La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa

Presentación del tema: "La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa"— Transcripción de la presentación:

1 La Nueva Importancia de los Valores en la Empresa
y los Factores que Determinan el Desempeño de los Equipos Ethos Sao Paulo, 21 de mayo 2004 Rafael Echeverría, Ph.D. Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting Sedes: Estados Unidos, España, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Argentina

2 Antecedentes

3 El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje
Visión tradicional del lenguaje: una concepción“contable” El lenguaje “da cuenta” de lo existente Medio de expresión, de transmisión, de comunicación, de lo que percibimos, pensamos o sentimos El lenguaje es pasivo y descriptivo

4 El gran “giro lingüístico” en la filosofía: del conocimiento al lenguaje
Nueva interpretación: una concepción “generativa” El lenguaje es acción Reconocimiento del poder mágico y transformador de la palabra El lenguaje genera nuevas realidades

5 ¿Qué genera el lenguaje?
Identidades Relaciones Compromisos Nuevas posibilidades Futuros diferentes Mundos

6 La propuesta de la “ontología del lenguaje”
De la filosofía a la ontología del lenguaje La pregunta ontológica ¿Qué tipo de ser somos los seres humanos? Las conversaciones: es la clave para comprender cómo somos los seres humanos Como especie y como individuos particulares Somos nuestras conversaciones La manera como conversamos con otros y con nosotros mismos determina como somos El lenguaje “nos constituye” Hacia una nueva ética de la convivencia y del sentido de la vida

7 Una nueva mirada al mundo de las organizaciones
¿Qué tipo de entidad es una empresa o una organización? ¿Qué tipo de sistema son? Una organización es una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno Es un sistema conversacional Su gestación, límites y estructura son conversacionales La manera como una organización conversa, condiciona: El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña El nivel de efectividad que alcanza Por tanto, su viabilidad, su éxito o su fracaso

8 Modelo Tradicional de Gestión
Crisis del Modelo Tradicional de Gestión

9 El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante Mando y control Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño Modelo impositivo Se sustenta en la autoridad formal Es coercitivo La figura de autoridad: gerente / capataz Descansa en el miedo El poder del miedo El error: gran enemigo del desempeño

10 El modelo tradicional está en crisis
Predominio del trabajador de conocimiento Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento Los subordinados suelen saber más que sus jefes en sus respectivas áreas de experticia El jefe suele convertirse en el principal obstáculo en el desempeño su gente

11 Sobre el trabajo de conocimiento
¿Trabajador de conocimiento? ¿Es ésta la mejor caracterización? Las conversaciones son al conocimiento, como el trabajo es al capital El trabajador de conocimiento aplica sus conocimientos conversando Los resultados que éste genera no sólo dependen de lo que sabe, sino de la manera cómo conversa De sus “competencias conversacionales”

12 Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía responsable” Gestión por resultados. Gestión por procesos. Re-legitimar el error Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error. Implican riesgos. Requiere del error El error: condición de logro

13 Factores del nuevo modelo de gestión trabajo
Disolución del miedo y generación de confianza Una gestión al servicio de la disolución de los obstáculos que comprometen el desempeño El gerente es un líder No un líder de seguidores, sino un líder de líderes Jim Collins y los líderes de nivel 5 Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan

14 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
Es relativamente fácil ser un gerente / capataz Basta con conferirle poder de mando El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente El nuevo tipo de gerente, requiere competencias muy diferentes Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de mando Gran parte de su autoridad descansa ahora en su “ascendencia”: es una autoridad informal Su autoridad requiere ser “ganada” frente a personas con las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes, posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.

15 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión
Normalmente no tenemos esas competencias Somos incompetentes para el desafío de la nueva gestión Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente Se requiere un aprendizaje profundo Un tipo de aprendizaje que nos transforme como personas La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional La gerencia de si mismo

16 El gerente del futuro es un agente conversacional (1)
Diseñador y principal responsable del espacio conversacional que su gente requiere Espacio generador de posibilidades Espacio garante de altos niveles de efectividad Alan M. Webber, HBR, 1993. Modelo y promotor de las competencias conversacionales que ellos requieren para su trabajo Observador privilegiado de los obstáculos que su equipo encuentra en su desempeño

17 El gerente del futuro es un agente conversacional (2)
Agente de intervención que, usando el poder sus conversaciones, es capaz de disolver tales obstáculos y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la senda que les permitirá resolver los nuevos desafíos Michael Hammer nos señala, El “gerente/capataz” ha muerto El nuevo gerente será un “gerente/coach” Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo.

18 Hacia un nuevo “ethos organizacional”
Nuevas relaciones de trabajo Del sacrificio al juego De la imposición a la generación de sentido Pilares éticos internos Respeto por las diferencias La confianza como activo clave de las empresas Pilares éticos hacia fuera de la empresa Compromiso con la comunidad Responsabilidad con el entorno natural La necesidad de ir más allá de un afán moralista Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el desempeño y sus resultados

19 El perfil de los equipos de alto rendimiento

20 Insumos principales La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada
La dinámica de funcionamiento de equipos directivos reunidos para definir su misión estratégica Los tres dominios de McKinsey Dirección Interacción La interacción como “caja negra” Renovación El reordenamiento según Jim Collins Equipos directivos y equipos funcionales

21 Insumos principales La teoría de la coordinación de acción:
Fernando Flores El papel de las rutinas defensivas: Chris Argyris Nuestros propios desarrollos conceptuales: la Ontología del Lenguaje La noción de competencias conversacionales genéricas El modelo del observador, la acción y los resultados La incorporación de una mirada sistémica

22 El dominio de la renovación
El compromiso con los resultados y la vocación de transformación y de aprendizaje La evaluación de competencias y el aprendizaje El ciclo de la reflexión PDCA La gerencia de sí mismo Las políticas de reclutamiento La importancia de las competencias genéricas

23 El dominio de la dirección
La construcción de una visión de futuro Las narrativas de futuro Los objetivos estratégicos: misión y visión La identidad colectiva a alcanzar Construcción de escenarios posibles Análisis de tendencias: “trend analysis” El diseño estratégico FODA El alineamiento en valores y en expectativas

24 El dominio de la interacción: parámetro de control
La conectividad y la particular configuración de la dinámica de relaciones Conectividad y escucha

25 El dominio de la interacción
1. Los factores del espacio emocional La tasa de positividad vs. negatividad El eje emocional del aprendizaje Humildad vs. arrogancia El eje emocional de la gestión de diferencias Respeto vs. invalidación El eje emocional del presente Confianza vs. miedo El eje emocional del pasado Aceptación vs. resentimiento El eje emocional del futuro Ambición vs. resignación

26 El dominio de la interacción
2. Las modalidades del habla Equilibrio entre proposición e indagación 3. Competencias declarativas básicas El sí y el no La declaración de ignorancia El error y la disculpa El reconocimiento y el aprecio La declaración de problema

27 El dominio de la interacción
4. Los juicios y el arte de la retroalimentación Fundamentación de juicios Entrega de juicios Recepción de juicios 5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos El arte de pedir y de ofrecer El ciclo de la promesa y sus competencias Superando la brecha entre el decir y el actuar Cultura de impecabilidad con lo prometido El rediseño de procesos

28 El dominio de la interacción
6. El diseño de conversaciones Conversaciones de generación de sentido Conversaciones de generación de posibilidades Conversaciones de coordinación de acciones Conversaciones de construcción de relaciones 7. Las rutinas defensivas del callar Brecha y correspondencia entre el pensar y el decir Cuidando el valor de la palabra

29 El dominio de la interacción
8. El diseño de la corporalidad El cuerpo como presencia e identidad El cuerpo como condición de posibilidad de comportamiento. El cuerpo como memoria

30 El dominio estructural del sistema
Evaluación de la dinámica interna de funcionamiento del equipo Dinámica de las reuniones Factores de calidad de las relaciones Las dinámicas informales Procedimientos de toma de decisiones

31 El dominio estructural del sistema
Evaluación de estructura y políticas del sistema global Políticas de evaluación Políticas de distribución Remuneraciones e incentivos Políticas de promoción Políticas de contratación y despido Políticas de movilidad interna Políticas de comunicación y participación Políticas de capacitación Etc.

32 Breve bibliografía Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994. Rafael Echeverría, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación, Granica, Buenos Aires, 2000. Sección sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos Rafael Echeverría, “Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto Desempeño”, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, México, También en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004. Rafael Echeverría, “El Gerente Coach”, Conocimiento y Dirección, próximo número, Buenos Aires, 2004.