Benchmarking y Balance Scorecard Ing. Elluz Rivero

Benchmarking - aprendizaje QUÉ APRENDER Y ADAPTAR PRIORIDAD DE MEJORA APLICAR MEJORAS BENCHMARKING CÓMO

Benchmarking - cambio C A M B I O C O I M N P E C T R I E M M E V J O D A B E N C H M A R K I G I N C R E M T A L C A M B I O M E J O R A

Benchmark Benchmarking Mejor práctica DEFINICIONES Standard de excelencia, considerado como “el mejor”, con el cual compararse. Benchmarking Proceso sistemático y continuo para: (a) Identificar el punto de referencia (benchmark), (b) Compararse con él, (c) Identificar las prácticas o métodos que permitan a quien lleva a cabo las actividades de benchmarking convertirse en “el mejor”. Mejor práctica Es el proceso reconocido como más eficaz y eficiente para producir un determinado output

El modelo de Benchmarking

El Modelo de benchmarking NOSOTROS F A C T O R E S I ¿Qué procesos son críticos? ¿Cómo lo hacemos? F A C I L T D O R E S Internos D E X I T O Q1 Q2 A G E N T S ANALISIS DE DATOS Q3 Externos Q4 ¿Quiénes Son los mejores? ¿Cómo lo hacen? ELLOS

Planificación (Q1) NOSOTROS ANALISIS DE DATOS El objetivo de esta fase es determinar el objeto de Benchmarking ¿Qué procesos son críticos? F A C T O R E S I Q1 D E X I T O ANALISIS DE DATOS Son aquellas características, condiciones, variables o parámetros del negocio en las que hay que ser especialmente bueno, o son críticas, porque gestionadas adecuadamente inciden directamente en la satisfacción del cliente y, por consiguiente, determinan el éxito o fracaso del negocio en su conjunto. Afectan al nivel competitivo de la empresa Elegir los procesos en función de los Factores Críticos de Éxito. Consensuar las medidas de eficacia y eficiencia para identificar el mejor (indicadores).

Obtención de datos - 1 (Q2) El objetivo de esta fase es la recolección de datos internos y preparar la recogida de datos externos NOSOTROS ¿Cómo lo hacemos? F A C I L T D O R E S Internos Q2 A G E N T S ANALISIS DE DATOS Documentar los procesos propios Obtener los resultados de las medidas Definir preguntas para la identificación de resultados y agentes Contestar las preguntas

Documentar los Procesos Características de un proceso Misión perfectamente definible Fronteras claras Secuencia de etapas o acciones claramente integrables Medidas identificables -Qué - Para qué - Para quién -Entradas y salidas concretas -Subprocesos -Cantidad - Calidad – Costo - Entrega PROCESO Nos sirven para encontrarlos y compararlos posteriormente

Niveles de proceso Proceso de Servicio gestión QUÉ SE HACE Rutas Cierre Diagrama de flujo gestión Subproceso de Instrucciones operativas QUÉ SE HACE CÓMO SE

Proceso de hacer un regalo de reyes - Nivel 1 G U I A S I M P O R T A N T E S Fecha Presupuesto Regalo a realizar MISION: Escoger, comprar, envolver y entregar un regalo para mi madre, para hacerla feliz con él, el día de Reyes. Regalo entregado FAMILIAR MAMA Publicidad Petición producto + dinero Producto facilitado Papel de embalaje Petición de sugerencias Sugerencias Empresas Tienda Almacén Familiares y amigos R E C U R S O S Proceso de hacer un regalo de reyes - Nivel 2 (Subprocesos) ESCOGER REGALO COMPRAR ENVOLVER ENTREGAR Publicidad Petición producto + dinero Producto facilitado Papel de embalaje Petición de sugerencias Sugerencia Presupuesto Fecha Regalo escogido comprado a envolver envuelto a entregar entregado Regalo a realizar FAMILIAR MAMA

Proceso de hacer un regalo de reyes - Nivel 3 (Instrucciones operativas) Flujograma Representación gráfica del procedimiento: instrucciones operativas necesarias para llevar a cabo las actividades inherentes a un proceso

Obtención de datos - 2 (Q3) F A C T O R E S I D E X I T O ANALISIS DE DATOS Q3 Externos ¿Quién es el mejor? ELLOS Comparar indicadores Calcular los “gaps” o diferencias Encontrar los “benchmarks”

Q4 ANALISIS DE DATOS Externos ¿Cómo lo hacen? ELLOS A G E N T S F C I Análisis (Q4) El objetivo de esta fase es determinar el modelo a seguir y cuáles son sus agentes facilitadores. Tabular los datos Identificar diferencias Comparar procesos (3 niveles) Determinar agentes Visitas “in situ” Determinar los cambios

Los problemas Los beneficios Conocimiento encapsulado, es difícil compartir y transferir Las diferencias culturales Disponibilidad de datos para los indicadores Aprender sin caer en copiar o reproducir Falta de tiempo Falta de recursos asignados a la experiencia Problemas interdepartamentales (no se ve el trabajo como procesos) Motivar a las personas a partir del tercer mes Los beneficios Mejora la visión interna que tienen los empleados de la propia organización Vincula las relaciones causa-efecto de forma más global o sistémica La experiencia de benchmarking ha ayudado a mejorar la orientación estratégica de la organización Ayuda a detectar las competencias y habilidades básicas necesarias para el éxito Mejora las habilidades de las personas involucrados en el proceso, el benchmarking es una eficaz metodología de aprendizaje Mejora la gestión de los recursos y agentes facilitadores de los procesos Se intercambian conocimientos y experiencias personales útiles

¿Qué es el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral? xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Balance Scorecard Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias. xxxx cccc BBBB xzxzx jesus 17

BSC: una metodología para la gerencia con sentido estratégico Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Cómo opera la Metodología? El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? 19 19

BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA ACCIONISTAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas PERSPECTIVA ACCIONISTAS “Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precio Servicio Calidad “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” Tiempo de respuesta Productividad Costo/Ingreso APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Transformación Innovación Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales 21 21 21

Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas

“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”: FORMULACION (lo da la metodología) SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir) APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) “BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores

Gracias