conectadas de principio a fin, desde el proceso de producción, pasando por los eslabones de procesamiento, hasta el mercado final. Aunque al interno de las CAA existan integración horizontales (alianza entre productores de un mismo producto para consolidad su oferta) no define una cadena.

123 Y que significa alianza? Las empresas mantienen operaciones legalmente independientes, pero mantienen relaciones de interdependencia (es decir, empresas que tienen una meta en común y trabajan de forma conjunta para alcanzar dicha meta). Normalmente CAA se define cuando la alianza incluye a tres o más empresas conocidas como eslabones. Colaboración en un CAA es más que un contrato a largo plazo. Significa que las diferentes empresas envueltas, discuten sus resultados y problemas a resolver, de forma conjunta. Las empresas pueden tener cierta independencia dentro de la cadena. Sin embargo la meta es encontrar una relación que sea más beneficiosa que la antigua situación.

124 Típicamente una CAA comienza y termina con el mercado. La CAA son desarrolladas para responder a las demandas del mercado. En otras palabras, no es que se ponga de forma conjunta a los integrantes y entonces se active. La interacción con el mercado provee información al tomador de decisiones en cada eslabón de la cadena. Una cadena de valor con un buen funcionamiento provee el medio para conectar de forma efectiva las actividades de producción a la demanda de mercado.

125 Se define CAA como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado a largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena. Se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena agroalimentaria.

126 Se crea cuando las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también compartir riesgos y beneficios. También permite realizar una INTELIGENCIA COOOPERATIVA: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena de valor. Abarca del consumidor al productor. Aunque si los consumidores no pueden técnicamente ser miembros de la cadena. Los distribuidores que están mas cerca de los consumidores finales son esenciales para el éxito de la misma, ya que son los que recogen la información de ellos.

127 QUE PUEDEN HACER LAS CADENAS DE VALOR AA POR MI Y POR MI EMPRESA? Mejoramiento de la seguridad alimentaria, Aseguramiento de la oferta y calidad, Acceso a nuevos mercados, Mejoramiento de la posición en el mercado o mejoramiento de la imagen, Acceso a equipo y facilidades o mejoramiento de la eficiencia de la planta, Acceso a investigaciones y tecnología reservada, Aceleramiento en el proceso de innovación y producto o desarrollo del mercado, Obtención del respaldo financiero, reducción del préstamo de inversión o deuda,

128 Mejoramiento de la relación cliente/proveedor, Ganancia de una ventaja competitiva que es difícil de duplicar. TAMBIÉN PODRÍA TRAER RIESGOS, COMO CUALES? Se tendrá control parcial sobre las actividades de negocio compartido, Se puede esperar mejor toma de decisiones dado que más personas están involucradas, Se puede perder alguna flexibilidad e independencia Otros pueden tener acceso a cierta información reservada o expertis Toma tiempo, esfuerzo y dinero alcanzar el buen funcionamiento de la cadena

129 Las CAA son formas de organización industrial, las cuales permiten que los compradores y vendedores, separados por tiempo y espacio, progresivamente adiciones y acumulen Valor cuando los productos pasan de un eslabón de la cadena siguiente. Las cadenas agroalimentarias son CONDUCTOS a través de los cuales: *los productos se mueven de productores a consumidores, *pagos, créditos y capital de trabajo se mueve de los consumidores a los productores, *tecnologías y técnicas avanzadas son diseminadas entre los productores, empacadores y procesadores, *derechos de propiedad pasan de los productores a procesadores y finalmente a los comercializadores, *información sobre la demanda actual de los consumidores y sobre la preferencia de productos a nivel de la comercialización pasa de regreso de los comercializadores a los productores.

130 Una CADENA AGROALIMENTARIA es también un sistema económico el cual distribuye beneficios y riesgo entre los participantes. Por ello se fortalecen los mecanismos internos y su desarrollo amplia los incentivos para asegurar el cumplimiento oportuno de la producción y compromisos de entrega. Las CAA están relacionadas e interconectadas por información compartida y programación recíproca, aseguramiento de calidad del producto y compromisos de transacción. Los costos incurridos en una de las fases de la cadena son determinados de forma significativa por las acciones tomadas o no tomadas en otra fase de la cadena. Planeación previa y coordinación son elementos requeridos a lo largo de la cadena para afectar procesos de control clave tales como pronósticos, programación de compras, programación del proceso manufacturero, ventas, promoción de nuevos mercados y productos.

131 Una CADENA AGROALIMENTARIA bajo el enfoque de sistemas permite identificar su estructura, es decir el conjunto de componentes que la constituyen y las interrelaciones entre ellos, identificando claramente como intervienen los proveedores de insumos y bienes de capital para el agro, ola producción agropecuaria, el acondicionamiento, empaque y otras actividades de postcosecha de productos ya servicios de apoyo (acopio, almacenamiento, conservación en frío, transporte, fraccionamiento), la distribución mayorista y minorista de alimentos y la demanda final. Estos componentes están relacionados a un ambiente institucional (leyes, normas, instituciones) y un ambiente organizacional (gobierno, políticas sectoriales, crédito, investigación y transferencia de tecnología).

132 CADENAS PRODUCTIVAS: sistemas de agregación al valor Es un sistema de valor compuesto por diferentes elementos que interactúan y se interrelacionan, las interrelaciones entre los diferentes eslabones son los medios mediante los cuales se crea valor. La cadena productiva es la caja del sistema con entrada en el mercado de factores de producción y salida en el mercado de productos. UNA LINEA DE PRODUCCIÓN es la secuencia de actividades para la producción de un bien específico, el concepto tradicionalmente se ha utilizado en la actividad primaria.

133 VALOR desde el punto de vista de consumo: es lo que los consumidores están dispuestos a pagar por un bien o servicio, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalente o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. CADENA DE VALOR es un sistema de actividades interdependientes dentro de la empresa. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son relaciones entre la manera en que se relaciona una actividad y el costo o desempeño de la otra. Los eslabones de la cadena de valor pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: coordinación y optimización.

134 RED PRODUTIVA es el conjunto de relaciones que se establecen entre diferentes agentes, entidades y cadenas productivas que participan en la creación de bienes y servicios. En las redes los participantes interactúan de forma dinámica complementando procesos con el fin de generar sinergias y una mayor eficiencia de las diferentes partes que la integran. La creación de redes está guiada pro las necesidades que dicta la demanda. Esto es, el eje de desarrollo de una red productiva lo constituye el consumidor, dado sus preferencias, comportamiento y necesidades. Una red de valor involucra cadenas productivas de diferente índole como por ejemplo la industria del plástico, del papel, del vidrio, relacionadas con los empaques de los productos.

135 UNA RED DE VALOR es un sistema conformado por la interacción en armonía entre diversos participantes, directa o indirectamente, en la producción de productos y servicios desde la producción hasta el consumo. Su eje principal es el consumidor final y sus objetivos es lograr un mayor valor agregado de sus productos y servicios, una mayor competitividad del sistema y una mayor velocidad de reacción ante los cambios de su entorno.

136 De acuerdo a Humprey y Schmitz Un CLUSTER es una concentración geográfica de empresas. Dicha concentración se beneficia a través de economías externas – es surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria o partes de repuesto; la emergencia de la mano de obra calificada con talentos específicos par el sector; un cluster puede tambien atraer agentes que vienen de mercados distantes y favorecen la oferta de servicios técnicos, financieros y contables.

137 QUE ES UNA RED DE EMPRESAS? *Un mecanismo de cooperación entre productores, *donde cada participante mantiene su independencia jurídica y autonomía gerencial, *Con afiliación voluntaria, *para obtener beneficios individuales mediante una acción conjuta.

138 Que es un distrito industrial? De acuerdo a Humprey y Schmitz, en el sentido que dicho término se utiliza en italia: es una estructura que surge cuando un cluster desarrolla algo más que especialización y división del trabajo entre las empresas que lo integran; en este caso se presentan aspectos de eficiencia colectiva derivado de la cooperación interempresarial, aprendizaje conjunto e innovación colectiva, adicionalmente destro de un distrito industrial se presentan la emergencia de las formas explicitas e implicitas de colaboración entre los agentes locales y las empresas de los distritos para generar la producción local y algunas veces la capacidad de innovació,; así mismo se presenta la emergencia de fuertes asociaciones sectoreiales.

139 Según conssentino, 1996, un distrito industrial es: una aglomeración de cientos y a veces miles de empresas de tamaño pequeño y/o mediano orientadas al mismo sector industrial y concentradas en la misma área. Típicamente, se incluyen dentro del distrito varias etapas del proceso productivo así como servicios a los productores.

140 Si no hay alguien que impulse el proceso de promoción y desarrollo de redes (o cualquier otro esquema de integración productiva) …………….NO PASA NADA. Porque no es un problema de dinero.

141 BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS CON LAS REDES DE VALOR Incremento del poder de negociación con clientes y proveedores, Acceso a tecnologías, fuentes de financiamiento y sistemas de comercialización, Economías de escala y seguridad en los suministros, Racionalización de los procedimientos de producción, reducción de costos directos e indirectos, Mejora en procesos de administración y comercialización

142 BENEFICIOS PARA EL SECTOR AGROPECUARIO -generación de valor en el sector e incremento en su participación en el PIB -multiplicación del tejido industrial en las zonas rurales -fomento del empleo en zonas rurales con un impacto favorable sobre la migración campo-ciudad -fortalecimiento de las cadenas productivas -mejora del ingreso y la calidad de vida en las zonas rurales -mejora de financiamiento para el sector rural a través de la entrada de nuevos actores

143 BENEFICIOS PARA EL PAIS -preservación y fortalecimiento del tejido industrial -fomento del empleo -fortalecimiento de las cadenas productivas -atracción de nuevos capitales y arraigo de los ya existentes -aumento de la recaudación tributaria -ingreso de divisas para el país -mejora de la vinculación sector público-privado

144 EL SECTOR AGROPECUARIO PRESENTA UN PANORAMA CARACTERIZADO DE: margen de rentabilidad tiene una tendencia a la baja, la descapitalización del sector aumenta los instrumentos financieros actuales no son suficientes ni adecuados, la población o usufructuaria de la tierra es mayor de 50 años la unidad de producción está demasiado fragmentada y los más pequeños ya no dependen de la producción agrícola para su sustento

145 ALGUNOS RETOS A ENFRENTAR son: -orientar la oferta al consumidor, -mejorar la calidad y servicios, -mejorar el servicio al cliente, - mejorar la comercialización nacional y exterior, -mejorar la gestión administrativa y fomentar la innovación.

146 ESTOS RETOS SON: -altamente intensivos en información y conocimiento, -dependen del resultado simultaneo de las distintas funciones productivas, -requieren de coordinación y retroalimentación de dichas funciones y a todos aquellos mecanismos que potencian la capacidad de aprendizaje de la empresa.

147 LAS GRANDES EMPRESAS ENFRENTAN LOS RETOS CON ESTRATEGIAS INDIVIDUALES *mejora continua *reingeniería *ingeniería de reversa *alianzas estratégicas *fusiones o adquisiciones Las pequeñas empresas no tienen los recursos ni la capacidad para adoptar estrategias individuales: su opción son: ESTRATEGIAS COLECTIVAS

148 DISTRITOS AGROINDUSTRIALES

149 El DISTRITO INDUSTRIAL Constituye una estrategia colectiva de agrupamientos empresariales de PYMES, y es un exitoso fenómeno de desarrollo industrial, de carácter regional, que se ha presentado en países industrializados como ITALIA, ESPAÑA, ALEMANIA, como un reflejo de sus condiciones económicas, políticas, sociales y culturales. Aún no teniendo las mismas condiciones bajo las cuales surgieron los distritos industriales en Europa, es posible iniciar acciones en la dirección de crear distritos industriales, a través del desarrollo de redes empresariales, fase preparatoria par la acción conjunta y cuyo crecimiento puede dar como resultado el tejido industrial necesario par ala creación de éstos.

150 CARACTERIZAR ELEMENTOS QUE PUEDEN SER UTILIZADOS PARA CARACTERIZAR UN DISTRITO INDUSTRIAL (Rabelloti, 1995): -agrupaciones de empresas, principalmente de pequeña y mediana dimensión, concentradas espacialmente y especializadas sectorialmente, -un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en relaciones de mercado y extramercado, para el intercambio de bienes, información y recursos humanos, -un entorno cultural y social común que vincula a los agentes económicos y permite la creación de códigos de comportamiento comunes, tanto explícitos como implícitos, -una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los agentes económicos

151 ALGUNOS RASGOS QUE CARACTERIZAN LOS DISTRITOS INDUSTRIALES: -actividad económica dominante, descomponible en fases, -sistema de producción ha pasado de una autosuficiencia del mercado local a un excedente de producción por los que destina una parte importante de la misma al mercado externo, -dominan las pequeñas y medianas empresas, -las empresas están especializadas en una fase, aunque también existe integración vertical, -existen importantes relaciones entre empresas, de tipo vertical (empresas de distintas fases del proceso de producción), de tipo horizontal (empresas de la misma fase) o transversales (empresas de suministro de servicios), -es frecuente la externalización de actividades y servicios por parte de las empresas por contratación con otras empresas,

152 ………………………. -existe un sistema de valores relativamente homogéneo en la población así como instituciones y reglas que los respetan, -existe en las empresas y e las personas un sentimiento de identificación o de consciencia de formar parte del distrito y de la comunidad que lo constituye. Se trata de un concepto similar al de atmósfera industrial, término utilizado por Marshall, -hay una cierta variedad de situaciones profesionales: trabajo asalariado (tiempo parcial o total), trabajo a domicilio, trabajadores independientes, jefes de empresa, etc. Y movilidad de trabajadores en situaciones, -existe competencia entre las empresas pero también solidaridad para distintos problemas, -existe interés hacia la adopción de innovaciones e incluso hay un progreso técnico de origen endógeno.

153 ALGUNOS CASOS EN ITALIA LOS ENCONTRAMOS EN: queso parmiggiano reggiano, embutidos y jamón de Modena, jamón de Parma, producción avícola de Forli, vino chianti. El tema de los distritos industriales fue enunciado por primera vez por Alfred Marshall en 1019, que afirmava: las ventajas de la producción a gran escala pueden en general ser conseguidas agrupando en un mismo distrito un gran número de pequeños productores o construyendo pocos grandes talleres, y añade………para muchos tipos de mercancías es posible subdividir el proceso de producción en varias fases, cada una de las cuales puede ser realizada con la máxima economía.

154 En el CASO DE ITALIA existe un denominador común en los distritos industriales: la presencia de un continuo dinamismo, el cual puede caracterizarse a través de los siguientes elementos: -Predominio de pequeñas empresas (en Toscana existe una empresa por cada 10 habitantes, en Emilia Romagna, el 87% de las empresas tiene menos de 10 trabajadores, en Veneto existen 11 distritos con empresas que tienen de 4 a 20 trabajadores) - Generación de una producción exportable (en Veneto 5 de los 11 distritos exportan un 70% o más del valor de la producción, en Emilia Romagna el valor de las exportaciones de maquinaria de empaque se incremento en un 33% en el 1993), - Generación de altos ingresos (en Toscana los ingresos son un 26% superior a la media nacional), - Generación de empleos (en Veneto del 1981 al 1991 se incremento el empleo en 77%),

155 Los DISTRITOS INDUSTRIALES constituyen una ESTRATEGIA COLECTIVA que les permite a las empresas ASUMIR LOS SIGUIENTES RETOS: contar con precios competitivos, -mejorar la calidad de los productos y servicios, -mejorar el servicio al cliente, -mejorar el mercado de los productos en el País y en el extranjero, -mejorar la gestión administrativa, -fomentar la innovación,

156 VENTAJAS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES: -logro de mayores niveles de eficiencia y destreza en la producción a través de la especialización, -rápido y fácil acceso a la gama completa de especializaciones de la cadena productiva, -disponibilidad de talentos y capacidades locales, -presencia de una atmósfera industrial que permite diseminar rápidamente las nuevas ideas, -existencia de una mezcla de relaciones de cooperación y competencia entre las empresas, -fomento de una cultura emprendedora, -presencia de un medio ambiente de consenso -fomento de un tejido de instituciones de apoyo.

157 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES: * ECONOMÍAS DE CONCENTRACIÓN: -se produce un efecto de atracción hacia proveedores de insumos y profesionales especializados. -mejora la oferta de estos factores y aumenta la eficiencia de los respectivos mercados, -genera u efecto positivo sobre los costos de las empresas ubicadas en estas áreas

158 …………… VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS DI *ECONOMÍAS DE ESPECIALIZACIÓN: -aprovechamiento de economías de escala que las empresas no podrían alcanzar en un escenario de diversificación de las funciones productivas, -reducción de fuetes de costos, como por ejemplo la reducción de inventarios, -aceleración de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la simplificación/focalización de las tareas productivas *VENTAJAS DE INTEGRACIÓN: -estado superior de articulación que posibilita el intercambio de experiencias, la ampliación de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos

159 Los distritos industriales en Italia, España, Alemania, etc. han surgido bajo una peculiar y compleja combinación de elementos históricos, sociales, políticos y culturales que han permitido que en ciertas regiones se generaran ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas productivos dinámicos que dificilmente son reproducibles en otro lugar. Estas condiciones pueden ser ilustradas a través de los elementos funcionales de un distrito industrial.

160 LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN DISTRITO INDUSTRIAL: -La familia opera en una unidad económica independiente, -la historia y la tradición de independencia política, administrativa y militar de numerosas ciudades sedes de distritos industriales ha contribuido a generar un fuerte sentido de pertenencia de numerosas ciudades de pequeña y mediana dimensión en las que se ha mantenido más vivas la tradición e identidad cultural, -el clima político: la tradición de cooperación para la realización de las actividades productivas, potenciándose con los elementos anteriormente descritos, ha sido la base para el desarrollo de movimientos sociales y políticos de tipo masivos, que han contribuido a generar un espeso tejido de instituciones e instancias de participación en las que las comunidades han podido consensuar y reproducir una visión común de su propio desarrollo, -el rol del gobierno local ha sido seguramente muy significativo a lo largo de las distintas etapas del proceso de industerialización de estas áreas, favoreciendo en primera instancia la realización de la infraestructura básica creando después instrumentos de apoyo no financieros, destinados a valorizar estas peculiares ventajas competitivas localizadas de naturaleza sistémica.

161 LOS ELEMENTOS FUNCIONALES DE UN DI………. -el clima político: la tradición de cooperación para la realización de las actividades productivas, potenciándose con los elementos anteriormente descritos, ha sido la base para el desarrollo de movimientos sociales y políticos de tipo masivos, que han contribuido a generar un espeso tejido de instituciones e instancias de participación en las que las comunidades han podido consensuar y reproducir una visión común de su propio desarrollo, -el rol del gobierno local ha sido seguramente muy significativo a lo largo de las distintas etapas del proceso de industrialización de estas áreas, favoreciendo en primera instancia la realización de la infraestructura básica creando después instrumentos de apoyo no financieros, destinados a valorizar estas peculiares ventajas competitivas localizadas de naturaleza sistémica.

162 Es cierto que………..…no se puede reproducir la peculiar y compleja combinación de elementos históricos, sociales, políticos y culturales que han permitido en ciertas regiones d Italia, España, Alemania, etc, se generaran ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas productivos dinámicos. Pero si, es posible aislar elementos funcionales generales de un modelo de organización social y productiva que están claramente ralacionados con los resultados económicos alcanzados por los distritos y que pueden ser utilizados para el estudio y la acción de fomento en realidades distintas

163 GLOBALIZACIÓN: A escala mundial, se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de una nación y el resto del País. Es un proceso crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos humanos, político y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre países de. Entre los efectos más importantes de la globalización se encuentran: (1) la estandarización de los productos y servicios, (2) la reducción de barreras arancelarias y (3) las economías de escala.

164 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO: *El mayor VALOR de las empresas del siglo XII ya no viene de activos físicos como edificios, terrenos o maquinaria, sino …….del conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos lo que cada día se convierte en el activo más importante. *El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez más de su capacidad de: sistematizar el conocimiento, entrar en un entorno de mejora continua, competir en un mundo globalizado. NO BASTA CON TENER INFORMACIÓN Y DATOS,………… NI BASTA CON TENER PROCESOS CERTIFICADOS (ISO)

165 La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador especifico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización. La administración del conocimiento implica una adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimientos y entendimiento. Esquematizado se vería un triangulo partiendo de la base hacia arriba: -datos -información -conocimiento -entendimiento -sabiduria

166 que?, cuando?, a que hora? *Los DATOS y la INFORMACIÓN: todo aquello que se sabe acerca de los proceso y que responde a preguntas como: que?, cuando?, a que hora? como?,EL CONOCIMIENTO: responde a preguntas que empiezan con: como?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito. porque?, *EL ENTENDIMIENTO: responde a preguntas que empiezan con porque?, lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman las acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad *LA SABIDURIA: implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.

167 MAS ALLÁ DE LA CERTIFICACIÓN DE PROCESOS Una organización de la era industrial generalmente se rige por procesos que idealmente han sido certificados. Ello implica que la organización controla sus procesos para que los productos y servicios siempre se hagan de la misma forma. Este tipo de organizaciones corre el riesgo de quedarse estancadas con la globalización mundial al ser superadas por la competencia, pues no hay una estrategia de mejora continua donde se sistematice el aprendizaje y se aprenda constantemente de los errores y desviaciones.

168 LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA: *1.Tener un proceso tradicional (no cerrado), *2.Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se busca únicamente que estas desviaciones no sean mayores a un cierto valor, *3.Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente más valiosa de aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qué. No importa si la desviación sea buena o mala, se puede aprender en ambos casos, *4.Documentar el cómo y entender el por qué. Aquí es cuando el conocimiento tácito se vuelve explícito al entender cómo y por qué un producto ó servicio se hizo de mejor forma que otro,

169 LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA… *5. Acción, no basta con entender la fuente de una desviación, hay que actuar e consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitación acerca del nuevo conocimiento explícito, *6. Iteracción, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al ciclo completo. Una organización con administración del conocimiento ya no sólo puede vender sus productos y servicios, que día a día mejoran, también puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organización en el mundo.

170 LAS ETAPAS DE DESARROLLO ECONÓMICO Según Villareal R. I. Crecimiento económico impulsado por la movilización de los factores primarios de la producción (no existe una organización industrial por lo que no se busca agregar valor, sino contar con ventaja dotación de recursos), II. El crecimiento económico impulsado por la inversión (adopción de tecnologías globales a la producción local y gran parte se debe a la inversión extranjera directa, las alianzas y los acuerdos de subcontratación), III. El crecimiento económico impulsado por la innovación: tiene como característica el reconocimiento de la ERA DEL CONOCIMIENTO y está ligado a los altos índices de educación de la sociedad, principalmente en áreas científicas e ingenieriles para cambiar a nuevas tecnologías)

171 La tercera etapa de desarrollo económico implica pasar a una Política de COMPETITIVIDAD SISTÉMICA, que permita entrar en la era del conocimiento o revolución tecnológica, es decir, a la etapa de crecimiento impulsado por la innovación. La innovación es la generación de nuevo conocimiento productivo aplicado a las empresas y que además genera valor agregado. Innovar no es desarrollar los nuevos sistemas de internet, sino: COMO SABER APLICARLOS a la industria tradicional, para innovar e incrementar la productividad y competitividad del sector. Lo importante de la innovación es que es la nueva fuente de productividad y competitividad sustentable, es decir, permanecen en el mercado las empresas que innovan más rápido que otras.

172 La POLÍTICA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA está basado en seis niveles y diez capitales (Klause). ESQUEMA de R. Villarreal……………………. 1.La competitividad microeconómica ( a nivel de empresas). Las empresas son las que enfrentan la hipercompetencia global en los mercados locales. Empresas con un nuevo modelo de gestión empresarial, basado en empresas competitivas sustentables que sean: INTELIGENTES en la organización, FLEXIBLES en la producción y AGILES en la comercialización Solo con éstas características podrán hacer frente a los TRES IMPULSORES de la Nueva Economía: la era del conocimiento, el cambio continuo y la globalización de los mercados.

173 2. La competitividad mesoeconómica (a nivel sectorial) requiere de un nuevo modelo industrial y productivo soportado por tres capitales fundamentales: *CAPITAL ORGANIZACIONAL que permite generar las economías de aglomeración (a diferencia de las economías de escala en la era de la producción masiva) basada en la ARTICULACIÓN PRODUCTIVA entre empresas a través de cadenas productivas. Entre empresa de diferentes sectores y entre comunidades y ciudades que forman los polos regionales de desarrollo *CAPITAL LOGÍSTICO que permite el desarrollo de la competitividad a través de la integración de ejes de infraestructura en sus tres dimensiones (transporte multimodal, telecomunicaciones y energía).

174 *EL CAPITAL INTELECTUAL (nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento), este factor requiere ir más allá del concepto tradicional de desarrollo científico y tecnológico, para enfocar éste en la CAPACIDAD CREATIVA SISTÉMICA para promover la innovación en los diferentes camos.

175 QUE ES LA NUEVA ECONOMÍA? Inicia con la existencia de ciertas innovaciones tecnológicas, especialmente en el campo de los sistemas de información y comunicación; dichas innovaciones causan cambios en parámetros económicos básicos (métodos de organización, precios relativos, productividad, eficiencia, relaciones entre variables macroeconómicas) que dan como resultado tasas más elevadas de crecimiento económico no inflacionista durante periodos más prolongados de tiempo. La CAUSA es la innovación tecnológica, la CORREA DE TRANSMISIÓN son los métodos de organización, productividad, etc, y con un RESULTADO FINAL más crecimiento sostenido con estabilidad durante más tiempo.

176 ES NUEVA LA NUEVA ECONOMÍA? Es solo una manifestación nueva, o una nueva presentación, con una nueva etiqueta de algo perfectamente conocido anteriormente. Digamos que es solo un Nuevo Modelo. Pero estamos en la época del marketing. No basta con tener ideas, además hay que saberlas vender. Salvo las buenas y auténticas antigüedades, sólo se vende bien lo nuevo. Nada es novedoso si no presenta un nuevo y atractivo empaque, con una etiqueta que permita marcar la diferencia. *No es nuevo la existencia de notables innovaciones tecnológicas, ni los correspondientes ajustes en los sistemas económicos que actúan de correa de transmisión, ni los efectos finales de todo ello sobre los resultados económicos.

177 LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO Se caracteriza por tres grandes rasgos interrelacionados: es una economía centrada en el conocimiento y en la información como bases de producción, como bases de la productividad y bases de la competitividad, tanto para empresas como para regiones, ciudades y países. Esto tiene grandes consecuencias, porque al tratar de cómo se genera productividad quiere decir cómo generamos riqueza, que en el fondo es la base material para lo que luego podamos hacer. Por ejemplo, reforzar el Estado de bienestar y ampliar la protección social en lugar de desmantelarlo. Esto que parece un problema fácil de resolver en una época de crecientes problemas sociales. En el momento en que hay más abundancia, no hemos resuelto los problemas, porque más recursos se pueden utilizar para hacer la guerra en lugar de para hacer el amor, pero por otro lado, sin los recursos, todos los problemas se hacen tetremadamente más angustiosos.

178 Está economía global basada en la productividad generada por el conocimiento e información, es una ECONOMÍA GLOBAL. No porque todo está globalizado, sino que las actividades económicas dominantes están articuladas globalmente y funcionan como una unidad en tiempo real. Y fundamentalmente, funcionan en torno a dos sistemas de globalización económica: la globalización de los mercados financieros interconectados, en todas partes, por medios electrónicos y, por otro lado, la organización a nivel planetario de la producción de bienes y servicios y de la gestión de estos bienes y servicios.

179 *Cuando hablamos de INTERNACIONALIZACIÓN DEL COMERCIO, en realidad, una función de la internacionalización de la producción, o se, más que exportar, lo que se está haciendo es, PRODUCIR INTERNACIONALMENTE. Las empresas multinacionales y sus subsidiarias organizan, en estos momentos, el 25% del producto bruto mundial en términos de producción, representan más o menos un 75% del comercio internacional incluyendo un 40% del comercio mundial que se realiza al interior de las firmas y de sus empresas subsidiarias. Lo que hemos internacionalizado no es el comercio sino la producción, y es a través de estos circuitos donde se está generando la articulación económica planetaria. Por eso el proteccionismo tiene cada vez menos sentido, porque están las empresas funcionando de forma transnacional.

180 Esta economía tiene una base tecnológica. Sobre todo es tecnologías de información y comunicación de base microelectrónica y tiene una forma central de organización cada vez mayor, que es internet. Pero INTERNET no es una tecnología, es una forma de organización de la actividad. El equivalente de internet en la era industrial es la fabrica: lo que era la fábrica en la gran organización de la era industrial, es internet en la Era de la información. *La Nueva Economía no es las empresas que hacen internet, NO son las empresas electrónicas, SON las empresas que funcionan con ya través de internet.

181 Caso CISCO SYSTEMS en Silicon Valley, en California Produce commutadores y reuters, que son los sistemas de dirección de los flujos de internet (fontanería de internet). Venden el 80% de estos equipamientos en el mundo. Cisco fabrica, pero no tiene fábricas. Tiene, en realidad, una fábrica y 29 fábricas, privilegiadas, que no forman parte de Cisco Systems. Vende el 80% del equipamiento de base internet. El 85% de las operaciones pasan por el WEBSIDE y el 50% de las ventas se realizan sin ninguna intervención del la empresa. Vende CONOCIMIENTO, pero no sólo conocimiento tecnológico, sino conocimiento de aplicación de ingeniería y conocimiento de que tipo de proveedores existen en el mundo. *90 se ha renovado importando cientos de miles de ingenieros y ténicos avanzados de China, India, Rusia, Taiwan, etc.

182 Otros ejemplos: todoelmarisco.com, amazon. No solamente usan internet, sino que se organizan entorno a la red de relaciones, que esta electrónicamente conectada y basada en la información.

183 Pero ……………ésta nueva economía es, por una lado, una economía de extraordinaria capacidad de generación de riqueza, pero es una economía centrada en estos momentos, en el desarrollo de redes entre individuos y empresas extremadamente competitivas sin ningún interés público al bien común, a lo que sean valores, que no puedan ser capitalizados en el mercado (VALORES SOCIALES)

184 EL CONOCIMIENTO ESTÁ EN LAS PERSONAS……. El conocimiento, información no es abstracto. Está depositado materialmente en cerebros y los cerebros, generalmente, suelen ir unidos a personas. Por consiguiente, son trabajadores de alta cualificación. Innovadores capaces de tener ideas y aplicarlas, los que constituyen realmente, la materia prima de esta nueva. Y las personas de alta capacidad intelectual y de conocimiento no se generan por razones genéticas. Se requiere educación en primer lugar, pero la educación no es poner al niño en buenas escuelas. LA EDUCACIÓN es: que a partir de un desarrollo del sistema educativo, sea una educación capaz de producir GENTE CON AUTONOMÍA DE PENSMIENTO y con CAPACIDAD DE AUTOPROGRAMACIÓN y de ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS el resto de su vida.

185 Un segundo elemento: son los servicios públicos que funcionen. En Silicon Valley se hizo una encuesta en donde el 80% de la gente está entusiasmada con su trabajo y su dinero. Pero no soporta la vida en el lugar, por el tráfico, porque no pueden respirar, porque están aislados, porque el individualismo es feroz, porque la familia se hunde. Hay insatisfacción con todo lo que no es trabajo y dinero. En tercer lugar, no son los servicios públicos, sino la calidad de vida en el sentido más amplio. Existe un efecto retroactivo de calidad de vida sobre productividad y de productividad sobre calidad de vida. Es una efecto virtuoso: calidad de vida urbana y su efecto sobre la productividad y creación de riqueza.

186 Modulo I Cadenas y Sistema Agroalimentario Dra. Ma. del Carmen López Reyna Muchas Gracias !!

187 Con la noción de Ventaja Competitiva se entiende el resultado de una estrategia que permite a la empresa de ocupar y mantener un posicionamiento favorable en los mercados en los cuales ésta opera y que tendencialmente se traduce en una reditividad superior a aquella media de los competidores efectiva y potencial.

188 En ésta definición dos son los aspectos relevantes: - la existencia de un proyecto estratégico que se concrete en programas de inversión y de empleo de los recursos disponibles en grado de acrecentar el valor de la empresa; - el hecho que tales programas conduzcan a la formación de ventajas competitivas no efímeras, o sea, no inmediatamente azerables de la respuesta competitiva de la competencia.

189 Estas condiciones, estas condiciones pueden subsistir solo en situaciones competitivos caracterizados de la existencia de asimetría informativa entre las empresas o de imperfecciones de los intercambios de mercado. De hecho si la información circulase libremente y si los mercados fueran perfectos, cada empresa estaría en grado de identificar inmediatamente las causas de éxito de la competencia y podría dotarse de los recursos físicos, humanos y organizativos necesarios para replicar las estrategias. El estudio de las ventajas competitivas sostenibles implica por tanto el estudio de estrategias con las cuales las empresas crean asimetrías de conocimiento y propio favorece e introducen significativos mecanismos de apropiación de los recursos críticos para el suceso competitivo.

190 La formación de ventaja competitiva. A este objetivo Porter introduce la noción de activities y de drivers. Bajo la definición de activities vienen comprendidad todas las actividades de soporte a la misma, tales como investigación y desarrollo, la adquisición de los recursos necesrios al proceso productivo y la gestión del personal, que vienen completadas de la empresa según modalidades específicas

191 drivers, definibles como la trayectoria dinámica de creación de la ventaja competitiva. Entre los drivers individuados encontramos el grado de integración vertical de la empresa, el aprendizaje acumulado en el desarrollo de la actividad, la localización de las actividades, la tempestividad en la elección de inversión, y toda una serie de elementos en parte estructurales y referidos al sector, en parte internos a la empresa misma, que están a la base de las activities y permiten el alcanzamiento de una ventaja competitiva.

192 Cuales son los recursos que la empresa puede utilizar para la construcción de una VC. Normalmente, en el estudio de las causas que determinan una posición de éxito encontramos sea la noción de recursos que la de competencias, dos dimensiones estrechamente interrelacionadas que van todavía distintas. Los recursos son representados de todos aquellos elementos de naturaleza física, financiera, humana, que vienen utilizados de la empresa en el ejercicio de la propia actividad sea singularmente sea, conjuntamente. De la utilización conjunta de los recursos complementarios emergen las competencias, individuables como conocimientos y capacidad operativa formada en la empresa como resultado de un proceso de aprendizaje interno. (5) Mientras, los recursos son adquiribles de cualquiera sobre el mercado de intercambio, las competencias nacen como producto interno y característico de una particular estructura de empresa y, en cuanto tal, son difícilmente transferible fuera del contexto en el cual se formaron.

193 Una vez desarrollada, las competencias interactuaran sobre los mismos recursos, transformándoles y haciendo emerger de un servicio que resulta específico de la empresa. De esta doble acción, de los recursos a la competencias y de las competencias a los recursos, se desarrolla lo que podemos definir: spiral de aprendizaje continuo para lo cual la empresa termina con poseer recursos driverse da aquellos inicialmente adquiridos sobre el mercado, mientras desarrolla un complejo de competencias siempre renovables.

194 Definida una distinción entre recursos y competencias, las primeras pueden ser materiales e inmateriales y las segundas: tácitas (o implicitas) y codificables (o explicitas). Entre los recursos materiales encontramos los recursos físicos poseídos y controlados de la empresa, fácilmente valuables y normalmente asentados en las escrituras contables, como los inmuebles, las matgerias primas, la estructura productiva y todos los elementos que entran en la determinación del capital de una empresa. Los recursos inmateriales, en cambio, fugan a una individuación y cuantificación precisa y, a excepción del valor de avió, permaneces excluidas de la valuación del balance. Entramos por tanto en el campo de: el conocimiento y, en general, de aquellos elementos difícilmente identificables en un objeto preciso, que son todavía de extrema importancia par al suceso de empresa (7).

195 A nivel de competencias tácitas y codificables, podemos decir que las primeras resultan incorporadas en las personas y vienen aplicadas en manera inconsciente, como fruto de un aprendizaje que podemos identificar en los procesos de learning by doing. Esta forma de conocimiento no es formalizada ni codificada en manuales y reglas de comportamiento, y resulta difícilmente comprensible en sus mecanismos de funcionamiento. Las competencias codificables, en cambio, son conocimientos explícitos en códices, normas, reglas de comportamiento y funcionamiento y, en esto tales, pueden ser reconocidos y adquiridos de cualquiera que pueda tener acceso a la documentación en el cual son registradas. En la realidad el desplegarse de las competencias no son ni solo tácita ni solo codificable, pero resulta de una continua conmisión de dos elementos, por lo cual en cada instante la habilidad de la resolución de un problema o en el espletamiento de una tarea es el fruto sea de esto que el sujeto ha tomado a través de los normales instrumentos informativos de la empresa, se de aquello que ellos que él ha tomado durante la acción situata (8) en el propio específico contexto de actividad.

196 La imposibilidad de transplantar en todas sus componentes el modelo de producción japonés representan un ejemplo de cómo la construcción de una ventaja competitiva en situación caracterizad de elevada complejidad social impida la replicación, aunque si no la comprensión de los mecanismos responsables del éxito de empresa.

197 La biotecnología tiene el potencial de generar una gran variedad de nuevos productos, cada vez más en función del mercado Beneficos al productor modificacion de ingresos reduccion de costos de producción mayor volumen de mercado Beneficios al Consumidor modificacion de rendimientos caracteristicas de diferenciacion separacion del mercadeo y procesamiento Diseñador de productos alimenticios Fabricas neutraceuticals Ciencias Humanas Pasado Presente Futuro

198 Cuatro factores que estan fomentando cambios en el ambiente de los agronegocios MotoresEfecto Ambiente Político Preocupaciones del consumidor Poder del Minorista Biotecnología Apertura de mercados internacionales de alimentos. Cambios en sistemas de apoyo. Aumento de flujos de capital. Salud, Conveniencia, Opciones, Rastreabilidad, Desarrollo de productos en función del consumidor. Consolidacion y concentación. Internacionalización. Exigencias de salud, presentación, empaque,etc. Desarrollo de marcas propias y reacomodos del sector manufacturero. Nuevas categorías de productos, crecimiento hacia productos de mayor valor agregado y redefinición del negocio.

199 …y los consumidores ven beneficios de la ingeniería genética pero también están preocupados

200 Los consumidores se han vuelto más exigentes Lo que quieren: 1. Disponibilidad todo el año 2. Sabor 3. Calidad 4. Saludable y funcional 5. Frescura 6. Conveniencia 7. Innovación, nuevos productos 8. Cuidado del ambiente 9. Cuidado de bienestar 10. Rastrabilidad 11. PRECIOS BAJOS consumidores

201 HPV LDC … obligando el desarrollo de nuevas estrategias que contempla competir tanto en costos como en valor * Innovación continua de productos * Inversiones en investigación * Busqueda de mejorías en eficiencia * Esquemas de inocuidad * Integración en cadenas Rastrabilidad Certificación * Cambiar de producir productos primarios a productos de marca * fortalecer las relaciones con los proveedores * Innovación continua de productos * Inversiones en investigación * Busqueda de mejorías en eficiencia * Esquemas de inocuidad * Integración en cadenas Rastrabilidad Certificación * Cambiar de producir productos primarios a productos de marca * fortalecer las relaciones con los proveedores

202 ¿Hacia donde van los agronegocios? Globalización Concentración Consolidación Competencía más intensa Descommoditización Preocupación por inocuidad Coordinación vertical

203 Factores de éxito Productos de valor agregado Optimzación de la mezcla de productos– marca vs. commodity en función del mercado Bajos costos Escala Acceso a materia prima Alianzas Innovación Productos de valor agregado Optimzación de la mezcla de productos– marca vs. commodity en función del mercado Bajos costos Escala Acceso a materia prima Alianzas Innovación

204 ¿Hacia donde van los agronegocios? Pensar y actuar globalmente aunque compite en el mercado local


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