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Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva.

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1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva

2 Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Komatsu Determinar la meta y las estrategias Meta Estrategia Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones Competir en la singularización Competir en el coste Competir en la respuesta

3 Contenido Diez decisiones estratégicas de OM Cuestiones de la estrategia de operaciones Investigación Requisitos Dinámica Desarrollo y aplicación de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito Establecer la organización y dotarla de personal Coordinar la OM con otras actividades

4 Objetivos de aprendizaje Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir : Meta Estrategia Diez decisiones de OM Describir o explicar : Procedimientos específicos utilizados por la OM para conseguir conceptos específicos Singularización Bajo coste Respuesta

5 Estrategias de Komatsu 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de otros; mejora de la calidad. 1970: se convirtió en una empresa internacional, consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen. 1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón. 1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores. 2000: aumentó su presencia en Europa a través de sus propiedades y de agrupaciones temporales.

6 Estrategias de Komatsu Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta: las amenazas y las oportunidades del entorno. Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno).

7 Meta Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la organización. Determinar los límites y el enfoque. Responder a ¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado? Aparecer en la imagen pública. © 1995 Corel Corp.

8 Ejemplo de meta: Circle K Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones.

9 Ejemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

10 Factores que influyen en la meta Meta Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad

11 Meta/Estrategia Meta: hacia dónde se va. Estrategia: cómo llegar a la meta.

12 Estrategia Plan diseñado para alcanzar la meta. Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.

13 Proceso de la estrategia Decisiones de marketing Decisiones de operaciones Decisiones de fin./cont. Meta de la organización Estrategia de mercado Functional Area Estrategias del área funcional

14 Ventaja competitiva por medio de: la singularización. la primacía del coste. una respuesta rápida. Mejor, más barato y más interesante.

15 Competir en la singularización Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

16 Competir en el coste La primacía del bajo coste: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.

17 Competir en la respuesta Flexible. Fiable. Rápida. Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder.

18 Competir en cualquier aspecto Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse.

19 Contribución de OM a la estrategia Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Singularización (mejor) Respuesta (más rápida) Primacía del coste (más barato) Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines Innovación constante de los nuevos productos Sony Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Localizadores de Motorola Servicio postventa de IBM para computadores centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security FLEXIBILIDAD: Diseño Volumen BAJO COSTE ENTREGA: Rapidez Formalidad CALIDAD: Conformidad Buen Resultado SERVICIO POSTVENTA AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Decisiones sobre operaciones Ejemplos Estrategia específica empleada Ventaja competitiva

20 10 decisiones estratégicas de OM Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento.

21 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM

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25 Planificación del proceso Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de impresión, cuarto reservado, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular) Cadena de montaje (Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto Continuo (Acero, cerveza, papel, pan) Poca Moderada Grande Cantidad Alta Moderada Baja Variedad de productos Personalización a gran escala. Personalización con mucha cantidad (PC de Dell Computers )

26 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

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30 Características de las empresas con alto índice de ROI Alta calidad del producto. Buen aprovechamiento de la capacidad. Alta eficiencia operativa. Baja intensidad de la inversión. Bajo coste directo por unidad. Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica

31 Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva 28% : Dirección de operaciones. 18%: Marketing/distribución. 17%: Crecimiento/reconocimiento del nombre. 16%: Calidad/servicio. 14%: Buena gestión. 4%: Recursos financieros. 3%: Otros.

32 Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva 28% Dirección de operaciones: Producto de bajo coste. Amplia gama del producto. Superioridad técnica. Características/singularización del producto. Innovación continuada de la presentación. Oferta de bajo precio/gran valor. Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al cliente. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Programación.

33 Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva 18% Marketing/distribución. 17% Crecimiento/reconocimiento del nombre. 16% Calidad/servicio. 14% Buena gestión. 4% Recursos financieros. 3% Otros.

34 Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía. Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales.

35 Razones para el cambio de estrategia Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno.

36 Fases del ciclo de vida del producto Introducción Crecimiento Madurez Declive Ritmo de crecimiento

37 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto IntroducciónCrecimiento Madurez Declive Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Es vital controlar el coste Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras de color Restaurantes para comer en el coche. Faxes Furgoneta Ventas Discos blandos 3 1/2 Internet IntroducciónCrecimiento Madurez Declive Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Es vital controlar el coste. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de la compañía / cuestiones DVD CD-ROM Impresoras a color Restaurantes para comer en el coche Faxes. Furgoneta Ventas Discos blandos de 3 1/2 Internet

38 Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación. Introducción Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM

39 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Crecimiento

40 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Madurez

41 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Declive

42 Desarrollo y ejecución de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito. Establecer la organización y dotarla de personal.

43 Proceso del análisis DAFO Análisis del entorno Determinar la meta empresarial Elaborar una estrategia

44 Análisis DAFO para desarrollar una estrategia Estrategia Meta externas Oportunidades internas Fortalezas internas DebilidadesmenazasA externas Ventaja Competitiva

45 Determinar los factores fundamentales para el éxito DecisionesEjemplos de opciones ProductoPersonalizado o estandarizado CalidadDefinir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas ProcesoTamaño de las instalaciones, tecnología LocalizaciónCerca del proveedor o cerca del cliente OrganizaciónCélulas de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanosTrabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple InventarioCuándo volver a pedir, cuánto tener disponible ProgramaciónRitmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones

46 Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales. Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

47 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste

48 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

49 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

50 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Vuelos regulares frecuentes y fiables El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.

51 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Flota estandarizada de aviones Boeing 737 Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.

52 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Aprovechamiento del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

53 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

54 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Aprovechamiento del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Ventaja competitiva: bajo coste.

55 Sistema de actividades de Vanguard Amplia gama de fondos mutuos, exceptuando a algunas categorías de fondos. Gestión eficiente de las inversiones que ofrece buenos resultados. Comunicación y directa con el cliente y formación. Control de coste estricto. Distribución directa. Cargar al cliente con sólo pequeños gastos.

56 Cómo funciona Meta de la empresa Estrategia de mercado Decisiones del área funcional Decisiones de mercado Decisiones de operaciones Decisiones de fin./ cont. Si hay ventaja competitiva se puede alcanzar Las distintas competencias afectan a


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