TEORIAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO.

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1 TEORIAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

2 PRIMERA TEORIA: MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
PROPUSO QUE LA REALIZACION EFECTIVA DE UN GRUPO DEPENDE DEL ENLACE ADECUADO ENTRE EL ESTILO DE INTERACCION DEL LIDER CON SUS SEGUIDORES Y EL GRADO EN QUE LA SITUACION LE PERMITE CONTROLAR E INFLUIR CIERTO ESTILO DE LIDERAZGO PUEDE SER MAS EFICAZ EN DIFERENTES SITUACIONES

3 PRIMERA TEORIA: MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
¿QUE ESTILOS DE LIDERAZGO COMBINAN ADECUADAMENTE CON LOS DIFERENTES TIPOS DE SITUACION? FIEDLER PROPUSO QUE LA CLAVE DEL ÉXITO DEL LIDERAZGO ERA EL ESTILO DE LIDERAZGO BASICO DE UN INDIVIDUO, YA SEA ORIENTADO A LAS TAREAS U ORIENTADO A LAS PERSONAS Y LAS RELACIONES. FIEDLER SUPONE QUE EL ESTILO DE LIDERAZGO DE UNA PERSONA SIEMPRE ES EL MISMO SIN IMPORTAR LA SITUACION LA PROPUESTA ES QUE DESPUES DE EVALUAR Y DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO DE LA PERSONA ES NECESARIO DETERMINAR LA SITUACION EN LA QUE SE DESEMPEÑA CON EL PROPOSITO DE QUE CONCUERDE CON EL ESTILO DEL LIDER?

4 FACTORES QUE DETERMINAN LA SITUACION DEL LIDER
1. RELACIONES ENTRE EL LIDER Y EL PERSONAL: º GRADO DE CONFIANZA º RESPETO DEL PERSONAL POR EL LIDER 2. ESTRUCTURA DE TAREAS: º FORMALIDAD EN LAS ASIGNACIONES DE TRABAJO º PROCEDIMIENTOS BIEN ESTABLECIDOS º PODER DE POSICION 3. GRADO DE INFLUENCIA DEL LIDER SOBRE ACTIVIDADES BASADAS EN EL PODER: º CONTRATACIONES, DESPIDOS, PROMOCIONES, AUMENTOS DE SALARIO

5 FIEDLER CONCLUYE: QUE LOS LIDERES ORIENTADOS HACIA LAS TAREAS TENIAN MEJOR DESEMPEÑO EN SITUACIONES MUY FAVORABLES O MUY DESFAVORABLES RELACIONES TUVIERON MEJOR DESEMPEÑO EN SITUACIONES MODERADAMENTE FAVORABLES

6 POR LO TANTO SEGÚN FIEDLER EXISTEN DOS FORMAS DE MEJORAR LA EFICACIA DE UN LIDER
1. CONTRATAR O ASIGNAR UN NUEVO LIDER CUYO ESTILO CONCUERDE MEJOR CON LA SITUACION 2. CAMBIAR LA SITUACION PARA HACERLA CONCORDAR CON EL ESTILO DEL LIDER

7 ESTO SE PUEDE LOGRAR REESTRUCTURANDO LAS TAREAS O AUMENTANDO O DISMINUYENDO EL PODER QUE EL LIDER TIENE SOBRE LOS FACTORES DE INFLUENCIA BASADAS EN EL PODER, COMO CAPACIDAD DE DAR AUMENTOS DE SALARIO, PROMOCIONES, ETC.

8 CRITICA AL MODELO: QUIZA SEA POCO REALISTA SUPONER QUE UNA
PERSONA NO PUEDE CAMBIAR SU ESTILO DE LIDERAZGO PARA ADAPTARSE A LA SITUACION LOS LIDERES TIENEN LA CAPACIDAD DE CAMBIAR ESTILOS Y DE HECHO LO HACEN PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE UNA SITUACION PARTICULAR LO QUE NO SE PUDO OBJETAR DE ESTE MODELO ES QUE EL ESTILO DE LIDERAZGO EFICAZ NECESITA REFLEJAR LOS FACTORES SITUACIONALES

9 SEGUNDA TEORIA: LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
(PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD) TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (TLS) EL LIDERAZGO EXITOSO SE LOGRA SELECCIONANDO EL ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO, EL CUAL DEPENDE DEL GRADO DE DISPOSICION DE LOS SEGUIDORES RELACIONADO CON LOS SEGUIDORES: SON LOS SEGUIDORES QUIENES ACEPTAN O RECHAZAN AL LIDER. SIN IMPORTAR LO QUE HAGA EL LIDER, SU EFICACIA DEPENDE DE LAS ACCIONES DE SUS SEGUIDORES

10 SEGUNDA TEORIA: LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
RELACIONADO CON LA DISPOSICION: SE REFIERE AL GRADO EN EL QUE LAS PERSONAS TIENEN LA HABILIDAD Y EL DESEO DE REALIZAR UNA TAREA ESPECIFICA HERSEY Y BLANCHARD PROPONEN CUATO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECIFICOS

11 CUATO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECIFICOS
1. LIDERAZGO BASADO EN LA INFORMACION º ALTO EN TAREAS Y BAJO EN RELACIONES º EL LIDER DEFINE LOS ROLES Y DICE A LAS PERSONAS QUE, COMO, CUANDO Y DONDE HARAN DIVERSAS TAREAS 2. LIDERAZGO BASADO EN LA VENTA º ALTO EN TAREAS Y ALTO EN RELACIONES º EL LIDER TIENE UN COMPORTAMIENTO TANTO DE DIRECCION COMO DE APOYO

12 CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO ESPECIFICOS
3. LIDERAZGO BASADO EN LA PARTICIPACION º BAJO EN TAREAS Y ALTO EN RELACIONES º EL LIDER Y SEGUIDOR COMPARTEN LA TOMA DE DECISIONES º EL ROL PRINCIPAL DEL LIDER ES FACILITAR Y COMUNICAR 4. LIDERAZGO BASADO EN LA DELEGACION º BAJO EN TAREAS Y BAJO EN RELACIONES º EL LIDER PROPORCIONA POCA DIRECCION Y APOYO

13 LA PROPUESTA ES QUE ESTOS
ESTILOS DE LIDERAZGO DEBEN SER APLICADOS DE ACUERDO A LAS DIFERENTES ETAPAS DE DISPOSICION DE LAS PERSONAS QUE SON LAS QUE SIGUEN: D1. LAS PERSONAS NO TIENEN LA CAPACIDAD NI ESTAN DISPUESTAS A ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE HACER ALGO. NO SON COMPETENTES NI CONFIABLES

14 D2. LAS PERSONAS NO TIENEN LA CAPACIDAD, PERO ESTAN DISPUESTAS A LLEVAR A CABO LAS TAREAS QUE REQUIERE EL TRABAJO. SE SIENTEN MOTIVADAS, PERO CARECEN EN ESTE MOMENTO DE LAS DESTREZAS ADECUADAS D3. LAS PERSONAS TIENEN LA CAPACIDAD, PERO NO ESTAN DISPUESTAS A HACER LO QUE EL LIDER DESEA D4. LAS PERSONAS TIENEN LA CAPACIDAD Y ESTAN DISPUESTAS A HACER LO QUE SE LES PIDE

15 LA TLS CONSIDERA LA RELACION ENTRE
LIDER Y SEGUIDOR COMO LA QUE EXISTE ENTRE PADRE E HIJO, DEL MISMO MODO COMO LOS PADRES RENUNCIAN AL CONTROL CONFORME LOS HIJOS SE VUELVEN MAS MADUROS Y RESPONSABLES, ASI TAMBIEN DEBEN HACERLO LOS LIDERES CONFORME LOS SEGUIDORES ALCANZAN NIVELES ALTOS DE DISPOSICION, EL LIDER RESPONDE NO SOLO A SEGUIR DISMINUYENDO EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES SINO A SEGUIR DISMINUYENDO EL COMPORTAMIENTO DE LAS RELACIONES

16 ESTE MODELO RECONOCE LA IMPORTANCIA DE LOS SEGUIDORES Y
AGREGA LA LOGICA DE QUE LOS LIDERES PUEDEN COMPANSAR LAS LIMITACIONES EN HABILIDAD Y MOTIVACION DE SUS SEGUIDORES CRITICA AL MODELO: LA METODOLOGIA PARA MEDIR EL GRADO DE DISPOSICION DE LAS PERSONAS LO CUAL PUEDE CAMBIAR POR DIVERSOS FACTORES

17 TERCER TEORIA: MODELO DE LA PARTICIPACION DEL LIDER
(VICTOR VROOM Y PHILLIP YETTON) ( 70s) RELACIONA EL COMPORTAMIENTO Y LA PARTICIPACION DEL LIDERAZGO CON LA TOMA DE DECISIONES SOSTIENE QUE: EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER DEBE ADAPTARSE PARA REFLEJAR LA ESTRUCTURA DE LAS TAREAS, YA SEA RUTINARIA, NO RUTINARIA O INTERMEDIA. VICTOR VROOM PHILLIP YETTON PHILIP YETTON