Riesgos de Personas Talento, Recursos Humanos (selección y motivación)

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1 Riesgos de Personas Talento, Recursos Humanos (selección y motivación)
“Emprender en el aula” Riesgos de Personas Talento, Recursos Humanos (selección y motivación) 6 de Mayo, 2009 “No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios.” Jose Antonio Marina

2 La Gestión del TALENTO

3 RASGOS DE LA ECONOMÍA ACTUAL
ECONOMÍA INDUSTRIAL (Énfasis en los costes) ECONOMÍA ACTUAL (Énfasis en los ingresos) Talento recurso escaso Globalización y desregulación Complejidad Oferta basada en innovación Poder en el cliente y en profesional Capital recurso escaso Mercados protegidos y locales Previsibilidad Mayor demanda que oferta Poder en el productor

4 O hacer lo que nadie ha hecho
“La genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado.” Albert Szent-Györg, descubridor de la vitamina D O hacer lo que nadie ha hecho

5 Qué es el TALENTO Moneda imaginaria de los griegos y los romanos
(Fig.) “Inteligencia, capacidad intelectual” (Fig.) “Aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación” (DRAE) Dos clases de inteligencia según Marina: Inteligencia COMPUTACIONAL) (datos, sistemas, respuestas) Inteligencia CREADORA (preguntas, proyectos)

6 Tiene tres elementos: Capacidades, compromiso y acción
¿QUÉ ES EL TALENTO? TALENTO como resultado es la puesta en práctica de la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados Existen dos tipos de talento: el que reside en la persona o el que se encuentra en los grupos de personas Tiene tres elementos: Capacidades, compromiso y acción El talento requerido en cada organización y entorno es diferente

7 Qué se necesita en la empresa para innovar
Innovación Profesionales con talento + Organización que facilite la innovación

8 Componentes del talento individual
Acción (consigo) Capacidades (puedo) TALENTO Compromiso (quiero)

9 Tipos de Talento individual y organizativo
CADA ORGANIZACIÓN NECESITA UN TIPO DE TALENTO U OTRO. “EL TALENTO VA MÁS ALLÁ DE LOS ESPECIALISTAS EN NUEVAS TECNOLOGÍAS. Consigue que las cosas ocurran Fideliza al mercado Ofrece soluciones tecnológicas Da soporte Crea nuevas oportunidades Talento directivo Talento comercial Talento técnico Talento operativo Talento innovador/ empendedor

10 Organización y sistemas relacionales
¿Cómo se gestiona el talento? Sistemas de dirección Liderazgo TALENTO INDIVIDUAL Compromiso (quiero) Acción (consigo) Capacidades (puedo) Cultura Retribución Organización y sistemas relacionales Clima laboral Talento organizativo

11 Facilitadores (I) Impulsor: Dirigen y alimentan el sistema
Rigen el proceso de transformación Liderazgo: Infunden la misión y visión, y generan confianza y compromiso Cultura: Refuerza y transmite los valores y los comportamientos requeridos Clima laboral: Propician la percepción de equidad en las decisiones que afectan a cada profesional, reforzando el compromiso. Sistemas de dirección: Proporciona un entorno de relaciones, permitiendo que el talento fluya de forma motivada

12 Son básicos, pero no motivan
Facilitadores (II) Estructural: Mantienen el sistema Mantienen el proceso y lo mejoran Retribución: Desde la equidad interna y la competitividad externa se genera una percepción de trato justo entre los profesionales de la organización.Es un factor umbral. Organización y sistemas relacionales: Constituye el sistema de reglas de decisiones, responsabilidades y relaciones más adecuado para la creación de valor desde el talento. Son básicos, pero no motivan

13 Howard Gardner (Universidad de Harvard)
Mentes Extraordinarias Análisis biográfico de: Wolfgang Amadeus Mozart Mahatma Gandhi Virginia Wolf Sigmund Freud Para distinguir los patrones de la excepcionalidad

14 “Visión Sistemática” de la Excepcionalidad
de CSIKSZENTMIHALYI Interacción entre tres elementos: El individuo mismo (Talento Personal). El ámbito o disciplina. El campo (Instituciones, Decisores). “Sólo cuando consideramos la persona a la luz del ámbito de la obra, por una parte, y del campo de los jueces, por otra, somos capaces de hacer un juicio fiable de la excepcionalidad de las contribuciones de una persona”. (Gardner)

15 Modelos de talento excepcional
CREADOR (FREUD) NUEVO ÁMBITO INTROSPECTIVO (WOLF) EXPLORA SUS EXPERIENCIAS MAESTRO (MOZART) DOMINA UN ÁMBITO INFLUENCIADOR (GANDHI) CONVENCER A LOS DEMÁS

16 Lecciones sobre el Talento Excepcional
1. Las personas extraordinarias sobresalen en la medida en que reflexionan -a menudo explícitamente- sobre los acontecimientos de su propia vida. 2. Las personas extraordinarias se distinguen menos por sus impresionantes “poderes en bruto” que por su capacidad para identificar sus cualidades y explotarlas. 3. Las personas extraordinarias a menudo fracasan y, en ocasiones, de forma espectacular. Sin embargo, en lugar de darse por vencidas, aceptan el reto de aprender de estos percances y convertir las derrotas en oportunidades.

17 Inteligencias múltiples
Lógico-Matemática Lingüística Musical Espacial Cinestésica-corporal Interpersonal Intrapersonal

18 Sociedades-Cumbre (Inteligencia Compartida)
Atenas (s. V a. C.) Imperio Romano (s. I d. C.) Dinastía Tang (s. VIII) Florencia (s. XV) Ejemplos de Howard Gardner: Mozart (Ilustración) Freud (Viena, principios s. XX) Wolf (Bloomsbury) Gandhi (Oriente-Occidente)

19 Otras lecciones Son considerables los costes de embarcarse en una vida marcada por la excepcionalidad. Dedicación: se necesitan 10 años de aplicación constante para dominar un ámbito. La persona extraordinaria sufre un riesgo permanente de dolor, rechazo y soledad. Los rasgos que se asocian al logro de la excepcionalidad son la reflexión (cartas, documentos) como actividad consciente, el punto de apoyo (las fortalezas) y el encuadre (el fracaso como oportunidad es un hábito de vida).

20 ¿Cómo se les ocurren las ideas a los Genios?
A.Piensan de manera productiva y no reactiva. Ej.: ¿Cuál es la mitad de trece? B. Ven lo que otros no ven: perspectiva múltiple (Leonardo da Vinci: al menos 3 puntos de vista diferentes) C. Hacen su pensamiento visible (diagramas, dibujos)

21 Productividad inmediata
J. S. Bach: Una cantata cada semana. Mozart: Más de 600 piezas. Einstein: 249 trabajos. Darwin: 120 publicaciones. Freud: trabajos. Rembrandt: 650 cuadros y dibujos. Picasso: obras. Shakespeare: 154 sonetos. Edison: patentes. 9.000 intentos para la bombilla. intentos para la batería. “Los genios producen porque piensan de una manera fluida. La fluidez de pensamiento significa la generación de grandes cantidades de ideas” M. Michalko.

22 Pensamiento de Posibilidad –Pensamiento de Viabilidad
La cantidad es la madre de la calidad. Hacer una lista de ideas. Ponerlo en un cuaderno o libreta. Aparición inesperada (“Eureka”).

23 Hacer nuevas combinaciones
Técnica combinatoria: reto, factores, opciones. Objetos al azar (lotería, diccionario, publicaciones…) Campos no relacionados. Hacer equipo. Ir a la esencia.

24 Buscar en otros mundos Paseo por la playa y la montaña.
Paseo imaginario. Paseo fotográfico. Collage creativo. Otras imágenes (mandalas, etc.) Apreciar lo que uno no está buscando. Reciclar ideas. Espíritu de colaboración: brainstorming, storyboard, etc.

25 CONSIDERACIONES A LA GESTIÓN DE TALENTO
Habitualmente se identifica la gestión del talento con la gestión de los que tienen más talento. Convendría, sin embargo, replantarse esta visión reduccionista. En las empresas basadas en conocimiento los talentos están muy repartidos, y cuando se estudian los procesos básicos de una organización aparecen en los puntos críticos personas y competencias que no siempre están situadas en los niveles más altos de la organización.

26 PORTFOLIO RR.HH. SEGÚN ODIORNE
Alto TALENTOS 15% PROBLEMÁTICOS MANTENEDORES 80’% INCOMPETENTES Rentabilidad Desempeño Potencial de desarrollo Bajo Alto Riesgo

27 Se va la persona y nos queda el conocimiento
Las personas de verdadero talento son irremplazables. ¿Qué pasa cuando se muere Leonardo? ¿Qué hacer para que no sean irremplazables? Organizarse de modo que nadie sea imprescindibles (atención a los puntos críticos en los diferentes procesos) Situar a alguien al lado de los que consideramos imprescindibles Si se va, buscar a alguien mejor Se va la persona y nos queda el conocimiento

28 La gestión del conocimiento favorece favorece tanto a la persona como a la organización.
La persona encuentra la oportunidad de satisfacer la inquietud por el aprendizaje. La organización encuentra en el flujo e intercambio de conocimientos un enorme valor añadido. La gestión del conocimiento favorece el trabajo en red entre los empleados de distintas áreas funcionales y/o geográficas, que intercambian experiencias y se enriquecen mutuamente. La gestión del conocimiento anima al especialista en un área determinada de conocimiento a actuar de proveedor interno de dicha área.

29 TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN
GESTIONAR DE MODO QUE SE CONSIGA UN CALDO DE CULTIVO PROPICIO PARA QUE EL TALENTO GERMINE Y SE MULTIPLIQUE “No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios.” José Antonio Marina

30 Tipo de Contrato Retribución Selección
Dirección de Personas (Recursos humanos) Tipo de Contrato Retribución Selección

31 Retribución Las retribuciones deben tener importantes complementos en función de la consecución de objetivos y estar por encima de la media del sector. Existencia de un sistema de incentivos que no sólo cubra aspectos económicos (ascensos, primas, comisiones, compensaciones, vehículos de empresa, viajes de incentivos, etc..) sino también aspectos menos monetarios.

32 Selección El proceso de selección y reclutamiento del personal se hace de forma minuciosa, contratando al tipo de personas que se adaptan mejor, por competencias, al puesto de trabajo requerido.

33 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: RECLUTAMIENTO
DIRECTAMENTE POR LA EMPRESA CV enviada espontáneamente Enviada por las universidades o centros de formación CV recibida por portales de empleo CV a través de la web de la empresa CONSULTORAS Y/O BÚSQUEDA DIRECTA (“head hunting”) Especialistas para puesto de difícil cobertura Mayor conocimiento del mercado de trabajo experiencia en rica en análisis de puestos y candidaturas Se puede ahorrar tiempo Incremento del coste OFICINAS DE EMPLEO No es eficaz para todos los tipos de puesto ETTs Puestos de una determinada cualificación (limitación del perfil) ANUNCIOS EN PRENSA Gran cobertura Facilidad y rapidez en la publicación Coste Prensa (Dominical, local, nacional, regional, gratuito) PORTALES DE EMPLEO El más rápido Potencia la imagen del empleador Menor coste de captación

34 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: PRESELECCIÓN
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS CRIBAR; SELECCIONAR A LOS MEJORES

35 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: PRUEBAS DE SELECCIÓN
TEST PSICOTÉCNICOS TEST DE PERSONALIDAD PRUEBAS DE CONOCIEMINTO (IDIOMAS) GRAFOLOGÍA ASSESSMENT CENTRE … TEST PSICOTÉCNICOS: 16 PF, Puppy, etc. TEST DE PERSONALIDAD: PRUEBAS DE CONOCIEMINTO (IDIOMAS): para puestos de nivel medio y oficios profesionales. GRAFOLOGÍA: carta escrita espontáneamente con la firma. No se necesita el desplazamiento del candidato a la empresa. Difícil tergiversar resultados y utilización de diferentes técnicas. ASSESSMENT CENTRE: centros de evaluación donde se miden varias competencias. Participación de numerosos candidatos. (Planes de carrera) Entrevista: Relación entre dos personas en las que se establece una comunicación verbal y no verbal, donde uno asume el papel de entrevistador y otro de entrevistado. ENTREVISTA PERSONAL

36 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: OTRAS TÉCNICAS
IN TRAY – IN BASKETS DE SCHEDULING DE GRUPO FACT FINDING ROLE PLAY ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN

37 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: CARACTERÍSTICAS DEL ENTREVISTADOR
AUTOCONOCIMIENTO (EVITAR EFECTO HALO) ACTITUD RECEPTIVA Y COMPRENSIVA ESPONTANEIDAD AUTOCONFIANZA FLEXIBILIDAD EMPATÍA AUTOCONOCIMIENTO (EVITAR EFECTO HALO): no proyectar nuestra personalidad en otros. ACTITUD RECEPTIVA Y COMPRENSIVA: no manifestar rechazo, indiferencia o aburrimiento, etc. ESPONTANEIDAD: hacer que la persona se sienta cómoda AUTOCONFIANZA: despierta seguridad y evita bloqueos FLEXIBILIDAD: adaptarte a todo tipo de candidatos EMPATÍA: ponerse en el lugar del otro. ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ACOGIDA DEL CANDIDATO: con cordialidad y corrección DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA con sinceridad DESCRIPCIÓN DEL PUESTO lo mismo REALIZAR LAS PREGUNTAS (entrevista basada en competencias, ficha curricular, etc.). Utilizar preguntas abiertas, no cerradas., no invadir la intimidad, observar conductas no verbales, etc,) CIERRE DE LA ENTREVISTA: sin indicar la decisión; breve espacio de tiempo.

38 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: FASES DE LA ENTREVISTA
Preguntar al candidato y luego informarle sobre la empresa, o viceversa en el orden!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ACOGIDA DEL CANDIDATO DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO REALIZAR LAS PREGUNTAS CIERRE DE LA ENTREVISTA

39 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:
DESPUÉS DEL PROCESO DE SELECCIÓN TOMA DE DECISIONES (Contraste de opiniones) INFORMAR AL CANDIDATO ACOGIDA (Presentaciones, disposición física del lugar de trabajo, etc.) Acabamos en este con la secuencia recomendada para una entrevista de trabajo. 10.- Proceso futuro: explicamos a nuestro candidato las posibilidades de proyección que abre el puesto. 11.- Preguntas: este es el momento del candidato ya que le damos la oportunidad de aclarar las dudas que tenga. Si el candidato plantea preguntas, éstas deberán ser de interés por el puesto: tipo de contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de formación y carrera. 12.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a perdurar en la memoria de los candidatos. Debemos también hacer un resumen de todo lo dicho.