Anexo - BSC Selección de Conceptos BSC: Formulación Estratégica con Balanced Scorecard - Componente Metodológico - Al usar esta presentación o parte de ella, agradeceremos citar como fuente: “M+S = Metodologías + Sistemas”. Para mayor conocimiento ver el BLOG: www.metodologias.org. oooooo

Componente Metodológico: Formulación Estratégica con Balanced Scorecard (BSC) Problemas típicos que enfrenta. Se ha desarrollado un Plan Estratégico complejo, con exceso de documentación y cuya estructura dificulta el control de avance y el control del contenido. No se cuenta con pautas metodológicas para traducir la información del actual plan estratégico a la terminología del modelo Balanced Scorecard y a la vez validar su contenido. No se cuenta con un plan estratégico por falta de tiempo para elaborarlo y falta de conocimiento sobre la manera de simplificar esta tarea. Entregables (Formatos) principales. Mapa Estratégico. Matriz Estratégica. Ficha de Indicador – Definiciones Generales. Ficha de Iniciativa – Definiciones Generales. Ver detalles en el Anexo respectivo del CD adjunto al presente documento. 5.7cm x 7.35cm oooooo

BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas. Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves del Planeamiento Estratégico y sobre todo de la Implantación y el Control Estratégicos. Sin embargo no cubre el 100% del área de conocimiento llamado Gestión Estratégica. Su principal éxito: poner énfasis en el Control Estratégico, y no sólo en el Planeamiento Estratégico. Sus autores, Kaplan y Norton no prescriben una Metodología. oooooo

¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos herramientas de gestión en una 1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia 2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo. oooooo

¿Qué ventajas tiene este tipo de modelo? Formato: Mapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control). Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC. ¿Qué ventajas tiene este tipo de modelo? oooooo

Perspectivas básicas y secuencia de influencia (nombres didácticos) Personal Interna Clientes Resultados Inductores Resultados Los resultados en Personal, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan resultados apreciables por los Clientes. La mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados. Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personal = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u otros nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro) oooooo

Se puede tener buenos frutos a la vez que las raíces son atacadas por una plaga resultados El BSC ayuda a tener una visión integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el éxito. No debemos enfocarnos únicamente en el “bottom line” o resultados finales (los frutos del árbol). Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las raíces e inclusive la calidad de la tierra y del abono). El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestión de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales). Inductores oooooo

Formato: Matriz Estratégica - Visión global de “La Triada Esencial” ¿existe vinculación directa entre Indicadores e Iniciativas? oooooo

Formato: Ficha de Indicador – Definiciones Generales Este encabezado es parte de una Ficha que incluye parámetros relativos a los valores Meta del indicador (periodos, plazos, valores mínimos, semaforización). La primera tarea del Responsable de Indicador es coordinar la definición de dichos parámetros. oooooo

Formato: Ficha de Indicador oooooo

Formato: Ficha de Iniciativa – Definiciones Generales Este encabezado es parte de una Ficha que incluye parámetros en relación a los Hitos / Fases de la Iniciativa (Plazos, Pesos, Responsables, etc.). Dicha Información completa como parte de los procedimientos iniciales de Gestión de Proyectos. La primera tarea del Responsable de Iniciativa es coordinar la definición de dichos parámetros. oooooo

Formato: Ficha de Iniciativa Esta Ficha esta concebida para propiciar la definición evolutiva de los Resultados y los Hitos o Fases de un Proyecto. Sí se exige definir los Resultados Finales, Al final de la Ficha hay 2 Hitos que permiten dicha definición por Etapas, salvo para la última de ellas, o cuando existe una sola Etapa. oooooo

El Plan Estratégico aplicando BSC Estos Formatos también se van llenando mediante trabajo de equipo en los Talleres de Planeamiento Estratégico. Puede haber versiones intermedias al incluir únicamente las Fichas de Iniciativa y de Indicador para los elementos totalmente definidos y sobre los cuales hay total consenso y claridad respecto a que deben ser implementados. Plan Estratégico 20014-2018 Agoato 2008 oooooo

Software simple para Control Estratégico 1 4 3 2 Mapa Estratégico Ficha de Objetivo Ficha de Indicador Ficha de Iniciativa Al inicio no es necesario un software especializado, basta uno en hojas electrónicas para impulsar el cambio cultural necesario. 1 2 3 4 oooooo

Cada vuelta se cierra usualmente por Plazo Vencido (Time Box) El proceso Interativo e Incremental y como se va construyendo “La Triada Esencial” Cada vuelta se cierra usualmente por Plazo Vencido (Time Box) Definir Iniciativas Definir Objetivos Inicio Definir Indicadores oooooo

Objetivos e Indicadores Como todo Proceso Creativo, la secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental Visión 1. Nuestra técnica: Empezar por los OBJETIVOS. Misión y Valores La Triada Esencial Síntesis Estratégica 1 2 2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de los Objetivos (Opcional). 3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos Temas Estratégicos 6 3 7 1. Objetivos 2. Indicadores 3. Iniciativas Objetivos e Indicadores 4 5 Iniciativas En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable. Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global. No sería extraño tener que regresar inclusive a corregir aspectos de la Visión y Misión. oooooo

Ejemplo: La Intencionalidad puede expresarse a través de Objetivos o de Indicadores Alternativa 1: Definir Objetivos que apoyen el cumplimiento de un Objetivo. Sin embargo puede que estos dos Objetivos sean muy simples y no sea conveniente ubicarlos en el Mapa Estratégico. Alternativa 2: Definir un ”Indicador Efecto” por cada Objetivo de apoyo y asignarlos como “Indicadores Causa” al Objetivo que sí aparecerá en el Mapa Estratégico. oooooo

Ejemplo: La Intencionalidad puede expresarse a través de Objetivos o de Iniciativas Alternativa 1: Definir Iniciativas que apoyen el cumplimiento de un Objetivo. Sin embargo puede que estos dos objetivos sean muy simples y no sea conveniente ubicarlos en el Mapa Estratégico. Alternativa 2: Definir una Iniciativa por cada Objetivo de apoyo y asignarlas al Objetivo que sí aparecerá en el Mapa Estratégico. oooooo

Bibliografía AMAT, O (2002). “El EVA y el Cuadro de Mando Integral”. En EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma. Cap. 10. Págs. 127-142. DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48. [Online]. http://www.e-deusto.com/frontal/deusto/entrevistas2.asp?cod=20 (12756). KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). “Mapas estratégicos”. En Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. Capítulo 2. Págs. 57-91. (11829). KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997) “¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?”. En Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Capítulo 2, Págs. 34 - 54. (7495). KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). “Creación de la organización focalizada en la estrategia”. En La organización focalizada en la estrategia. España: Ediciones Gestión 2000. Capítulo 1. Págs. 13 – 41. OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) “El proceso de creación de un cuadro de mando integral”. En Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000. Capítulo 3, Págs. 5–99 (10121). oooooo