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1 La innovación sostenible en los centros educativos CEP de Huelva / Curso: Dinamización de los procesos de innovación en los centros educativos Julián.

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Presentación del tema: "1 La innovación sostenible en los centros educativos CEP de Huelva / Curso: Dinamización de los procesos de innovación en los centros educativos Julián."— Transcripción de la presentación:

1 1 La innovación sostenible en los centros educativos CEP de Huelva / Curso: Dinamización de los procesos de innovación en los centros educativos Julián López Yáñez Dpto. Didáctica y Organización Educativa Universidad de Sevilla (España)

2 2 La importancia de cambiar, mejorar, innovar… Sólo en el movimiento un cuerpo muestra lo que es Vigotsky, L.S. (1978) Mind and society Kurt Lewin Si verdaderamente quieres comprender cómo funcional algo, intenta cambiarlo No es posible bañarse dos veces en el mismo río Heráclito

3 3 Sostenible y algo más… 1. Innovación sostenible 2. Comunidad 3. Confianza 4. Distribución del liderazgo

4 4 Innovación sostenible Cambiar y conservar no son opuestos sino dialógicos Acoplamiento con las dinámicas existentes Proceso respetuoso con el entorno; no lo somete a estrés Utilizar y no malgastar los recursos locales Aprovechar el conocimiento organizativo 1

5 5 Acoplamiento cambio planeado / no planeado 1

6 6 1 Los principios de la sostenibilidad Hargreaves y Fink (2006) Revista de Educación, 339, pp Profundidad. Modificar las prácticas Longitud. Requiere tiempo y parsimonia Anchura. Enfoque institucional Justicia. Innovación sin daño moral Diversidad. Cohesión vía diversidad Recursos. Mantenimiento e incremento Conservación. El presente uniendo el pasado y el futuro.

7 7 Una visión sistémica del cambio Michael Fullan 1 Los cambios importantes no pueden ser obligados El cambio es un viaje, no un listado de tareas Los problemas son nuestros amigos La visión y la planificación estratégica aparecen conforme se avanza en el cambio, no antes Individualismo y colectivismo deben tener la misma importancia Ni centralismo ni descentralización absolutos La conexión con el entorno es fundamental Cada persona es un agente de cambio

8 8 1 Aprendizaje y conocimiento organizativo: saberes de innovación Mónica Gather Thurler Saber dar tiempo al tiempo mientras queda garantizada la progresión Saber hallar un rol para cada uno Saber vivir con las contradicciones y el desorden Saber cambiar de ruta sin perder el rumbo: retener lo esencial y lograr compromisos Saber actuar sobre las representaciones y la definición de la realidad Saber establecer alianzas tácticas

9 9 1 Saberes de innovación (cont.) Gather Thurler, M. (2003) Saberes de acción, saberes de innovación de los directores de centros. En G. Pelletier (Ed.) Formar a los dirigentes de la educación. Aprendizaje en la acción, pp Madrid: La Muralla. Saber conjugar transparencia y discreción Saber estimular la cooperación y la negociación Saber delegar, mostrar confianza y hallar conexiones Saber instalar dispositivos portadores de innovación Saber anticipar y reconocer los umbrales evolutivos Saber transformar la manera de exigir y de rendir cuentas

10 10 Comunidad 2 Respuesta a la sociedad del riesgo Creación y fortalecimiento de vínculos Sentido de pertenencia. Cultura compartida Procesos activos de socialización de los nuevos miembros Creación y mantenimiento de redes intra e inter-organizativas Los peligros de la comunidad: sectarismo y complacencia

11 11 Confianza 3 Propiedad organizativa Aprovecha las amenazas para cohesionar al grupo Ética del cuidado Estructura de tareas clara y fiable La organización se hace cargo

12 3 12 La innovación como un sistema de prácticas Los proyectos como convocatorias de ideas en lugar de hojas de ruta Adscripción voluntaria a los proyectos, conservando un alto grado de autonomía sobre el modo de llevarlos a cabo Coordinadores de proyectos como proveedores de ideas y materiales a sus colegas, en lugar de como jefes de los mismos Innovación como práctica dialógica, de abajo a arriba a través de complejas redes de trabajo en equipo (equipos de proyecto, de ciclo, de coordinación pedagógica, etc.) Innovación como una práctica emergente, incierta, ensayo- error, deliberativa, en lugar de racionalista, perfectamente planeada y controlada Dificultades: menos cambios curriculares, de aula, que organizativos. Enseñanza tradicional e innovadora conviviendo en el mismo centro.

13 13 RiesgoVulnerabilidad Complejidad Confianza Comunidad Auto- organización Crisis de la sociedad Crisis del sistema educativo Condiciones locales exigentes Énfasis en las personas Ambientes protectores Fortalecer la cultura Sentido de pertenencia Participación, compromiso Autonomía Liderazgo distribuido Redes Liderazgo en tiempos revueltos

14 14 Liderazgo distribuido 4 Número de implicados. Autoridad vs. liderazgo Número de implicados. Autoridad vs. liderazgo Compartido / repartido / descentrado Aspecto líder-plus (Spillane) Fenómeno social, no individual. Fenómeno social, no individual. Enfoque sobre la práctica o Enfoque sobre interacción y los patrones de trabajo y de relación (Spillane) No es delegación / No es necesariamente democrático / La autoridad no disminuye No es delegación / No es necesariamente democrático / La autoridad no disminuye

15 4 15 Patrones de distribución (Harris) Alcance de la distribución DifusaProfunda Acoplamiento organizativo Débil Distribución ad hoc Práctica descoordinada en una estructura flexible Distribución autónoma Práctica coordinada en una estructura flexible Fuerte Distribución autocrática Práctica esporádica en una estructura rígida Distribución aditiva Prácticas limitadas aunque coordinadas en una estructura rígida

16 16 Liderazgo, un fenómeno sistémico 4 Características del líder Características del grupo Características de la situación Liderazgo

17 4 17 Liderazgo distribuido para el cambio Liderazgo simbólico Un liderazgo sensible culturalmente Un analista más que un activista Capaz de leer la cultura organizativa Capaz de aprovechar las oportunidades Su visión no lo es todo: debe compartir visiones Un liderazgo simbólico Que actúa sobre la cultura organizativa Que construye una narrativa sobre el cambio y la identidad de la organización

18 18 El valor de las historias La innovación como una práctica discursiva. Identificadas narrativas de carácter épico que enfatizaban: Lo difíciles que fueron los primeros momentos El legado de los fundadores El valor de enseñar en tiempos/contextos difíciles Una clave: la capacidad organizativa para transformar las dificultades en palancas de cambio. El rol de sagas y leyendas para fundamentar una cultura de la innovación

19 4 19 Un liderazgo políticamente inteligente Que reconoce y utiliza las otras formas y fuentes de poder Ajusta su estilo de liderazgo al contexto Que no divide ideológicamente a su comunidad Un liderazgo distribuido Administra el conocimiento organizativo: reconoce y utiliza las capacidades de los seguidores Capacita a los seguidores como líderes Liderazgo distribuido para el cambio Liderazgo político

20 4 20 Un liderazgo que facilita el aprendizaje Crea condiciones para la enseñanza y el aprendizaje Crea contextos para la colaboración Instala dispositivos para el aprendizaje Liderazgo distribuido para el cambio Liderazgo para el aprendizaje

21 21 Innovar en educación no se parece a construir un edificio…

22 22 … sino a abrir y transformar un territorio

23 23 El cambio en la institución escolar es un proceso… COMPLEJOLOCAL SOCIAL DE APRENDIZAJE El sistema transfiere al proceso sus propias señas de identidad El sistema transfiere al proceso sus propias señas de identidad Su desarrollo depende de la percepción de los implicados sobre el proceso Su desarrollo depende de la percepción de los implicados sobre el proceso El conocimiento organizativo actúa de filtro El conocimiento organizativo actúa de filtro No obedece por completo a ninguna secuencia preestablecida No obedece por completo a ninguna secuencia preestablecida Afecta a la totalidad del sistema y se ve afectado por él Afecta a la totalidad del sistema y se ve afectado por él Es imprevisible: experimenta avances y retrocesos Es imprevisible: experimenta avances y retrocesos Aunque contenga un proceso técnico, esencialmente, los participantes negocian y construyen una nueva realidad Aunque contenga un proceso técnico, esencialmente, los participantes negocian y construyen una nueva realidad Esta construcción se realiza en el marco de una cultura o ethos institucional Esta construcción se realiza en el marco de una cultura o ethos institucional La organización se desarrolla a partir de su identidad La organización se desarrolla a partir de su identidad...y dependiendo de la sostenibilidad del cambio...y dependiendo de la sostenibilidad del cambio

24 24 Conclusiones, la innovación aparece como… Un proceso de aprendizaje organizativo Un proceso de aprendizaje organizativo Un proceso de desarrollo Un proceso de desarrollo Como algo construido socialmente, que nadie domina, dirige o controla por completo Como algo construido socialmente, que nadie domina, dirige o controla por completo Un proceso de comunicación Un proceso de comunicación Un diálogo con el pasado y con el contexto Un diálogo con el pasado y con el contexto Una búsqueda interminable de la propia identidad Una búsqueda interminable de la propia identidad

25 25 Más conclusiones y prospectiva La paradoja de la permanencia del cambio: buscar la zona de desarrollo próximo de los centros La paradoja de la permanencia del cambio: buscar la zona de desarrollo próximo de los centros Una clave; centros diferentes pero una característica común: el centro existe Una clave; centros diferentes pero una característica común: el centro existe Un asunto pendiente: aprovechar las dinámicas y las trayectorias de cambio del centro para profundizar en los cambios curriculares Un asunto pendiente: aprovechar las dinámicas y las trayectorias de cambio del centro para profundizar en los cambios curriculares El apoyo en los datos y la evidencia: ¿una vía posible? El apoyo en los datos y la evidencia: ¿una vía posible?

26 Gracias por vuestra participación


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