CULTURA ORGANIZACIONAL Sesión n° 3 CULTURA ESCOLAR Y LIDERAZGO.

Presentación del tema: "CULTURA ORGANIZACIONAL Sesión n° 3 CULTURA ESCOLAR Y LIDERAZGO."— Transcripción de la presentación:

1 CULTURA ORGANIZACIONAL Sesión n° 3 CULTURA ESCOLAR Y LIDERAZGO

2 Bienvenida Comentarios del caso de estudio Miniconferencia 3 ”Cultura Escolar y Liderazgo” Taller Nº 3: Reflexión Grupal: Culturas colaborativas Taller Nº 4: Preparación trabajo Final Lectura : Diagnóstico de la Cultura Escolar. D. Rodríguez Cierre Programa del Día 22.08.2007

3 Los líderes exitosos han aprendido a ver el ambiente de su organización de manera holística. El concepto de cultura escolar ofrece a los lideres y directores esta posibilidad. Les da un marco para comprender los problemas y relaciones complejas que ocurren en la escuela. De este modo podrán prepararse mejor para formar los valores, creencias y actitudes para promover un ambiente de aprendizaje estable y beneficioso.

4 ¿ Qué es la Cultura Escolar?

5 Revisión de la Literatura Geertz. Terrence E. Deal y Kent D. Peterson (1990) “patrones enraizados de valores, creencias y tradiciones que han sido formados durante el transcurso de la historia de la escuela”. Paul Heckman (1993) nos recuerda que la cultura educativa yace en “las creencias compartidas entre los profesores, alumnos y directores”. Estas definiciones tienen una trascendencia más allá de la creación de un ambiente eficiente de aprendizaje. Estas se enfocan más en los valores esenciales que son necesarios para enseñar e influenciar mentes jóvenes. Cultura Organizacional Educativa

6 La cultura organizacional en la escuela de acuerdo a Smircich (1983, p.64-69) “es usualmente definida como el pegamento social o normativo que mantienen unida a la organización. Esta expresa los valores, ideas sociales y creencias que los miembros de la organización comparten. Brighton y Sayeed describen la cultura organizacional educativa como “la energía social que conduce (o falla en conducir) las organizaciones” ( 1990. Pg.. 266-278). Cultura Organizacional Educativa

7 Heckman (1993) Creencias mantenidas por los profesores, estudiantes y directores que guían su acción. Ross,Corvett Firestone, 1988 La Cultura escolar, es el conjunto de expectativas compartidas sobre lo que es y debe ser la acción diaria en el centro educativo.

8 Cultura Organizacional Educativa Bolivar, 2003 Hay un conjunto de normas creencias y valores, que constituyen el marco interpretativo de referencia e identidad (Símbolos y significados) del centro; siendo aprendido(socialización o enculturación de profesores principiantes y alumnos) y-o compartido por el grupo. La Cultura Escolar provee así a sus miembros de un marco referencial para interpretar los eventos y conductas, y para actuar de modo apropiado y aceptable a la situación.

9 Así la Cultura Escolar se puede definir como los patrones de significados que son transmitidos históricamente y que incluyen las normas, los valores, las creencias, las ceremonias, los rituales, las tradiciones y los mitos comprendidos, quizás en distinto grado, por los miembros de la comunidad escolar (Stolp y Smith, 1994) Cultura Organizacional Educativa

10 Entendemos la cultura organizacional educativa como los valores, las creencias, los rituales, los lenguajes, los mitos e historias reconocidos por el grupo que trabaja en una organización educativa, dimensiones, que interactúan de manera dinámica con los elementos de gestión y administración, especialmente con la visión, misión y liderazgo que se ejercen en la unidad educativa (Figueroa, 2000). Liderazgo educativo y Cultura Organizacional

11 ¿Por qué es Importante la Cultura Escolar?

12 Los investigadores han recolectado una cantidad importante de pruebas sobre la cultura escolar 1.-Las culturas saludables y sólidas correlacionan fuertemente con el rendimiento y la motivación; y con una mayor productividad y satisfacción de los profesores.

13 En esta área se destacan los estudios de Leslie J. Fyans, Jr. y Martin L. Maehr (1990). Ellos indagaron sobre los efectos de cinco dimensiones de la cultura educativa: desafíos académicos, rendimiento comparativo, reconocimiento por rendimiento, comunidad escolar y la percepción de las metas de la escuela. En una encuesta a 16.310 alumnos de cuarto, octavo y segundo medio de 820 escuelas públicas en Illinois (EE.UU.), ellos encontraron evidencia que apoya la proposición que los alumnos son más motivados aprender en escuelas con culturas fuertes.

14 En un proyecto dirigido a mejorar las calificaciones de los estudiantes, Jerry Thacker et al, (1992) estudiaron los efectos de la cultura escolar en los logros de los alumnos. Se centraron en crear una nueva conceptualización de misión, metas basadas en los logros de los estudiantes, arreglos del curriculum en concordancia con esas metas, perfeccionamiento de docentes, preparación para la toma de decisiones. Resultados: estudiantes que no aprobaron una prueba anual para todo el estado bajo en un 10%.

15 Otros hallazgos sugieren que la implementación de una clara misión, visión compartida y metas que abarcan toda la escuela, promueven mejores logros por parte de los estudiantes..

16 La creación de una visión para una cultura educativa sana debe ser una actividad de colaboración entre los profesores, alumnos, padres, personal y el director. Michael G. Fullan (1992) pregunta: “¿ A quien le pertenece la visión ? “Los directores” se ciegan por su propia visión cuando deben manipular a los profesores y a la cultura educativa a conformarse con su propia visión. Un enfoque de mayor utilidad es crear una visión compartida que permite lugar para las culturas de colaboración educativa.

17 La Cultura Educativa también se correlaciona con las actitudes docentes respecto a su labor. Yin Cheong (1993), en un estudio que estableción un perfil de culturas efectivas y no efectivas, encontró que las escuelas con culturas mas fuertes tenían docentes más motivados. Un ambiente con una fuerte ideología organizacional, participación compartida, un liderazgo carismático, e intimidad, los docentes experimentaron una mayor satisfacción laboral y un aumento en la productividad. Los autores proponen que los líderes quienes están interesados en un cambio en su cultura educativa primero deben tratar de entender la cultura existente. El cambio cultural por definición, altera una amplia variedad de relaciones. Estas relaciones forman una parte medular de la estabilidad institucional. Las reformas deben ser abordadas con diálogo, una preocupación por los otros y con cierta reserva

18 Halpin plantea que las escuelas difieren en sus culturas, al igual que las organizaciones empresariales y... Estas culturas tienen un impacto en los estudiantes y en los empleados según sea el caso. “En una escuela los profesores y el director son agradables y tienen una secreta confianza que lo que están haciendo. Ellos encuentran placer en trabajar unos con otros: este placer se transmite a los estudiantes. En una segunda escuela el amplio descontento de los profesores es palpable, el director trata de tapar su incompetencia y carencia de dirección detrás de su autoridad...y el estado psicológico de los profesores se distribuye sobre los estudiantes quienes en sus propias frustraciones se burlan de los profesores. (Halpin,1966)

19 Características de una cultura Colaborativa (Armengol) Finalidades/Valores Valores institucionales aceptados y compartidos por prácticamente todos. Las acciones que estos realizan tienen coherencia con estos valores. Curriculum El profesorado reflexiona, planifica, prepara y evalúa conjuntamente todos los aspectos del curriculum Asig. De tareas El claustro decide el profesor más idoneo Dinámica de trabajo Intervención activa y voluntaria de los miembros. Interacción entre profesionales Hay una interacción positiva asumida colectivamente. Gestión de los directivos La dirección promueve un plan de trabajo colectivo. Las responsab. Son compartidas y todos se apoyan.

20 Características de una cultura Colaborativa Armengol, 1999) Coordinación Pedagógica Hay coordinación real en las decisiones. Lo prof. Intercambian sus experiencias de enseñanza en el aula aun nivel de detalle que permite sea útil para la práctica. Innovaciones Intercambio adecuado entre las demandas externas y la realidad interna. Conflicto El profesorado percibe las discrepancias, se introducen soluciones Formación del profesorado Formación basada en las necesidades de la escuela. ClimaActitud positiva de los alumno y alta motivación que incide en el nivel de calidad de la organización

21 Estos autores plantean que el modelo no es perfecto, pero parten de la idea que sus efectos positivos son más beneficiosos que los negativos. La apuesta por este tipo de cultura tal y como indica Bolivar puede considerares como un acto de fe pero también como un sutil instrumento para hacer mejor la escuela, intentando que esta sea un lugar donde se analiza, discute, y se decide conjuntamente sobre lo que pasa y se quiere conseguir.

22 ¿qué condiciones se requieren para desarrollar una cultura colaborativa en su escuela? ¿Qué problemáticas encuentran en sus escuelas para su instauración? 30 min. Trabajo grupal Culturas Colaborativas Taller 3 : Reflexión Grupal

23 Problemas:  La cultura del profesorado y a menudo de la propia administración es en gran medida burocrática.  Las prácticas educativas individualistas.  La tendencia de los profesores de Ed. Media a considerar como punto de referencia su departamento más que el liceo  La tendencia a centrarse solo en su materia particular y a como enseñarla.  La ingenua creencia que una estructura formal garantiza la colaboración mediante el trabajo en equipo.

24  La ocupación mayoritaria de los horarios en el aula sin la adecuada relación con horas para el desarrollo de las tareas de preparación, coordinación y revisión del trabajo entre docentes.  El tamaño de algunos establecimientos dificultan las relaciones interpersonales y la comunicación.  Finalmente, los formadores de profesores tampoco los han preparado para ser miembros eficaces de una organización, formarlos para la colaboración o el trabajo en equipo.

25 ¿Que condiciones deberían darse? Fomentar una cultura colaborativa requiere crear condiciones para la participación en los centros. “La participación hace posible la colaboración y ésta a su vez da sentido a la participación”.

26  Las condiciones para alcanzar una cultura colaborativa varían según los autores.  Para Armengol:  Normas y Valores democráticos ampliamente compartidos.  Comunicación y Coordinación entre el profesorado.  Implicación activa de los miembros que integran la organización.  Predisposición hacia los cambios y las innovaciones,  Autonomía en la gestión.  Formación de equipos directivos que puedan liderar la escuela.  La escuela como espacio para el desarrollo profesional docente.  Abrir las escuelas a otras instancias.  Estabilidad del equipo de profesores y adecuación de estos al proyecto educativo de la escuela y no al revés.

27 ¿Cuál es el Papel del Director o líder?

28 “ El cambio más efectivo en la cultura educativa ocurre cuando los directores, profesores y alumnos llegan a ser ejemplos de los valores y creencias que son importantes para la institución. Las acciones del director son observados e interpretados por otros para saber “lo que es importante”. Si un director actúa con cuidado y preocupación con otros lo más probable es que la cultura educativa también desarrolle valores similares. Del mismo modo, el director que tiene poco tiempo para otros enfatiza un patrón implícito de aprobación por actitudes y conductas egoístas. ( Deal, Terrence E. 1993).

29 Aparte de la ejemplificación de los valores, Deal y Peterson sugieren que los directores deben trabajar para desarrollar visiones compartidas que tengan raíces en la historia, valores, creencias y de lo que el colegio debe ser. Es necesario contratar personal idóneo, enfrentar conflicto en vez de evitarlo y contar historias para ejemplificar los valores compartidos. “trabajar en formar equipos, dejar los compromiso personales en segundo plano, reconocer que no se tienen todas las respuestas, aprender de los alumnos y de los funcionarios, dar más importancia a las personas que al papel” (directora)

30 Los directores deben alimentar las tradiciones, las ceremonias, los rituales y los símbolos que expresan y refuerzan una cultura escolar positiva.

31 Como podemos apreciar, la cultura organizacional educativa tiene un importante papel que cumplir para el logro de escuelas que permitan el aprendizaje efectivo de los estudiantes y el desarrollo personal, profesional de sus miembros, respondiendo con ello a las necesidades de su comunidad inmediata y de la sociedad. En resumen...

32 Del mismo modo, los artefactos educativos tales como las rutinas, ceremonias, rituales, tradiciones, mitos o las diferencias sutiles en el lenguaje educativo pueden indicar claves sobre como se puede abordar el cambio cultural. Prestar atención a las rutinas, antes de modificarlas, puede brindar una visión valiosa sobre como las culturas educativas funcionan.

33 Los autores proponen que los líderes deben tratar de entender la cultura existente, especialmente quienes están interesados en un cambio en su cultura educativa. El cambio cultural por definición, altera una amplia variedad de relaciones. Estas relaciones forman una parte medular de la estabilidad institucional. Las reformas deben ser abordadas con diálogo, una preocupación por los otros y con cierta reserva.

34 En el enfoque cultural del cambio para la mejora de la escuela cada vez se ha ido dando más relevancia al liderazgo. El líder se mueve en un marco de valores, propósitos y creencias que representan la cultura de la O. Y desde la cual puede ir impulsando los esfuerzos de la O. Los líderes necesitan comprender la CO. De su organización para poder dirigir adecuadamente la O.

35 Referirse al líder no implica necesariamente entender que es la función que desempeña el director, aunque cada vez más se ve esa relación entre ambos roles. Además lo roles van cambiando el acento no solo es el cumplimiento de las rutinas diarias sino tambien por impulsar la planificación del curriculum. O neill, tambien sugiere que hay distintos estilos de gestión algunos de los cuales conducen más a la colaboración. Para Oneill el liderazgo compartido a distintos niveles conduce ala colaboración y al cambio en las escuelas (cambio de actitudes no de normas en el papel)

36 Elementos Culturales de las Organizaciones Educativas Efectivas Objetivos claros y amplias normas que enfaticen los valores del esfuerzo académico y el logro. Un “set” de expectativas consistentemente aplicadas, que enfaticen la importancia de que los profesores se orienten a la excelencia y los estudiantes desarrollen todo su potencial. Un sistema simbólico de actividades y sanciones que motive premios al esfuerzo, al mejoramiento y al logro desincentivando el desorden y la complacencia.

37 Liderazgo y Cultura Organizacional Implicaciones No simplificar y no confundir la cultura con otros conceptos como clima, valores, o filosofía corporativa. La Cultura opera en un nivel más abajo. No asumir que la CO se aplica sólo al faceta humana del funcionamiento de la organización. La cultura determina no solo las formas en el cual el sistema interno de autoridad, comunicación y el trabajo es organizado y gestionado, también determina el sentido básico de su misión y objetivos. No asumir que la CO puede ser manipulada cómo otras cosas que están bajo el control de los directores o gerentes. La cultura controla a los gerentes más que estos a la cultura a través de filtros automáticos, que predisponen las percepciones, pensamientos y sentimientos.

38 Implicaciones No asuma que hay una correcta o mejor cultura y no asuma que las culturas fuertes son mejores que las débiles.Que es lo correcto si lo fuerte es bueno o malo depende del encuentro entre los supuestos y las realidades del ambiente. Una cultura fuerte puede ser efectiva y en otro punto inefectiva porque puede haber cambiado la realidad externa. No asuma que todos los aspectos de la cultura son relevantes para la efectividad de la organización. Cualquier grupo con historia tendrá una cultura, pero mucho de los elementos de esa cultura pueden ser irrelevantes para que el grupo funcione. El director debe focalizarse en los hechos culturales relevantes más que en el análisis de toda la cultura. Schein (1995)

39 Paso 1: Indentifique y clarifique las creencias claves que definen la cultura de la escuela Explicación Algunos profesores podrían sostener que es importante el logro en disciplinas académicas, otros pueden creer que el desarrollo social y emocional de los estudiantes es lo más importante. Ambos son creencias claves que pueden conducir el apoyo de los profesores para el estatus quo o la necesidad de cambio. Principios Operativos Cada escuela es un sistema complejo de vida con un propósito

40 Paso 2: Cree una visión compartida definiendo explicitamente como esas creencias claves se verán en la práctica. Explicación Esta es la visión compartida de cómo la comunidad educativa se vera cuando estas creencias claves verdaderamente informen la practica. Es la descripción narrativa de que es visto y escuchado en todas las partes de la comunidad de la escuela. Principios Operativos Una visión compartida articula una mirada coherente de cómo se vera la escuela cuando estas creencias claves sean puestas en práctica. La legitimización de la visión compartida esta basada en cuan bien representa todas las perspectivas de la comunidad escolar.

41 Paso 3: Recoja precisos y detallados datos y use el análisis de éstos para definir donde esta la escuela ahora y determine las brechas entre la realidad actual y la visión compartida. Explicación La colección y análisis de datos lleva a un rico intercambio entre los profesores acerca del significado de los datos y una honesta evaluación de las prácticas de enseñanzas y aprendizaje. Identificando las brechas entre que es la escuela ahora y la visión compartida, los miembros de la organización ganan claridad de que tienen que hacer para lograr la visión. Principios Operativos Una vez que los profesores están dispuestos a compartir la visión. Ganan claridad en sus responsabilidades para lograr la visión. Cuando los profesores perciben que los datos son validos en su recolección y análisis se confirma que se esta trabajndo bien y revela la distancia que hay entre la realidad y la visión compartida inspirando una acción colectiva.

42 Paso 4 :Identifique las innovaciones que más acerca la distancia entre la realidad y la visión compartida Explicación El staff debe tener la oportunidad de aprender que es el cambio y que impacto tendrá individual y colectivamente. Deben tener la oportunidad de ver como se luce en la práctica Principios Operativos Todo el personal debe ver el desarrollo profesional como un significado necesario para el logro del final deseado. No es el número de innovaciones el plan de desarrollo profesional, debe existir la articulación entre estás, que haga posible un cambio sistémico y administrable.

43 Paso 5 :Desarrolle e implemente un plan de acción que ayude a los profesores al proceso de cambio e integre la innovación en todas las salas de clases de la escuela. Explicación Los miembros del staff deben ser entrenados, acompañados y apoyados en su desarrollo para que puedan integrar el cambio en la sala de clases. Los recursos deben ser balanceandos entre la necesidades individuales con las necesidades generales y presupuesto. Los líderes deben tener la responsabilidad de asegurar que los profesores se responsabilicen para el éxito de la innovación. Principios Operativos El Desarrollo del personal debe promover la autonomía colectiva, fomentando la enseñanza de calidad en la escuela. La planificación debe proveer un claro y concreta dirección necesaria para el cambio sistemático conla suficiente flexibilidad. El desarrollo profesional debe reflejar las etapas de las preocupaciones de los profesores acerca de las complejidades de moverse de un nuevo aprendizaje hacia consecuencias sistemáticas.

44 Paso 6 :Fomente una autonomía colectiva como la única vía para acercar la distancia entre la realidad y la visión compartida y una responsabilidades de cuenta pública. Explicación Los logros de aprendizaje tienen la prioridad, pero como es definido y medido depende de las creencias claves articuladas en la primera etapa. Principios Operativos Un sistema competente prueba por si mismo cuando todos hacen las cosas bien como resultado de una misión colectiva y aceptan la cuenta pública para ese mejoramiento. Zmuda Kuklis, Kline, 2004