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Emprender en el aula 6 de Mayo, 2009 Riesgos de Personas Talento, Recursos Humanos (selección y motivación) No se trata de contratar a un montón de superdotados,

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Presentación del tema: "Emprender en el aula 6 de Mayo, 2009 Riesgos de Personas Talento, Recursos Humanos (selección y motivación) No se trata de contratar a un montón de superdotados,"— Transcripción de la presentación:

1 Emprender en el aula 6 de Mayo, 2009 Riesgos de Personas Talento, Recursos Humanos (selección y motivación) No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios. Jose Antonio Marina

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3 Talento recurso escaso Globalización y desregulación Complejidad Oferta basada en innovación Poder en el cliente y en profesional ECONOMÍA INDUSTRIAL (Énfasis en los costes) Capital recurso escaso Mercados protegidos y locales Previsibilidad Mayor demanda que oferta Poder en el productor RASGOS DE LA ECONOMÍA ACTUAL ECONOMÍA ACTUAL (Énfasis en los ingresos)

4 La genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado. Albert Szent-Györg, descubridor de la vitamina D O hacer lo que nadie ha hecho

5 Qué es el TALENTO (DRAE) ßDos clases de inteligencia según Marina: ß Inteligencia COMPUTACIONAL) (datos, sistemas, respuestas) ß Inteligencia CREADORA (preguntas, proyectos) ßMoneda imaginaria de los griegos y los romanos ß(Fig.) Inteligencia, capacidad intelectual ß(Fig.) Aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación

6 ¿QUÉ ES EL TALENTO? Existen dos tipos de talento: el que reside en la persona o el que se encuentra en los grupos de personas Tiene tres elementos: Capacidades, compromiso y acción El talento requerido en cada organización y entorno es diferente TALENTO como resultado es la puesta en práctica de la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados

7 Profesionales con talento + Organización que facilite la innovación Qué se necesita en la empresa para innovar Innovación

8 Componentes del talento individual TALENTO Compromiso (quiero) Acción (consigo) Capacidades (puedo)

9 CADA ORGANIZACIÓN NECESITA UN TIPO DE TALENTO U OTRO. EL TALENTO VA MÁS ALLÁ DE LOS ESPECIALISTAS EN NUEVAS TECNOLOGÍAS. Talento directivo Talento comercial Talento técnico Talento operativo Talento innovador/ empendedor Tipos de Talento individual y organizativo Consigue que las cosas ocurran Fideliza al mercado Ofrece soluciones tecnológicas Da soporte Crea nuevas oportunidades

10 ¿Cómo se gestiona el talento? TALENTO INDIVIDUAL Compromiso (quiero) Acción (consigo) Capacidades (puedo) Liderazgo Cultura Organización y sistemas relacionales Retribución Sistemas de dirección Clima laboral Talento organizativo

11 Impulsor: Dirigen y alimentan el sistema Rigen el proceso de transformación Liderazgo: Infunden la misión y visión, y generan confianza y compromiso Cultura: Refuerza y transmite los valores y los comportamientos requeridos Clima laboral: Propician la percepción de equidad en las decisiones que afectan a cada profesional, reforzando el compromiso. Sistemas de dirección: Proporciona un entorno de relaciones, permitiendo que el talento fluya de forma motivada Facilitadores (I)

12 Estructural: Mantienen el sistema Mantienen el proceso y lo mejoran Retribución: Desde la equidad interna y la competitividad externa se genera una percepción de trato justo entre los profesionales de la organización.Es un factor umbral. Organización y sistemas relacionales: Constituye el sistema de reglas de decisiones, responsabilidades y relaciones más adecuado para la creación de valor desde el talento. Facilitadores (II) Son básicos, pero no motivan

13 Howard Gardner (Universidad de Harvard) Mentes Extraordinarias Análisis biográfico de: Wolfgang Amadeus Mozart Mahatma Gandhi Virginia Wolf Sigmund Freud Para distinguir los patrones de la excepcionalidad

14 Visión Sistemática de la Excepcionalidad de CSIKSZENTMIHALYI Interacción entre tres elementos: El individuo mismo (Talento Personal). El ámbito o disciplina. El campo (Instituciones, Decisores). Sólo cuando consideramos la persona a la luz del ámbito de la obra, por una parte, y del campo de los jueces, por otra, somos capaces de hacer un juicio fiable de la excepcionalidad de las contribuciones de una persona. (Gardner)

15 MAESTRO (MOZART) DOMINA UN ÁMBITO INTROSPECTIVO (WOLF) EXPLORA SUS EXPERIENCIAS INFLUENCIADOR (GANDHI) CONVENCER A LOS DEMÁS CREADOR (FREUD) NUEVO ÁMBITO Modelos de talento excepcional

16 Lecciones sobre el Talento Excepcional 1. Las personas extraordinarias sobresalen en la medida en que reflexionan -a menudo explícitamente- sobre los acontecimientos de su propia vida. 2. Las personas extraordinarias se distinguen menos por sus impresionantes poderes en bruto que por su capacidad para identificar sus cualidades y explotarlas. 3. Las personas extraordinarias a menudo fracasan y, en ocasiones, de forma espectacular. Sin embargo, en lugar de darse por vencidas, aceptan el reto de aprender de estos percances y convertir las derrotas en oportunidades.

17 Lógico-Matemática Lingüística Musical Espacial Cinestésica-corporal Interpersonal Intrapersonal Inteligencias múltiples

18 Sociedades-Cumbre (Inteligencia Compartida) Atenas (s. V a. C.) Imperio Romano (s. I d. C.) Dinastía Tang (s. VIII) Florencia (s. XV) Ejemplos de Howard Gardner: Mozart (Ilustración) Freud (Viena, principios s. XX) Wolf (Bloomsbury) Gandhi (Oriente-Occidente)

19 Son considerables los costes de embarcarse en una vida marcada por la excepcionalidad. Dedicación: se necesitan 10 años de aplicación constante para dominar un ámbito. La persona extraordinaria sufre un riesgo permanente de dolor, rechazo y soledad. Los rasgos que se asocian al logro de la excepcionalidad son la reflexión (cartas, documentos) como actividad consciente, el punto de apoyo (las fortalezas) y el encuadre (el fracaso como oportunidad es un hábito de vida). Otras lecciones

20 ¿Cómo se les ocurren las ideas a los Genios? A.Piensan de manera productiva y no reactiva. Ej.: ¿Cuál es la mitad de trece? B. Ven lo que otros no ven: perspectiva múltiple (Leonardo da Vinci: al menos 3 puntos de vista diferentes) C. Hacen su pensamiento visible (diagramas, dibujos)

21 Productividad inmediata J. S. Bach: Una cantata cada semana. Mozart: Más de 600 piezas. Einstein: 249 trabajos. Darwin: 120 publicaciones. Freud: trabajos. Rembrandt: 650 cuadros y dibujos. Picasso: obras. Shakespeare: 154 sonetos. Edison: patentes intentos para la bombilla intentos para la batería. Los genios producen porque piensan de una manera fluida. La fluidez de pensamiento significa la generación de grandes cantidades de ideas. M. Michalko.

22 Pensamiento de Posibilidad –Pensamiento de Viabilidad La cantidad es la madre de la calidad. Hacer una lista de ideas. Ponerlo en un cuaderno o libreta. Aparición inesperada (Eureka).

23 Hacer nuevas combinaciones Técnica combinatoria: reto, factores, opciones. Objetos al azar (lotería, diccionario, publicaciones…) Campos no relacionados. Hacer equipo. Ir a la esencia.

24 Buscar en otros mundos Paseo por la playa y la montaña. Paseo imaginario. Paseo fotográfico. Collage creativo. Otras imágenes (mandalas, etc.) Apreciar lo que uno no está buscando. Reciclar ideas. Espíritu de colaboración: brainstorming, storyboard, etc.

25 25 CONSIDERACIONES A LA GESTIÓN DE TALENTO Habitualmente se identifica la gestión del talento con la gestión de los que tienen más talento. Convendría, sin embargo, replantarse esta visión reduccionista. En las empresas basadas en conocimiento los talentos están muy repartidos, y cuando se estudian los procesos básicos de una organización aparecen en los puntos críticos personas y competencias que no siempre están situadas en los niveles más altos de la organización.

26 PORTFOLIO RR.HH. SEGÚN ODIORNE TALENTOS 15% PROBLEMÁTICOS MANTENEDORES 80% INCOMPETENTES Potencial de desarrollo DesempeñoRentabilidad Riesgo Bajo Alto

27 27 Las personas de verdadero talento son irremplazables. ¿Qué pasa cuando se muere Leonardo? ¿Qué hacer para que no sean irremplazables? Organizarse de modo que nadie sea imprescindibles (atención a los puntos críticos en los diferentes procesos) Situar a alguien al lado de los que consideramos imprescindibles Si se va, buscar a alguien mejor Se va la persona y nos queda el conocimiento

28 28 La gestión del conocimiento favorece favorece tanto a la persona como a la organización. La persona encuentra la oportunidad de satisfacer la inquietud por el aprendizaje. La organización encuentra en el flujo e intercambio de conocimientos un enorme valor añadido. La gestión del conocimiento favorece el trabajo en red entre los empleados de distintas áreas funcionales y/o geográficas, que intercambian experiencias y se enriquecen mutuamente. La gestión del conocimiento anima al especialista en un área determinada de conocimiento a actuar de proveedor interno de dicha área.

29 29 GESTIONAR DE MODO QUE SE CONSIGA UN CALDO DE CULTIVO PROPICIO PARA QUE EL TALENTO GERMINE Y SE MULTIPLIQUE TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resultados extraordinarios. José Antonio Marina

30 Dirección de Personas (Recursos humanos) Tipo de Contrato Retribución Selección

31 Retribución Las retribuciones deben tener importantes complementos en función de la consecución de objetivos y estar por encima de la media del sector. Existencia de un sistema de incentivos que no sólo cubra aspectos económicos (ascensos, primas, comisiones, compensaciones, vehículos de empresa, viajes de incentivos, etc..) sino también aspectos menos monetarios.

32 Selección El proceso de selección y reclutamiento del personal se hace de forma minuciosa, contratando al tipo de personas que se adaptan mejor, por competencias, al puesto de trabajo requerido.

33 DIRECTAMENTE POR LA EMPRESA CV enviada espontáneamente Enviada por las universidades o centros de formación CV recibida por portales de empleo CV a través de la web de la empresa CONSULTORAS Y/O BÚSQUEDA DIRECTA (head hunting) Especialistas para puesto de difícil cobertura Mayor conocimiento del mercado de trabajo experiencia en rica en análisis de puestos y candidaturas Se puede ahorrar tiempo Incremento del coste OFICINAS DE EMPLEO No es eficaz para todos los tipos de puesto ETTs Puestos de una determinada cualificación (limitación del perfil) ANUNCIOS EN PRENSA Gran cobertura Facilidad y rapidez en la publicación Coste Prensa (Dominical, local, nacional, regional, gratuito) PORTALES DE EMPLEO El más rápido Potencia la imagen del empleador Menor coste de captación I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: RECLUTAMIENTO

34 1. 1.CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS 2. 2.CRIBAR; SELECCIONAR A LOS MEJORES I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: PRESELECCIÓN

35 TEST PSICOTÉCNICOS TEST DE PERSONALIDAD PRUEBAS DE CONOCIEMINTO (IDIOMAS) GRAFOLOGÍA ASSESSMENT CENTRE … ENTREVISTA PERSONAL I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: PRUEBAS DE SELECCIÓN

36 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: OTRAS TÉCNICAS IN TRAY – IN BASKETS DE SCHEDULING DE GRUPO FACT FINDING ROLE PLAY ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN

37 AUTOCONOCIMIENTO (EVITAR EFECTO HALO) ACTITUD RECEPTIVA Y COMPRENSIVA ESPONTANEIDAD AUTOCONFIANZA FLEXIBILIDAD EMPATÍA I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: CARACTERÍSTICAS DEL ENTREVISTADOR

38 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: FASES DE LA ENTREVISTA Preguntar al candidato y luego informarle sobre la empresa, o viceversa en el orden!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1. 1.ACOGIDA DEL CANDIDATO 2. 2.DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3. 3.DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 4. 4.REALIZAR LAS PREGUNTAS 5. 5.CIERRE DE LA ENTREVISTA

39 I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: DESPUÉS DEL PROCESO DE SELECCIÓN 1. 1.TOMA DE DECISIONES (Contraste de opiniones) 2. 2.INFORMAR AL CANDIDATO 3. 3.ACOGIDA (Presentaciones, disposición física del lugar de trabajo, etc.)


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