Abril, 2012

Fases Razones Estrategias Posiciones Mirar Relacionar Visualizar Valor Cambio Continuidad

Fase 0 Entienda las verdaderas razones que (lo) impulsan a embarcarse en un programa tan comprometido como éste.

Piense en el Propósito de su programa. Descríbalo y escríbalo de tal manera que se convierta en un impulsor de su acción. Visualice los resultados que quiere observar como resultado de su intervención. Escriba al menos dos de ellos. Comparta con un colega sus notas. Escuche sus opiniones y vea cómo si puede incluirlas, literalmente o luego de adaptarlas. Fase 0 > Ejercicio  20’

Fase 1 Comparta, comunique y asegúrese de que se entienda – en cascada - el Intento Estratégico y los Objetivos su Grupo / Empresa

Piense en 3 opciones posibles para (re)transmitir / bajar/ compartir en cascada la estrategia corporativa con el personal. ¿Con qué argumentos o herramientas necesitaría contar para poder vender el programa – a la Dirección- como un tema de negocios (porque impacta en resultados), no de Recursos Humanos? Liste un par de ellos. Fase 1 > Ejercicio  20’

Fase 2 Establezca qué posiciones críticas, deberán ser cubiertas con Talento

¿Qué estrategia utilizaría para influir en responsables de línea que no terminan de captar la esencia, beneficios y responsabilidades del programa? Fase 2 > Ejercicio  20’ Comparta sus estrategias por grupos; capture feedback.

Fase 3 Identifique ‘quién es quién’ en su pool actual de colaboradores

MOTIVADORES ESTILOS DE COMPORTAMIENTO 10

¿Qué barreras u obstáculos se interpondrían entre usted y su objetivo, si decidiera darle feedback personal a cada empleado en cuanto a los resultados obtenidos en pruebas psicométricas y/o conductuales? Fase 3 > Ejercicio  20’ Utilice los siguientes cuatro pasos para modificar la resistencia al cambio. Muestre resiliencia (flexibilidad) para ajustar el programa a medida que lo brinda:

Fase 3 > Ejercicio  20’

Fase 4 Relacione ‘posición  persona

¿Qué tradiciones, aspectos implícitos de la cultura o creencias personales limitarían su posibilidad de discutir, con los responsables de línea, aspectos clave y/o ‘potencial’ futura de un miembro de su equipo? Fase 4 > Ejercicio  20’ Comparta dichos componentes con los asistentes. ¿Hay similitudes entre su visión y la de ellos?

Fase 5 Comience a armar el borrador del Cuadro de Sucesiones y Reemplazos

Si tuviera que abandonar cualquier mecanismo formal actual para designar sucesores, ¿qué estaría perdiendo? Fase 5 > Ejercicio  20’ Si ‘bajara la línea’ de que a partir de mañana se utilizará un procedimiento formal para el reemplazo de vacantes, ¿qué beneficio le traería a la organización?

Fase 6 Retenga a su gente más valiosa, buscando que, los que aún no lo son, lo sean; y que los que agregan valor, encuentren motivos para quedarse…

¿Qué mecanismos o herramientas de retención se le ocurriría utilizar con aquellos que tuvieran ‘alto talento’ (según el reporte de la herramienta utilizada)? Fase 6 > Ejercicio  20’ Comparta sus estrategias y capture feedback. Consolide y resuma.

Fase 7 Implemente los cambios

¿Qué indicadores utilizaría para monitorear los cambios que resultan de su intervención? Fase 7 > Ejercicio  20’ Junto a otras dos personas, acuerden 3 ó 4 indicadores que servirían para medir el impacto de este programa. Cuantifiquen su valor para la organización.

Fase 8 Haga Seguimiento y un Análisis de Indicadores

¿Cómo, cada cuánto tiempo y ante quién, piensa que sería necesario presentar los indicadores mencionados? Fase 8 > Ejercicio  20’

Centros de Acción

Preguntas Envíenme preguntas o déjelas en el Blog; Compartan sus avances de la implementación con el resto de los colegas; Cuéntenme cómo esto les ayudó a ‘arrancar’ con el proceso. Y mejoren el modelo! PLAN DE ACCIÓN

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