Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva.

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1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva

2 Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Komatsu
Determinar la meta y las estrategias Meta Estrategia Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones Competir en la singularización Competir en el coste Competir en la respuesta

3 Contenido Diez decisiones estratégicas de OM
Cuestiones de la estrategia de operaciones Investigación Requisitos Dinámica Desarrollo y aplicación de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito Establecer la organización y dotarla de personal Coordinar la OM con otras actividades

4 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Meta Estrategia Diez decisiones de OM Describir o explicar : Procedimientos específicos utilizados por la OM para conseguir conceptos específicos Singularización Bajo coste Respuesta

5 Estrategias de Komatsu
1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de otros; mejora de la calidad. 1970: se convirtió en una empresa internacional, consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen. 1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón. 1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores. 2000: aumentó su presencia en Europa a través de sus propiedades y de agrupaciones temporales. One of the first things you might point out is that Komatsu is not a recent arrival in the market place. They are pursuing strategies begun in the 1960s. You might contrast this with the somewhat shorter time perspectives held by many U.S. firms. Other topics the students might find helpful to discuss include: 1. Why did Komatsu decide to become a global enterprise so much earlier than manufacturers (e.g., Caterpillar, John Deere, and Ingersoll-Rand)) in the U.S.? 2. Komatsu’s present focus on engine controls which, among other things, benefits the environment. 3. How can new technology be used to drive down costs and improve quality?

6 Estrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta: las amenazas y las oportunidades del entorno. Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno). One of the first things you might point out is that Komatsu is not a recent arrival in the market place. They are pursuing strategies begun in the 1960s. You might contrast this with the somewhat shorter time perspectives held by many U.S. firms. Other topics the students might find helpful to discuss include: 1. Why did Komatsu decide to become a global enterprise so much earlier than manufacturers (e.g., Caterpillar, John Deere, and Ingersoll-Rand)) in the U.S.? 2. Komatsu’s present focus on engine controls which, among other things, benefits the environment. 3. How can new technology be used to drive down costs and improve quality?

7 Meta Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la organización.
Determinar los límites y el enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública. © 1995 Corel Corp. Se le podría pedir a los estudiantes que preparen para la clase, visitando varios sitios web de compañía: localizando la misión de la compañía, e imprimiendo una copia de la misión para traer para clasificar. Los estudiantes también deben preguntarse a, si posible, determine la estrategia usada por la compañía para lograr su misión confesado. Usted incluso podría preguntar que un estudiante que encuentra una declaración de la misión que ellos creen de interés especial, traiga una copia de la declaración en una transparencia. Usted podría empezar la clase preguntándoles a los estudiantes por qué la misión de una compañía es tan importante. ¿Realmente lleva la información importante, o es, cuando algunos cínico podrían exigir, simplemente una expresión de pensamiento deseoso? Entre otros beneficios, la misión proporciona un “el paraguas” bajo que deben hacerse las decisiones. Esto puede ser especialmente útil para una empresa global. Si los estudiantes han obtenido las declaraciones de la misión de compañías con que ellos están familiarizados, usted podría preguntar que si su percepción de la compañía sugiere que está cumpliendo que publicó la misión. Si la respuesta es “No,” pregunte lo que sugiere por otra parte.

8 Ejemplo de meta: Circle K
Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones. Asumiendo que los estudiantes, han traído para clasificar con ellos las copias de las misiones de varias compañías, haga que ellos comparan aquéllos a esta declaración de la misión de Círculo K

9 Ejemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable. ¿Pídales a los estudiantes que comparen la misión de Círculo K con esto de Merck (y con aquéllos ellos han localizado). Qué significa el reconocimiento de empleados e inversionistas ? ¿Es razonable sugerir que deben reconocerse empleados e inversionistas en todas las declaraciones de la misión? ¿El tal reconocimiento tiene alguna importancia con respecto al empleado las condiciones activas, decisión haciendo corporativos, o la actitud corporativa hacia el riesgo?

10 Factores que influyen en la meta
Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta Clientes Imagen pública Uno puede discutir el impacto de cada uno de estos factores obviamente en una misión de la compañía. Una alternativa es cada estudiante tome una de la misión de la compañía e identificar la conexión a cada uno de los factores. En particular, pregúnteles a los estudiantes si la conexión es uni o bidireccional, es decir, “El ambiente dentro de la compañía que opera puede impactar su misión, la misión también puede impactar el ambiente?” Beneficio para la sociedad

11 Meta/Estrategia Meta: hacia dónde se va.
Estrategia: cómo llegar a la meta. La distinción entre la misión y la estrategia requiere alguna discusión probablemente. El acercamiento mejor podría ser pedirles a estudiantes que han obtenido las declaraciones de la misión de compañías con que ellos están familiarizados que discutir su percepción de la estrategia de la compañía. Puede haber también compañías que publican una declaración de estrategia también su misión en su sitio web.

12 Estrategia Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.

13 Proceso de la estrategia
Meta de la organización Estrategia de mercado Estrategias del área funcional Functional Area Esta diapositiva puede usarse para idear una discusión del proceso de desarrollar las estrategias. En ese caso, los pasos de Medioambiental y el Análisis de FODA debe extenderse. You might also ask the students “Whose responsibility is Strategy Planning?” Is participation in this process restricted to upper level management, or does it involve all levels of employees? Might one have different expectations for the answer to this question for a particular company ( Circle K as opposed to Merck)? The contrast between strategy planning for all levels of the organization at once, versus strategy planing for the organization as a whole, with subsequent “rolldown” to lower levels might be discussed. Decisiones de marketing Decisiones de operaciones Decisiones de fin./cont.

14 Ventaja competitiva por medio de:
la singularización. la primacía del coste. una respuesta rápida. Mejor, más barato y más interesante. Esta diapositiva abre la discusión simplemente en los varios modos de competir

15 Competir en la singularización
Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen. Pídales ejemplos de compañías que compiten en base a la diferenciación a los estudiantes. If they cannot identify any, you can fall back on a discussion of McDonalds, Burger King, and Wendys. Ask the students to identify the differences between the three franchises.

16 Competir en el coste La primacía del bajo coste: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad. One of the major points to be made here is that “competing on cost” does not necessarily mean “having the lowest cost: There is also the notion of value, and in particular, value defined by the customer. There are some drivers who will argue that Volvo competes on cost suggesting that Volvos are “low cost” for a vehicle with such “demonstrated” safety benefits and long life expectancy.

17 Competir en la respuesta
Flexible. Fiable. Rápida. Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder. Most students readily acknowledge that competing on the basis of response involves the notion of quickness or speed, so the discussion should probably concentrate on the other three elements. The concept of and need for “institutionalization” will likely require significant discussion. Here you might point out that “response” is seldom the prerogative of any, single, individual - appropriate response is often the outcome of the work of many.

18 Competir en cualquier aspecto
Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse. You might point out that businesses now operate in a very rapidly changing environment - and that these changes are often in fundamental characteristics of the environment, e.g., use of the world-wide web is enabling some very fundamental changes in the way in which firms do business. Competing on any basis (differentiation, cost, or response) requires the ability to adapt to these changes on a firm-wide basis, not as individuals..

19 Contribución de OM a la estrategia
Decisiones sobre operaciones Estrategia específica empleada Ventaja competitiva Ejemplos Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines BAJO COSTE ENTREGA: Singularización (mejor) Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Respuesta (más rápida) Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Primacía del coste (más barato) Conformidad Students can be asked to add to the list of examples shown in this slide. You might also ask students whether OM can contribute in similar ways in all industries. Localizadores de Motorola Buen Resultado Servicio postventa de IBM para computadores centrales SERVICIO POSTVENTA Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

20 10 decisiones estratégicas de OM
Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento. This slide simply introduces the 10 decisions. You may not wish to do more than “define” the decision area and give one or two examples.

21 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM

22 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM

23 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM

24 Los bienes y servicios y las 10 decisiones de OM

25 Planificación del proceso
Personalización a gran escala. Personalización con mucha cantidad (PC de Dell Computers ) Poca Moderada Grande Cantidad Alta Moderada Baja Variedad de productos Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de impresión, cuarto reservado, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular) Cadena de montaje (Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto Continuo (Acero, cerveza, papel, pan) This slide can be used to introduce the process design options, and help students begin to understand the conditions of volume and variety under which they are most useful. Student should be asked to provide and discuss examples.

26 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

27 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

28 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

29 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

30 Características de las empresas con alto índice de ROI
Alta calidad del producto. Buen aprovechamiento de la capacidad. Alta eficiencia operativa. Baja intensidad de la inversión. Bajo coste directo por unidad. Ésta es la primera de varias diapositivas que retratan los resultados de algunos la bastante reciente investigación. Usted podría señalar que éstas son las condiciones necesarias, quizás no suficiente. Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica

31 Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva
28% : Dirección de operaciones. 18%: Marketing/distribución. 17%: Crecimiento/reconocimiento del nombre. 16%: Calidad/servicio. 14%: Buena gestión. 4%: Recursos financieros. 3%: Otros. If one argues that the quality/service categories really belong in OM, the total for OM reaches 44%.

32 Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva
28% Dirección de operaciones: Producto de bajo coste. Amplia gama del producto. Superioridad técnica. Características/singularización del producto. Innovación continuada de la presentación. Oferta de bajo precio/gran valor. Operaciones eficientes, flexibles y adaptables al cliente. Desarrollo de la ingeniería de investigación. Programación. A second study: 248 business were asked to rate thirty two categories. The more general results are given in the next slide

33 Opciones de estrategias del director para alcazar una ventaja competitiva
18% Marketing/distribución. 17% Crecimiento/reconocimiento del nombre. 16% Calidad/servicio. 14% Buena gestión. 4% Recursos financieros. 3% Otros.

34 Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía. Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales. Make the point here that this is a minimum set of “necessary” issues which must be understood. Understanding these alone does not guarantee success. If you have not done it before, here is where you can begin to prod students into looking at the true complexity faced by the operations manager.,

35 Razones para el cambio de estrategia
Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno. You might begin here to raise the notion that change in strategy is not optional - but must occur when any other factor(s) change(s). The Japanese have come to view strategy as being continually adaptive. The next slide lists the stages in the product life cycle. The several slides following that elaborate on strategic issues over the product life cycle.

36 Fases del ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Ritmo de crecimiento Madurez Declive The purpose of this slide is simply to introduce the stages of the product life cycle and provide time for the instructor to present brief definitions. A context for further elaboration is provided by the following four slides. The fifth enables a useful summary.

37 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Es vital controlar el coste. Es vital controlar el coste Faxes Faxes. Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos 3 1/2” Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos de 3 1/2” CD-ROM CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. Restaurantes para comer en el coche Ventas Ventas Internet Impresoras a color Internet Furgoneta Impresoras de color Furgoneta DVD DVD La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. This slide can be useful in summarizing strategy changes over the lifecycle of the product. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de OM / cuestiones

38 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM As you discuss the product life cycle, it may be helpful to ask students to identify products they believe to currently be in the stage under discussion. Ask them what evidence they have to support their conclusions.

39 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Crecimiento Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM

40 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Madurez Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

41 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Declive Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad.

42 Desarrollo y ejecución de la estrategia
Determinar los factores fundamentales para el éxito. Establecer la organización y dotarla de personal.

43 Proceso del análisis DAFO
Análisis del entorno Determinar la meta empresarial This slide can be used to frame a discussion of SWOT analysis. Students should be asked what types of questions might be appropriate at each stage. Elaborar una estrategia

44 Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Meta F ortalezas O portunidades externas internas Estrategia This slide frames the individual elements of the SWOT analysis process. The notion that SWOT must look at both internal and external issues can be raised here. It may also be worthwhile stressing that the Internal analysis must be: 1. A critical analysis with an honest, open-minded assessment, not politically driven 2. An assessment of strengths and weaknesses in light of the specific corporate mission. D ebilidades A menazas internas externas Ventaja Competitiva

45 Determinar los factores fundamentales para el éxito
Marketing Servicio Distribución Promoción Precio Canales de distribución Posicionamiento del producto (imagen, funciones) Finanzas/Contabilidad Relación deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Líneas de crédito Producción/Operaciones Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente Organización Células de trabajo o cadenas de montaje Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible Programación Ritmo de producción constante o variable Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo This slide introduces the notion of Critical Success Factors. Many students seem to perceive Critical Success Factor analysis as an “easy” process. It may help to ask your students to develop a list of critical success factors for a business with which they are familiar. (If all else fails, ask them to develop the critical success factors for the college or university they attend.) Once they have identified a number of factors (the number depending on the time available), make them go back and justify the importance of each factor. As they are in the process of justification, ask “What happens if the business fails to adequately address this factor?” At this point, begin to help them differentiate between factors which will result in sub-optimal performance and those which will result in outright failure. In many colleges/universities, for example, offering a top quality program may not be necessary, while ensuring that each graduate has a job offer upon graduation may be.

46 Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio. Piensa en términos globales. Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto. This slide has been placed at this point in the sequence (after students have identified critical success factors for a business with which they are familiar) primarily as a “reward” so that they may confirm their learning. It also, in light of the progress of both Microsoft and Compaq, makes a good discussion piece. If students have not learned well, they may argue for example, that it is essential for Microsoft and Compaq to produce products of particularly high quality.

47 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Pocos empleados, pero productivos. Ventaja competitiva: bajo coste Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

48 Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

49 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

50 Vuelos regulares frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos. Vuelos regulares frecuentes y fiables

51 Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

52 Aprovechamiento del avión al máximo
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga. Aprovechamiento del avión al máximo

53 Pocos empleados, pero productivos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes. Pocos empleados, pero productivos.

54 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Ventaja competitiva: bajo coste. Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

55 Sistema de actividades de Vanguard
Amplia gama de fondos mutuos, exceptuando a algunas categorías de fondos. Cargar al cliente con sólo pequeños gastos. Gestión eficiente de las inversiones que ofrece buenos resultados. Control de coste estricto. Comunicación y directa con el cliente y formación. Distribución directa.

56 Cómo funciona Si hay ventaja competitiva se puede alcanzar
Las distintas competencias afectan a Meta de la empresa Estrategia de mercado Decisiones del área funcional This slide can be used to tie coverage of Chapter 2 together. Decisiones Decisiones de Decisiones de mercado operaciones de fin./ cont.