Grupos efectivos y trabajo de equipo Capítulo diez Grupos efectivos y trabajo de equipo

Esquema del capítulo diez Fundamentos del comportamiento del grupo Grupos formales e informales Roles de los grupos El proceso de desarrollo del grupo Roles de los miembros del grupo Normas Equipos, confianza y trabajo en equipo Un equipo es mucho más que un mero grupo Confianza: un elemento clave para el trabajo de equipos Los equipos autoadministrados Los equipos virtuales

Esquema del capítulo diez (continuación) 10-1b Esquema del capítulo diez (continuación) Factores que obstaculizan la efectividad de grupos y equipos Pensamiento grupal Holgazanería social

Funciones de los grupos formales 10-2 Table 10-1 Funciones de los grupos formales Funciones de la organización Funciones del individuo Realizar tareas complejas, interde- pendientes, que están más allá de las capacidades de los individuos. 2. Generar ideas y soluciones nuevas o creativas. 3. Coordinar las actividades interdepartmentales. 4. Proporcionar un mecanismo que resuelva los problemas en el caso de problemas complejos que requieren de información y evaluaciones diversas. 5. Implantar decisiones complejas. 6. Socializar y entrenar a los novatos. Satisfacer la necesidad de afiliación del individuo. Desarrollar, reforzar y confirmar la autoestima del individuo y su sentido de identidad. 3. Dar al individuo la oportunidad de probar y compartir sus percepciones de la realidad social. 4. Disminuir la angustia del individuo y su sentimiento de inseguridad e impotencia. 5. Proporcionar un mecanismo para resolver problemas, tanto personales como interpersonales.

Teoría de las cinco etapas del desarrollo del grupo de Tuckman Figure 10-1 Teoría de las cinco etapas del desarrollo del grupo de Tuckman Actuar Normar Disolver Atacar Regreso a la independencia Formar Dependencia/ interdependencia Independencia

10-3b Figure 10-1 Teoría de las cinco etapas del desarrollo del grupo de Tuckman (continuación) Formar Atacar Normar Actuar Cuestiones individuales “¿Cómo encajo yo?” “Qué papel tengo aquí?” “¿Qué esperan los otros que yo haga?” “¿Cómo puedo desempeñar mejor mi rol?” Cuestiones de grupo “¿Por qué esta- mos aquí?” “¿Por qué nos peleamos por quién tiene el mando y quién hace qué?” ¿Podemos po- nernos de a- cuerdo en los roles y el trabajo del equipo?” “¿Podemos desempeñar el trabajo correc- tamente?”

Roles de la tarea y de mantenimiento Table 10-2 Roles de la tarea y de mantenimiento Roles de la tarea Descripción Iniciador Sugiere metas o ideas nuevas Buscador/proporcionador de información Aclara las cuestiones clave Elaborador Propicia mayor entendimiento Coordinador Reúne ideas y sugerencias clave Orientador Mantiene el curso del grupo dirigido hacia la o las metas establecidas Evaluador Comprueba los logros del grupo Energizador Impulsa al grupo para que siga avanzando o logre más Técnico de procedimientos Cumple obligaciones de rutina Registrador Cumple la función de “memoria del grupo”

Roles de la tarea y de mantenimiento (continuación) 10-4b Table 10-2 Roles de la tarea y de mantenimiento (continuación) Roles de mantenimiento Descripción Alentador Fomenta la solidaridad del grupo Armonizador Media los conflictos recurriendo a la reconciliación o el humor Conciliador Ayuda a resolver el conflicto reuniéndose con otros a “medio camino” Portero Fomenta la participación de todos los miembros del grupo Fijador de normas Evalúa la calidad de los procesos del grupo Comentarista Registra los comentarios de los procesos/dinámica del grupo Seguidor Es un público pasivo

10-5 Normas sociales Norma: “Una actitud, opinión, sentimiento o acción compartida por dos o más personas que rige su comportamiento”. Por qué se aplican las normas Ayudan a la organización o al grupo a sobrevivir Aclaran o simplifican las expectativas conductuales Ayudan a las personas a evitar situaciones embarazosas Aclaran los valores centrales y la identidad única de la organización o el grupo

10-6 Equipos Equipo: “Unas cuantas personas que tienen habilidades que se complementan, las cuales están dedicadas a un propósito, metas de desempeño y un enfoque comunes, respecto a los cuales asumen una responsabilidad recíproca”. La evolución de un equipo Un grupo de trabajo se vuelve un equipo cuando: El liderazgo se convierte en una actividad compartida. La responsabilidad asumida pasa de ser algo estrictamente individual, a algo individual y colectivo. El grupo desarrolla su propio propósito o misión. Resolver problemas se vuelve una forma de vida y no una actividad de medio tiempo. La eficacia es medida al tenor de los resultados y los productos colectivos del grupo.

10-7 Confianza Confianza: “Fé recíproca en las intenciones y el comportamiento de la otra parte”. Cómo crear confianza Comunicación (tener informado a todo el mundo; dar retroinformación; decir la verdad). Apoyo (estar disponible y ser asequible). Respeto (delegar; saber escuchar). Justicia (dar crédito a quien lo merece; evaluar el desempeño objetivamente). Ser previsible (ser consistente; guardar las promesas). Competencia (demostrar buen sentido comercial y profesionalismo).

Evidencia de encuestas: lo que administran los equipos autoadministrados 10-8 Porcentaje de compañías que dicen que sus equipos autoadministrados realizan estas funciones administrativas por su cuenta. Programar las asignaciones de trabajo 67% Trabajar con clientes externos 67 Realizar capacitación 59 Establecer metas/cuotas de producción 56 Trabajar con proveedores/vendedores 44 Comprar equipo/servicios 43 Preparar presupuestos 39 Evaluar el desempeño 36 Contratar a compañeros de trabajo 33 Despedir a compañeros de trabajo 14 Source: Adapted from “1996 industry Report: What Self-Managing Teams Manage,” Training, October 1996, p. 69

¿Qué tan autónomo es su grupo de trabajo? 10-9 Hands on Exercise ¿Qué tan autónomo es su grupo de trabajo? ¿Qué tan buena es la calificación de autonomía de su grupo en comparación con las calificaciones de sus compañeros de clase? ¿Qué vínculo existe entre la calificación de autonomía de su grupo y su satisfacción laboral personal? ¿La autonomía del grupo de trabajo puede llegar demasiado lejos? Explique. ¿Por qué los administradores se resisten con frecuencia a pasar a los equipos autoadministrados? ¿Qué se puede y se debe hacer para que los administradores apoyen a los equipos auto- administrados?

Síntomas del pensamiento colectivo grupal 10-10 Síntomas del pensamiento colectivo grupal Invulnerabilidad Moralidad inherente Racionalización Visión estereotipada de la oposición Autocensura Ilusión de unanimidad Presión de los compañeros Defensas mentales

10-11 Habilidades y mejores prácticas: Cómo evitar el pensamiento colectivo grupal Todo miembro del grupo es un evaluador crítico Evitar las decisiones preconcebidas Distintos grupos exploran los mismos problemas Recurrir a discusiones de subgrupos y a expertos del exterior Asignar el papel de abogado del diablo Reconcebir el consenso