Balanced Scorecard Newton No. 27 1er Piso Col. Polanco, 11560

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1 Balanced Scorecard Newton No. 27 1er Piso Col. Polanco, 11560
México, D.F. Tels

2 Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard?
Índice: Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard? ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)? Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Mapa de Estrategia Ruta Estratégica Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Estratégico Medidor Meta Iniciativa Metas y Beneficios del BSC Establecer la Visión y Misión de la Organización Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) Sesión para la creación del Mapa de Estrategia Sesión de Observaciones y Modificaciones Sesión de Medidores y Metas Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico Documentación de Medidores y establecimiento de Metas Sesión de Iniciativas Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas) Ratificar las Iniciativas Estratégicas Documentación de Iniciativas Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos Siguientes Pasos

3 Introducción: ¿Porqué el Balanced Scorecard?

4 ¿Porqué el Balanced Scorecard?
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.

5 Ejecución de la Estrategia
¿Porqué el Balanced Scorecard? Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización: Barreras Administrativas Los sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia Barreras del Personal Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia Ejecución de la Estrategia Barreras de la Visión Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la entienden… y no la traducen a objetivos Barreras Operativas Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias

6 ¿Porqué el Balanced Scorecard?
... y en el despliegue de la estrategia en la organización: Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo. Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa. Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización. Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas.

7 ¿Porqué el Balanced Scorecard?
La experiencia nos ha dicho que: La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de presupuestos por separado, e inconexos. Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo plazo. Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros departamentales; no están hechos por estrategas.

8 ¿Porqué el Balanced Scorecard?
En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia. ESTRATEGIA ESTRATEGIA ¿Cómo alinear?

9 ¿Porqué el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones.

10 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
1 ¿Qué es el Balanced Scorecard? Objetivos: Entender el Concepto de Balanced Scorecard Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización

11 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es: La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo para un sistema de administración y medición estratégica.

12 El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo Elaborar Balanced Scorecard Comunicar Implementar Estrategia Controlar La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.

13 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Elaborar La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio. Y Conocer la Visión Para Guiar el Éxito Financiero... Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas... Equipar a Nuestra Gente... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Capacidades Internas Beneficios a los Clientes Resultados Financieros

14 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Comunicar El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: Aerolínea Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes ¿Qué guiará la eficiencia operativa? Más clientes en menos aviones. ¿Cómo lo haremos? Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo. ¿Cuál debe ser el enfoque interno? Vuelta rápida. ¿Hará eso nuestra gente? Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa. Programa de empleados accionistas.

15 La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección
¿Qué es el Balanced Scorecard? Comunicar La Premisa La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección Conclusión La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia Estrategia Balanced Scorecard Medición Para Comunicar, No Para Controlar

16 Departamentos, Equipos e Individuos
¿Qué es el Balanced Scorecard? Comunicar (continuación) La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico. Scorecard Corporativo (Agenda Estratégica Común) Corporativo Línea del Negocio Unidad de Soporte UEN1 A UEN B C D Temas Medidas 1. Crecimiento Financiero xxx 2.Complacer al Consumidor 3.Relaciones Productivas 4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado xx Mercadotecnia de la Tienda Mercadotecnia por Producto Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnología Informativa Recursos Humanos #3 #2 Cada Unidad de Soporte #1 Scorecard #4 Departamentos, Equipos e Individuos 1UEN: Unidad Estratégica de Negocio

17 Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo
¿Qué es el Balanced Scorecard? Controlar El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos. Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico. De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo Estrategia y Visión Estrategia y Visión Incentivos Personales Presupuesto Revisión y Reorientación Incentivos Personales BSC Revisión y Reorientación Planeación y Distribución del Capital Planeación y Distribución del Capital

18 Aprendizaje Estratégico
¿Qué es el Balanced Scorecard? Implementar Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico. Acción Continua “Cerrando el Círculo” La Reunión Administrativa “Solución de Problemas en Equipo” Círculo de Aprendizaje Estratégico Actualizar la Estrategia Finanzas Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Programa de lealtad del cliente Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Clientes #1 Iniciativas Metas Objetivo Precio más Bajo Precios más Bajos (Benchmark) Medidores Resultados Cosecha Interna “Probar la Hipótesis y tomar el conocimiento” Externo Círculo de Control Operacional Redistribuir Prioridades Desempeño Diálogo Programas e Iniciativas

19 Si los tiempos de ciclo cayeran, pero
¿Qué es el Balanced Scorecard? Implementar (continuación) El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización) como una herramienta de validación para la estrategia. Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitáramos más aviones para tener el mismo número de clientes, cuestionaríamos nuestra estrategia. Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Vuelo a Tiempo Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Menos Aviones Minimizar Costos Más Clientes Tiempo de Ciclo Clientes Aviones

20 Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Definir Destino Estratégico Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Paso 2: Identificar los Temas Clave que Conducen la Estrategia (Rutas Estratégicas) Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Paso 6: Plan para la Implementación

21 Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Paso 1: Definir el Destino Estratégico Paso 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas) Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y construir el Mapa de Estrategia Paso 4: Definir Medidores y Metas Paso 5: Identificar Iniciativas Paso 6: Plan para la Implementación

22 Mapa de Estrategia El Mapa de Estrategia es: Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva. Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.

23 Mapa de Estrategia Ejemplo: Minimizar Costos Menos Aviones
Más Clientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre

24 Ruta Estratégica La Ruta Estratégica es: El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión.

25 Ruta Estratégica Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Minimizar Costos Menos Aviones Más Clientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre

26 Perspectivas del BSC Las Perspectivas Estratégicas son: El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia de la estrategia” en un marco claramente comprensible.

27 Perspectivas del BSC VISION
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. VISION

28 Perspectivas del BSC La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento. Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas Perspectiva Financiera VEA® Mejorar la Utilización de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Incrementar El Valor del Cliente Construir el Futuro Pasos: Preguntas tipo Entrevista: Definir los objetivos Financieros Análisis de los Generadores de Valor Entender las fuentes de crecimiento Entender la estrategia de manejo del riesgo Entender la estrategia de utilización de los activos Entender la estrategia de costos ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál? ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía? ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía? ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia? ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?

29 Perspectivas del BSC La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente. Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación). Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor PRECIO TIEMPO IMAGEN CALIDAD RELACIÓN ROTACIÓN Pasos: Preguntas tipo Entrevista: Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios) Priorizar las necesidades de los segmentos Identificar las fuentes de diferenciación Asesorar la posición competitiva en cada segmento Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo) ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?

30 Perspectivas del BSC La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia. Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas. Perspectiva de Procesos Internos Cadena de Valor “Hacer la Venta” “Construir el Producto” “Servir al Cliente” “Innovación” Pasos: Preguntas tipo Entrevista: Entender el alcance del negocio Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su estrategia ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses?

31 Perspectivas del BSC + +
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización. Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje Habilidades de La Gente + Infraestructura Tecnológica + Clima Organizacional Pasos: Preguntas tipo Entrevista: Identificar las hablidades clave requeridas Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener éxito Fuentes: Plan Estratégico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Habilidades / Competencias Tecnología de información y crecimiento Cultura y clima organizacional

32 Perspectivas del BSC Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Más Clientes Clientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Vuelta Rápida en Tierra Procesos Internos Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje y Crecimiento

33 Objetivo Estratégico El Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción.

34 Objetivo Estratégico Ejemplos: Ser la empresa más confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por área (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).

35 Objetivo Estratégico Ejemplo: Minimizar Costos Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Más Clientes Clientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Minimizar Costos Vuelta Rápida en Tierra Procesos Internos Descripción: Reducir los costos operativos de la Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa. Ruta Estratégica 1 Minimizar Costos Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje y Crecimiento

36 Medidor El Medidor es: El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado. Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).

37 Medidor Ejemplos: Ventas anuales ($)(Financiero). Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes). Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos). Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

38 Medidor Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Medidores
Finanzas Minimizar Costos Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales Menos Aviones Más Clientes Clientes # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado Vuelta Rápida en Tierra Tiempo del Avión en tierra Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100 Procesos Internos Disponibilidad de Información Disponible x_ Disponible con cambios __ No disponible __ Frecuencia de Actualización Mensual Unidad de la Medida Porcentaje % Alineación de la Tripulación Terrestre Personal en tierra vs. Aviones en tierra Aprendizaje y Crecimiento Metodología para fijación de Metas: Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por año METAS 2001 90% 2002 92% 2003 94% 2004 96%

39 Meta La Meta es: El nivel de desempeño deseado. Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

40 Meta Ejemplo: Para el medidor ventas año con año ($) 1999: $ 30M 2000: $ 35M 2001: $ 38M

41 Meta Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Medidores Metas
Finanzas Minimizar Costos Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales - 30% + 20% - 5% Menos Aviones Más Clientes Clientes # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) 90% #1 Precio más Bajo Vuelo a Tiempo 30 minutos el 90% de los aterrizajes Vuelta Rápida en Tierra Tiempo del avión en tierra Procesos Internos 12 personas por avión Alineación de la Tripulación Terrestre Personal en tierra vs. Aviones en tierra Aprendizaje y Crecimiento METAS 2001 90% 2002 92% 2003 94% 2004 96%

42 Iniciativa Las Iniciativas son: Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas. Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un agente de ventas”.

43 Iniciativa Ejemplos de Iniciativas Estratégicas: Automatizar la Administración. Desarrollar la Cultura de Calidad Total. Renovar el Proceso de Cadena de Suministro. Desarrollar el Modelo de Competencias.

44 Iniciativa Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Medidores
Metas Iniciativas Finanzas Minimizar Costos Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales - 30% + 20% - 5% Menos Aviones Más Clientes Clientes # Vuelos a Tiempo Precios más Bajos (Benchmark) Administración de calidad Programa de lealtad del cliente 90% #1 Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Nombre: Administración de Calidad Responsable: Roberto Flores Fecha de Inicio: 20/03/00 Fecha de Término: 15/02/02 30 minutos el 90% de los aterrizajes Vuelta Rápida en Tierra Tiempo del avión en tierra Programa de optimización del tiempo de ciclo Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el programa ISO 9002 en la Aerolínea. Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y Mejor nivel de respuesta. Procesos Internos Sistemas de Automatización Capacitación del equipo terrestre Alineación de la Tripulación Terrestre Personal en tierra vs. Aviones en tierra 12 personas por avión Rutas Estratégicas: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Objetivos Estratégicos: Vuelo a Tiempo Aprendizaje y Crecimiento Medidores: # de vuelos a tiempo Recursos Requeridos: Personal capacitado

45 Resumen Componentes del Balanced Scorecard
Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga éxito Mapa de Estrategia Equipo o persona encargada de obtener los resultados deseados Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Programa de acción para lograr los objetivos Cómo se definirá el éxito El nivel de Desempeño deseado Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Más Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsables Clientes Precios más Bajos (Benchmark) Programa de lealtad del cliente Juan Flores #1 Precio más Bajo Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Perspectivas Vuelta Rápida en Tierra Procesos Internos Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje y Crecimiento

46 Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
Metas del Balanced Scorecard Traduce la estrategia a términos operativos. Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados. Comunica la estrategia en la organización. Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado. Los Beneficios del Scorecard Ayuda a aclarar la visión en la organización. Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo. Proporciona un marco para alinear la organización. Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación. Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos. Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.

47 2 Mapa de Estrategia Objetivos:
Definir una Visión y Misión para la Organización Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) Generar una primera versión del Mapa de Estrategia Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia Al final de la sesión se contará con: Mapa de Estrategia

48 Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria. VISIÓN: La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa. MISIÓN:

49 Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos. MISIÓN Y VISIÓN 1 3 5 2 4

50 Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”. Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización. Y Alcanzar la Visión Resultados Financieros, Para Guiar el Éxito Financiero... Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratégicas... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente...

51 Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Rutas Estratégicas Finanzas Clientes Perspectivas Estratégicas Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

52 Sesión de Medidores y Metas
3 Sesión de Medidores y Metas Objetivos: Sesión de Lluvia de ideas para medidores Establecer los medidores por Objetivo Estratégico Documentación para cada medidor Establecer las Metas para cada Medidor Al final de la sesión contaremos con: Documentación de los Medidores (preliminar) Metas establecidas por Medidor (preliminares)

53 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
FINANZAS Metas Objetivos Estratégicos Medidores Actual Esperado

54 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
CLIENTES Metas Objetivos Estratégicos Medidores Actual Esperado

55 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
PROCESOS INTERNOS Metas Objetivos Estratégicos Medidores Actual Esperado

56 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Metas Objetivos Estratégicos Medidores Actual Esperado

57 Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Por cada Medidor será necesario generar: Frecuencia de actualización: Medidor: Unidad de Medida: Finalidad de la medición: Definición de la medida, fórmula: Notas y Supuestos: Disponibilidad de la Información: Fuentes de la Información: Disponible ____ Disponible con cambios menores ____ No Disponible ____ Metodología para fijación de metas: Responsable de fijar la meta: Responsable para alcanzar la Seguimiento y monitoreo de la medida: Disponible: SI / NO METAS:

58 4 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Sesión de Iniciativas Objetivos: Explicar la Metodología para elegir iniciativas Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas Ratificar las Iniciativas Estratégicas Documentación de Iniciativas Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos Al final de la sesión contaremos con: Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos Formatos por iniciativa (preliminares)

59 Incrementar Capacidades
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Objetivo de las Iniciativas Ejemplo Incrementar Capacidades De Ventas Cruzadas Los Objetivos Articulan los Componentes De Nuestra Estrategia Medida Meta Utilidad Trimestral Proveniente de Ventas Cruzadas $5M 5 3 brecha Real Distribuir Escenarios en la Red Y Llamadas de Ventas Cruzadas Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro y hacia la comunicación del intento del objetivo Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro Desempeño actual y el deseado Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia. Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo comparando los niveles de desempeño esperados. Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado Las iniciativas son generalmente proyectos.

60 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Función de las Iniciativas Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave. Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos. Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede: Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la estrategia Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas. Una “buena” iniciativa estratégica debe tener: Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso Definir claramente los resultados y las metas Un presupuesto Una iniciativa no es: Un propósito de negocio (Actividad operativa)

61 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:

62 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización* * Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica

63 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar: Iniciativa: Fecha de Inicio: Responsable(s): Fecha de Término: Descripción de la Iniciativa: Descripción de los Beneficios: Rutas Estratégicas: Medidores: Recursos Requeridos: Objetivos a los que se enfoca: Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $ Inversión Inicial: Otros: Especificar $ $ ___________________________________________________ ___________________________________________________

64 Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos: Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes Finanzas Estratégicos Objetivos Iniciativas Seleccionadas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementación BSC

65 5 Paso 6: Plan para la Implementación Siguientes Pasos Objetivos:
Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación

66 Paso 6: Plan para la Implementación
Implementación del BSC La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso. Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido. Es conveniente revisar los siguientes puntos: Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final. Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes. Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas. Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una. Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.

67 Paso 6: Plan para la Implementación
Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes: Completar el proceso de racionalización de iniciativas. Desarrollar un plan de comunicación. - Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes. Desarrollar un plan de acción. - Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc... - Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción. - Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas. - Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard. Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.

68 Monitorear/Retroalimentación
Paso 6: Plan para la Implementación Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratégicas Planeación Lineamientos: Planeación de Metas De División: Apoyo a la Planeación Funcional: Nivel Corporativo Nivel de División Apoyo Fijar Presupuesto Asignación de Recursos Comunicar Apoyo/Funcional Monitorear/Retroalimentación Finalizar Plan De Trabajo Corporativo Revisión y Aprobación Fase 1 Estrategia Fase II Fase III Integración Fase IV Implementación Ejemplo

69 (Aprendizaje Continuo)
Paso 6: Plan para la Implementación Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico Presente (Aprendizaje Guiado Por los Eventos) Futuro (Aprendizaje Continuo) Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas Diálogo sobre desempeño - explicar anomalías - sugerir soluciones - identificar cuestiones Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente reunión de grupo Revisar información de desempeño. (en la red) Revisión de Cuestiones Estratégicas (30%) Revisión de Cuestiones Estratégicas (60%) Discusión de las Implicaciones (30%) Discusión de las Implicaciones (30%) Revisión del Desempeño Pasado (40%) Revisión del Desempeño (10%) Reunión Trimestral de Revisión Entre las Reuniones Reunión Trimestral de Revisión Estratégica