Sistema Integral de Planificación Estratégica (SIPE) Aplicaciones prácticas para www.cncs.com.uy

Módulos del SIPE Módulo de Diagnóstico Módulo de Estrategia Módulo Comercial

Módulo de Diagnóstico “Una solución enfocada en la sistematización del diagnóstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, la definición de una estrategia de mejora y el detalle del impacto comercial que tendrá dicha estrategia”

Análisis FODA Definición de la Estrategia Caso ITT – Hartford

Matriz de ponderación:Amenazas y Oportunidades

Fortalezas y Debilidades

Estrategia de Inversiones de Recursos en un Negocio

Módulo de Estrategia Una metodología sistematizada, a través de planillas dinámicas. para poder definir claramente su negocio, manejar con destreza su portafolio de unidades de negocio, conocer la percepción de sus marcas y las de su sector en la mente de los consumidores, y definir dinámicamente la estrategia genérica de costos o diferenciación”

APLICACIONES MATRICIALES PARA LA DEFINICION DE NEGOCIOS Caso Cajeros automáticos MBA Mario R. Olsztyn

Matriz de Posicionamiento : Cajeros Automáticos UP Matriz de Posicionamiento : Cajeros Automáticos URO UP La comodidad y la rapidez son las necesidades mas acuciantes en el mercado. Practicidad y descongestión son las ofertas del Banco que son mas valoradas en relación a necesidades o expectativas a cubrir en el mercado. MBA Mario R. Olsztyn

MODELO MATRICIAL CAJEROS AUTOMATICOS EX ANTES MERCADO PRODUCTO TECNOLOGIA DEF. DE NEGOCIO Máquinas para transacciones bancarias automáticas DESCRIPTORES Bancos Cuenta propistas FISICO Modelos Secundarios con modificaciones para aplicaciones específicas “ Transacciones financieras automáticas confiables que brindan al cuenta propista disponibilidad, en todo tiempo y lugar, asegurado mediante adecuado servicio” Modelo básico, para transacciones financieras automáticas de alta confiabilidad y adecuado service VARIABLES PSIC. (Ni) Rapidez Disponibilidad Extensión tiempos Comodidad Accesibilidad Confianza IMAGINARIO (Ai) Facilitar Seguridad Practicidad Descongestión Cobertura PROCESOS Adecuado Service : Mantenimiento Recarga de dinero MBA Mario R. Olsztyn

Mapas Perceptuales Aplicaciones Prácticas Medierías

Valuación de los atributos por Canales de Venta – Medierías

MAPA PERCEPTUAL MEDIAS

Portafolio de Unidades de Negocio Aplicación Matricial Producto-Mercado (Ansoff)

EJEMPLOS DE LA MATRIZ DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS MBA Mario R. Olsztyn 5

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER ¿Liderago por costos o Liderazgo por Diferenciación ?

Aplicaciones de casos Feria Villa Biarritz

FERIA VILLA BIARRITZ

Módulo Comercial “Set de herramientas para manejar operativamente las estrategias de sus canales de venta, portafolio de productos y mix de precios”

Aplicaciones del Módulo Comercial Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces. Estrategias de Producto: set de matrices dinámicas que le permitirán: Elegir la mejor estrategia a aplicar, identificando la etapa del ciclo de vida de su producto. Tener la herramienta para evaluar el equilibrio de su portafolio de productos Lanzamiento de Productos: medición por áreas de la empresa mediante matrices aptitudinales para decidir la mejor alternativa de lanzamiento  Estrategia de Precios por Valor Percibido: establecer los precios de sus productos, en un equilibrio entre contribución marginal y percepción de sus clientes

Eficiencia de los canales de venta Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces Eficiencia de los canales de venta

Ejemplo de Aplicación : Caso electrodomésticos FUNCION Locales de venta Distribuidores Venta Minorista Venta a domicilio   Pje Pr. V.E. CONEXION 6 0.5 3 8 0.7 5.6 10 0.9 9 0.3 PROMOCION 1 0.8 5 4.5 0.2 2 COSTO DE DISTRIB. 1.6 7 6.3 MARGEN DE CONTRIBUCION 8.1 1.8 ACCESIBILIDAD 4.9 4 7.2 ESTRATEGIA 6.4 2.5 3.5 TOTALES V.E. 33.0 23.7 35 17

Estrategias de Producto Ciclo de Vida – Equilibrio del Portafolio de Productos

Estrategias de Producto Relevar y cuantificar (a través de un preguntómetro) los ocho factores que describen el comportamiento del producto (rentabilidad, cobertura de mercado, penetración aprendizaje, competencia, clientes, volumen de ventas, evolución tecnológica) Ponderar matricialmente el resultado final, para determinar la etapa del ciclo de vida del producto Asociar en correspondencia biunívoca el resultado de 2 con la matrices BCG(portafolio de productos) y Ansoff (Estrategia Producto – Mercado) Recomendar las acciones estratégicas a aplicar con su producto

Portafolio de productos equlibrado

ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

RELACION ENTRE BCG Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ejercicio de Aplicación : Matriz de BCG Una Cía de Equipo Industrial consta de 5 UEN , que se detallan: Usando el análisis BCG, determínese el estado de equilibrio del portafolio de productos de la Cía ¿Qué estrategias futuras deberían estudiarse, para cada UEN ? (Ansoff) UNE Vtas en MM (USD) No de Competidores Vtas en MM de los 3 más grandes Tasa de Crecimiento anual (%) A 0.5 8 0.7; 0.7; 0.5 15 B 1.8 22 1.6; 1.6; 1.0 18 C 2 14 1.8; 1.2; 1.0 7 D 3.8 5 3.2; 0.8; 0.7 4 E 10 2.5; 1.8; 1.7

Manejo numérico de la matriz BCG

Representación Gráfica del portafolio de negocios

¿Qué estrategias futuras deberían estudiarse, para cada UEN ? (Ansoff) UEN A : Producto incógnita, etapa : desarrollo , baja percepción /facturación creciente : estrategia de penetración de mercado UEN B :Producto estrella; etapa de crecimiento; percepción y facturación en aumento; consolidación del posicionamiento en el mercado UEN C y D: Producto Vaca Lechera ; etapa : madurez, alta percepción/máxima rentabilidad ; estrategia de desarrollo de nuevos mercados UEN E : Producto Perro; etapa : declinación; percepción en disminución, rentabilidad a la baja; estrategia de desarrollo de producto

Lanzamiento de Nuevos Productos Evaluación con aplicación de la Matriz Aptitudinal

EJEMPLO PRACTICO: CASO PETROLEO Y DERIVADOS Supongamos que la empresa “X” tiene como alternativas para introducción de nuevos productos las siguientes ideas A: Neumáticos B: Revestimientos plásticos para tapicería y decoración

“Matriz de Compatibilidad alternativa A” Cubiertas Variables de Comercia lización MUY BUENO (10) BUENO (8) REGULAR (6) MALO (4) Valor Esperado P V.E.   Producto 0.9 9 0.1 0.8 - 9.8 Precio 0.7 7 0.2 1.6 0.6 9.2 Canales de distribución 8 9.4 Publicidad 0.5 5 0.3 2.4 0.4 8.4 Promoción De Ventas Fuerza de 4 7.8 TOTAL 54.4

“Matriz de Compatibilidad alternativa B” Revestimientos Variables de Comercia lización MUY BUENO (10) BUENO (8) REGULAR (6) MALO (4) Valor Esperado P V.E.   Producto 0.8 8 0.1 0.6 - 9.4 Precio 0.9 9 9.8 Canales de distribución 0.3 3 0.4 3.2 0.2 1.2 7.8 Publicidad 0.5 2 2.4 7.4 Promoción De Ventas 4 1.8 6.6 Fuerza de 8.2 TOTAL 49.2

Comparando el comportamiento del área de comercialización para ambas alternativas resulta: VALORES MATRIZ EFICIENCIA RELATIVA CUBIERTAS (A) 54.4 90 % REVESTIMIENTOS (B) 49.2 82 %

RESUMEN ALTERNATIVAS VS AREAS   CUBIERTAS (A) Eficiencia Relativa REVESTIMIENTOS (B) COMERCIALIZACION 90 % 82% PRODUCCION 93 % 94 % FINANZAS 87 % 80 % ADMINISTRACION 95 % RECURSOS HUMANOS 92 % PROMEDIO 91.4 % ALTERNATIVAS AREAS

Ponderar la gravitación de cada área dentro del desarrollo de cada alternativa AREAS FACTOR DE PONDERACION COMERCIALIZACION 4 PRODUCCION 2 FINANZAS ADMINISTRACION 1 RECURSOS HUMANOS TOTAL 10

Evaluación final del comportamiento de la empresa en sus distintas áreas con relación a cada una de las ideas alternativas   CUBIERTAS (A) REVESTIMIENTOS (B) AREAS EFECTIV. POND. TOTAL COMER. 90 4 360 82 328 PROD. 93 2 186 94 184 FINAN. 87 174 80 160 ADMIN. 95 1 RRHH 92 TOTALES 907 855

Para decidir, pueden adoptarse los siguientes criterios: ·        Se elige la alternativa de mayor puntaje o índice relativo (en este caso la A) ·        Se toman aquellas alternativas que reúnan un índice absoluto de eficiencia de más de un valor mínimo preestablecido (Ej. : si ese valor mínimo fuera 0.8, entonces se elegirían en este caso ambas alternativas A y B)

Método del Valor Percibido Política de Precios Método del Valor Percibido

Lubricantes Producto: Lubricantes (1 litro) Precio Ponderado : $ 390 Atributos : Reducción del desgaste, economía de combustible, limpieza,preservación del motor, reducción de la fricción

Política de Precios: Ejemplo del Método de Valor Percibido Cálculo del valor Percibido de las marcas: Ancap : 40*0.2+50*0.1+60*0.15+60*0.25+80*0.3= 61 Shell: 60*0.2+50*0.1+70*0.15+60*0.25+70*0.3 = 63.5 Texaco : 55*0.2+50*0.1+65*0.15+55*0.25+60*0.3 =57.5 ESSO : 50*0.2+50*0.1+65*0.15+55*0.25+55*0.3 = 55 Valor Percibido Promedio = (61+63.5+57.5+55) /4 =59.25 VPM = 59.25 – Precio Promedio = $ 390 Precios de las Marcas A: (61*$390)/59.25 = $ 401.52 SH: (63.5*$390)/ 59.25= $ 417.97 T (57.5*$390)/ 59.25 = $ 378.48 E (55*$390)/59.25 = $ 362.03 ¿Qué debería hacer la marca Ancap si la Marca Shell baja su precio a $ 377?

Política de Precios: Ejemplo del Método de Valor Percibido Bajar el precio un 10% para mantener la relación Precio – Valor Percibido , y de esa forma no ser percibida como la más cara Aumentar su valor Percibido Promedio en la misma proporción al descenso del precio del competidor. Para ello debe de potenciar los atributos reducción del desgaste y limpieza respecto de su competidor Tomar el camino del medio bajando menos el precio (Ejemplo el 5%), que la Marca Shell, pero potenciando algo (Ej: 5 %) los atributos reducción del desgaste y limpieza respecto de su competidor