ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Recursos Humanos

ETAPAS: Identificar una necesidad o insatisfacción. Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio. Identificar y hacer visibles los recursos y proyectos necesarios para producirlo

ORIGEN DE LA CRISIS PROBLEMA INICIATIVA Mercados Productos RECONVERSIÓN Tamaño Ubicación REORGANIZACIÓN Eficiencia Procesos internos inexistentes o mal definidos REINGENIERIA

TEMA CENTRAL: Convencer y formar al cuerpo directivo, efectos de: años de bajo nivel de formación acostumbramiento a tolerar ineficiencias inercia en las decisiones, puede demorar el proceso de cambio varios meses y hasta años.

FACTORES NECESARIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN: Coordinación o trabajo en equipo Compromiso para llevar adelante el esfuerzo que exige la coordinación Adquisición de nuevas competencias, por ejemplo: visión sistémica, habilidades interpersonales, de negociación.

NO CONVIENE OLVIDAR QUE: La realidad consiste en sistemas de problemas. Los problemas de hoy son consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado. Comprender las interacciones permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo Repensar el tiempo y el poder de los procesos de reforzamiento. Nada crece para siempre: identificar y comprender los límites.

CAMPO DE FUERZAS ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO FUERZAS RESTRICTORAS IMPULSORAS INICIATIVAS CREENCIAS PROGRAMAS EMOCIONES

CAMPO DE FUERZAS ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO FUERZAS RESTRICTORAS IMPULSORAS REINGENIERIA BAJA CONFIANZA EQUIPOS / COMITÉS BAJO FACULTAMIENTO REORGANIZACIÓN COMUNICACIÓN POBRE TECNOLOGÍA ORIENTACION AL CP

CAMPO DE FUERZAS ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO FUERZAS RESTRICTORAS IMPULSORAS VISIBLE INVISIBLE CONSCIENTE INCONSCIENTE MEDIBLE DIFUSA APROPIABLE DISTRIBUIDA

PLANIFICACION TRADICIONAL (Lineal) Políticas de la Alta Gerencia Planes Gerenciales de Nivel Medio Planes de Nivel Operativo Ejecución por los operarios

GERENCIAR EL CAMBIO FASE DISEÑO Involucramiento Ideas Sentimientos Proceso de tiempo limitado Sentar ejemplo FASE IMPLEMENTACIÓN Compromiso Conductas Creencias Proceso continuo Vivir el ejemplo

El que crea que un director ejecutivo puede impulsar este tipo de cambio se equivoca. Richard Teerlink, Harley- Davidson Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organización de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puñado de personas en la cumbre. Charles Szulak, Ford Motor

Lo que no entienden los que insisten en que la dirección imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente. Bill O´Brien, Hannover Insurance Mi visión no es importante para vos. La única visión que te motiva es la tuya. El proceso “visionario” es un proceso de indagación acerca del futuro que deseamos crear y no un proceso de persuasión.

ELEMENTOS CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN Liderazgo Faculta- miento Alineación Recursos Plan de acción Transfor- mación Faculta- miento Alineación Recursos Plan de acción Confusión Liderazgo Alineación Recursos Plan de acción Ansiedad Liderazgo Faculta- miento Recursos Plan de acción Desgaste Liderazgo Faculta- miento Alineación Plan de acción Frustración Liderazgo Faculta- miento Alineación Recursos Arranques en falso

Los retos: “No tenemos tiempo para eso” “No tenemos ayuda” “Esto no es pertinente” “No cumplen lo que prometen” “Esto de aprender es…”

Los retos: “Esto no está funcionando” “Nosotros lo estamos haciendo bien / Ellos no nos comprenden” “No van a largar el poder” “Seguimos inventando la rueda” “¿A donde vamos? ¿Para que estamos aquí?”

¿POR DONDE COMENZAR ? Círculo de preocupación Círculo de influencia NIVEL INDIVIDUAL Círculo de preocupación Círculo de influencia ENFOQUE DE ADETRO HACIA FUERA Todas las personas tienen ambitos de preocupación, su circulo de influencia representa el area dentro de su círculo de preocupación dode cada individuo puede hacer una diferencia. Los LIDERES EFECTIVOS trabajan dentro de su circulo de influencias para luego expandirlo.

Círculo de Influencia incluye aquellas cosas sobre las que usted pude hacer algo. Círculo de preocupación incluye aquellas cosas sobre las que usted no puede hacer nada al respecto.

La vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo La vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo. La verdad es que nuestras faltas están siempre presentes, dígase lo que se diga, y si uno trata de esconderlas a la vista de los empleados, destruye su capacidad de ser consecuente. Si no tiene un compromiso fundamental de decir la verdad no puede dirigir. Y decir la verdad es mucho más difícil que simplemente no mentir. Phil Carroll, Shell Oil

El modo más efectivo para modificar el comportamiento es poner a las personas en un nuevo contexto organizacional que le exige nuevos roles, responsabilidades y nuevos modos de interrelacionarse. Un nuevo contexto organizacional que impacta directamente en su trabajo del día a día y no queda en abstracciones como liderazgo, participación, cultura.

POR ESTA RAZÓN... las transformaciones exitosas son aquellas que se enfocan en el trabajo. los jefes de unidades y de departamentos están en óptimas condiciones para iniciar una transformación porque no consumen energías en modificar la estructura formal y los sistemas -no tienen facultad para hacerlo- sino que crean grupos ad hoc para resolver los problemas concretos de trabajo. los cambios exitosos generalmente comienzan en lugares periféricos y no en los cuarteles centrales de la organización.(Jack Welch – GE)

SEIS PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO 1º Paso: Movilizar el compromiso con el cambio identificando un problema de “negocio”. 2º Paso: Desarrollar una visión compartida sobre cómo organizarse para ser efectivos pero sin modificar la estructura y los sistemas formales.

3º Paso: Fomentar el consenso en torno a la nueva visión y las competencias necesarias para llevarla a cabo. 4º Paso: Diseminar el cambio a todos los departamentos relacionados pero dejar que cada uno reinvente la rueda.

5º Paso: Institucionalizar el cambio a través de políticas, sistemas y estructuras. El equipo ya identifica cuáles son sus requerimientos de información y coordinación. 6º Paso: Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen en el proceso de transformación. El objetivo del cambio es crear una organización capaz de aprender y de adaptarse.

ROL DE LA ALTA GERENCIA Exigir altos estándares de desempeño como herramienta para crear un mercado para el cambio. Utilizar unidades exitosamente revitalizadas como modelos para toda la organización. Establecer planes de carrera para fortalecer el desarrollo del liderazgo: ubicar a las personas en aquellas unidades que exigen determinadas habilidades para que las aprendan.

PRINCIPIOS GERENCIALES conciencia de la realidad la capacidad de aprender constituye una ventaja competitiva suprema y sostenible encontrar placer en el cambio rapidez para capitalizar el cambio medir el progreso John Welch – ex CEO GE CO., Reunión Anual 2000 de GE Co.

Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente –y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción-, es su verdadera ventaja competitiva. Jack Welch

Hay, naturalmente, hombres de una excepcional energía, vitalidad y ambición, que eligen espontáneamente el ritmo más rápido, que establecen sus propias normas y que trabajan duro; incluso, a veces, contra sus mismos intereses. Pero estos pocos hombres nada comunes, sólo sirven de contraste para resaltar la tendencia natural de la mayoría. F. Taylor